老品牌逆襲

威爾·諾沃塞德里克（Will+Novosedlik）里瓦·哈爾福什（Riwa+Harfoush）

有人說，品牌并不屬于公司，而是屬于客戶。他們還說，品牌就是一系列認知、記憶、聯(lián)想和感情無形地交織在一起，存在于那些形形色色的體驗者的腦海中。

客戶的確會以擁有者的口吻來談?wù)撈放疲何业暮谳˙lackberry），我的Burberry，我的Mac……但實際情況可能更復(fù)雜。品牌的創(chuàng)造者當(dāng)然“擁有”這些品牌，這是他們的商業(yè)資產(chǎn)；但與此同時，客戶也擁有這些品牌，他們買它，穿它，吃它，用它，喝它，或者玩它。然而對于將品牌推向市場的公司而言，品牌一旦失去了客戶的青睞，很快就會失去“收入驅(qū)動力”的價值。

品牌可能會因為過于順利而變得自滿。它們會背離自身的核心價值，疏遠自己的客戶，或者脫離自己的生存環(huán)境。隨后，它們要么作為沉睡的知識產(chǎn)權(quán)被束之高閣，要么被賤賣給清算者，而后者會把剩下的商品以地下室大甩賣的價格賣掉，榨干它們的最后一點價值。

好在曾經(jīng)紅極一時的品牌還會東山再起。有時候，品牌所有者會在一種新的市場形式或者新的細分市場中看到機會。在評估新環(huán)境時，他們會設(shè)法重建品牌與客戶的聯(lián)系。它們會通過講故事激發(fā)人們內(nèi)心深處隱藏的感情，會借助文化趨勢、新媒體運作方式，以及產(chǎn)品、服務(wù)或營銷創(chuàng)新來達到這一目的。說實話，每個人都喜歡這種王者歸來的故事。

在這些情況下，品牌得以復(fù)蘇，并在一群新客戶那里獲得了新生。最近我們對30多個品牌復(fù)興的故事展開了研究，探索并分析了那些著名品牌跌宕起伏的方式和原因。這其中雖然沒有神奇秘方，但是所有成功復(fù)興的故事中確有一些共同要素。

懷舊時代重建聯(lián)系

這個時代人們常常在懷舊上做文章：圖片及視頻分享應(yīng)用Instagram提供復(fù)古濾鏡效果，以及罐裝食品的再度流行。為滿足這種情感需求，一些品牌又重新啟用了塵封已久的宣傳詞、標(biāo)識、字體以及產(chǎn)品組合，讓現(xiàn)代的消費者穿越到已被遺忘的時代和地點。

中國的永久牌自行車就是一個例子。當(dāng)國際競爭對手甚至汽車行業(yè)顛覆了它的文化烙印時，公司本能地推出了永久C車型。這款產(chǎn)品的靈感來自多年前中國郵遞員所使用的老式自行車，并且還打上了公司20世紀(jì)50年代使用過的車標(biāo)和字體。通過強調(diào)該品牌的歷史淵源，公司讓年輕一代可以再次接觸到他們父母那一代的騎行文化，所以產(chǎn)品一上市就推動了品牌的影響力大幅回升。

金寶湯公司（Campbell Soup Company）也找到了一個“多彩”的機會為自己的湯料品牌重新注入活力。2012年9月，公司推出120萬只波普藝術(shù)風(fēng)格的限量版罐裝番茄濃湯，來慶祝安迪·沃霍爾（Andy Warhol）的《金寶湯罐》系列作品問世50周年。這些帶有沃霍爾風(fēng)格的湯罐得到了80后、90后和媒體的熱烈響應(yīng)。

幾乎所有類別商品的品牌都會過度關(guān)注18～34歲的消費人群。它們會受到一代人的青睞，到第二代時沉寂，第三代時再度醒來。威士忌或“棕色”酒就是一個典型。加拿大俱樂部威士忌（Canadian Club）是美劇《廣告狂人》（Mad Men）一代所鐘愛的品牌，他們那些在嬰兒潮期間出生的下一代卻急于與一切主流事物撇清關(guān)系，因此舍棄了棕色酒而選擇其他酒類?？墒乾F(xiàn)在，新生代的獵奇興趣又使他們爺爺時代的品牌獲得新生，加拿大俱樂部威士忌的銷量也因此創(chuàng)下了新記錄。

