淺談釋放農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力

南京市農(nóng)村金融學(xué)會課題組

淺談釋放農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力

南京市農(nóng)村金融學(xué)會課題組

基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為農(nóng)行最前沿的營銷陣地和最基礎(chǔ)的經(jīng)營細(xì)胞，在農(nóng)行改革發(fā)展的過程中發(fā)揮著重要作用?！叭绾未蛟熳罹呋盍Φ臓I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”是近年來農(nóng)業(yè)銀行為之不懈努力的目標(biāo)。本文以農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力提升動因、經(jīng)營中面臨的主要問題為切入點(diǎn)，從創(chuàng)新產(chǎn)品、優(yōu)化隊(duì)伍、高效服務(wù)、強(qiáng)化營銷、特色管理等角度進(jìn)行闡述，旨在充分激發(fā)基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力，有效提升網(wǎng)點(diǎn)綜合創(chuàng)效水平，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)加快經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)綜合競爭能力提升。

基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營與對外服務(wù)的最基本單位，是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的窗口、客戶營銷的陣地、產(chǎn)品銷售的渠道、聯(lián)系客戶的紐帶、風(fēng)險(xiǎn)控制的前沿、價(jià)值創(chuàng)造的基點(diǎn)，其服務(wù)質(zhì)量好壞、服務(wù)效率高低，直接影響客戶的滿意度和忠誠度，進(jìn)而影響商業(yè)銀行的整體形象和聲譽(yù)，最終影響商業(yè)銀行的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

一、充分激發(fā)農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力的動因

在市場多元化、服務(wù)綜合化、產(chǎn)品同質(zhì)化的環(huán)境下，銀行業(yè)競爭已呈白熱化趨勢，如何在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢下，在“咄咄逼人”的同業(yè)競爭中，搶占有利市場、有效提升營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力就顯得尤為重要。一方面，網(wǎng)點(diǎn)是客戶營銷的主陣地?？蛻羰且磺薪?jīng)營活動的基礎(chǔ)，客戶營銷、日常維護(hù)等活動主要集中在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平好壞，服務(wù)效率高低，營銷能力強(qiáng)弱、管理方式的優(yōu)劣，直接影響銀行的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。另一方面，網(wǎng)點(diǎn)是競爭力提升的重要抓手。針對網(wǎng)點(diǎn)定位不清、業(yè)務(wù)流程不優(yōu)、人員配置不合理、績效考核不科學(xué)等情況，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是激發(fā)經(jīng)營活力、打造最具活力與競爭力銀行的突破口，必須加快優(yōu)化、整合步伐，積極贏取市場競爭的主動權(quán)。激發(fā)提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力是可持續(xù)發(fā)展的必然要求，網(wǎng)點(diǎn)必須實(shí)現(xiàn)優(yōu)化崗位資源配置，提升產(chǎn)品營銷技能，提高營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力，提升客戶滿意度，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能再轉(zhuǎn)型、經(jīng)營活力再提升，這是當(dāng)前金融發(fā)展及激烈競爭形勢下農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

二、農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營面臨的主要問題

當(dāng)前，金融業(yè)面臨世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷、國內(nèi)市場復(fù)蘇緩慢，同業(yè)競爭日趨激烈的形勢。在此背景下，農(nóng)業(yè)銀行重新突出加快網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、釋放網(wǎng)點(diǎn)活力，提出“以釋放網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力為契機(jī)，力爭用3年時(shí)間解決城市零售業(yè)務(wù)邊緣化問題，5年時(shí)間達(dá)到同業(yè)平均水平，10年建成國內(nèi)一流零售銀行”的發(fā)展思路具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

當(dāng)前，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力的激發(fā)，主要目標(biāo)就是如何盤活營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷棋局，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)綜合競爭能力的提升。對現(xiàn)階段的農(nóng)業(yè)銀行而言，要想下好這盤棋仍面臨以下主要問題。

（一）管理組織架構(gòu)不合理

中國農(nóng)業(yè)銀行目前的管理組織架構(gòu)是總行—一級分行（省行）—二級分行（市行）—一級支行（縣域行）—二級支行（分理處）模式，這種設(shè)置模式在一定程