還有一些品牌不是在新一代年輕人當(dāng)中回歸，而是利用自己的傳統(tǒng)積淀吸引那些對它們念念不忘的老一代。哈雷·戴維森（Harley Davidson）是這方面的經(jīng)典范例。1984年，公司幾近破產(chǎn)，卻依然有一批忠實擁躉——75%的顧客都是回頭客。公司管理層充分利用這一優(yōu)勢，成立了哈雷車主會（Harley Owners Group，HOG），現(xiàn)在車主會的全球會員已超過50萬。通過這一努力，公司把產(chǎn)品分為四條清晰的產(chǎn)品線，瞄準(zhǔn)老顧客中45歲左右的富裕男性，意在用哈雷·戴維森品牌的狂野形象吸引那些正經(jīng)歷中年危機的“周末騎士”。這一定位果然大獲成功。

回歸核心價值

還有些公司則在考慮如何重新聚焦于品牌的核心價值，再現(xiàn)品牌的關(guān)鍵要素。

2004年，巴寶莉公司（Burberry）在銷量遇挫時采取的對策就反映了這一點。為了吸引年輕消費者，巴寶莉推出了一批帶有其標(biāo)志性圖案的低端產(chǎn)品。雖然這個品牌有扎實的歷史積淀，但是這種讓眾人都買得到的做法還是侵蝕了品牌形象。為了拯救品牌，公司采取的第一個措施就是恢復(fù)巴寶莉最富盛名的奢侈時裝形象。公司縮減了低端產(chǎn)品的數(shù)量，在幾款經(jīng)典設(shè)計的基礎(chǔ)上推出了新品，以紀(jì)念公司進入時裝界150周年。

丹麥玩具公司樂高（LEGO）在20世紀(jì)90年代也一度迷失戰(zhàn)略重心。公司推出了很多新業(yè)務(wù)，比如建主題公園，拍電視劇，以及推出一系列非主流品牌的動作人物玩具等，這使公司背上了巨額債務(wù)。為了重新聚焦公司戰(zhàn)略，CEO喬根·維格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstrop）賣掉了樂高樂園（LEGOLAND），并且叫停了非主流玩具的業(yè)務(wù)。他以客戶為“指南針”，要求設(shè)計者重新將注意力放在成人樂高迷身上，使新的設(shè)計方案能貼近公司的核心價值。

創(chuàng)造新經(jīng)典

今天的市場瞬息萬變，即使是那些最有人氣的品牌也可能會失去號召力，成為過眼云煙。

以《美食雜志》（Gourmet Magazine）為例。雖然它剛出版時擁有“第一本最有聲望的食品和酒類雜志”的光環(huán)，出版社CondéNast最終還是選擇將其?？驗樽x者正在轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)閱讀，同時整體經(jīng)濟在萎縮?！睹朗畴s志》隨后將自己過去70年的紙媒經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為浸入式、互動式的數(shù)字體驗，通過網(wǎng)站和iPad應(yīng)用使不斷擴展的內(nèi)容重新展現(xiàn)在忠實讀者的面前。

艾禾美公司（Arm & Hammer）在自己的蘇打粉銷量下滑時，上演了一場大逆轉(zhuǎn)，為自己的主打產(chǎn)品開發(fā)新用途，包括從個人護理到寵物護理等各個領(lǐng)域。這家擁有150年歷史的老公司利用自己原先在清潔和除臭方面的核心能力，不僅阻止了銷量下滑，而且成功進軍口腔護理和洗滌劑等新領(lǐng)域。

重振走下坡路的產(chǎn)品不一定需要再發(fā)明、再創(chuàng)造。大眾公司（Volkswagen）的甲殼蟲車（Beetle）是另一個經(jīng)典案例。20世紀(jì)70年代初，甲殼蟲已經(jīng)售出1，600萬輛，但是隨后被高爾夫（Golf）和Rabbit車型所取代。接下來它的銷量急劇下滑，退出了市場。在被束之高閣20多年后，20世紀(jì)90年代它又被重新推出，并獲得了市場熱捧。新車型保留了原先獨特的尺寸和外形，但是整體風(fēng)格稍作修改，以吸引當(dāng)代消費者，一上市就受到首次購車的20歲出頭的女性顧客的歡迎。這款原先被視為挑戰(zhàn)美國陸上游艇的緊湊車搖身一變，以懷舊女孩用車的形象重獲新生。

雖然在上述案例中，環(huán)境都是關(guān)鍵因素，但是從中也可以看出一些顛撲不破的真理。為了找到前行的道路，品牌必須回顧歷史。只要能堅持自己的核心價值，品牌就可以拓展到新的領(lǐng)域。在變化多端、日益復(fù)雜的時代，懷舊具有特殊的吸引力。所有這些努力最終都是為了達到一個目的：重建品牌與客戶的聯(lián)系。如果做不到這一點，曾經(jīng)輝煌的品牌就只能被灰塵掩埋。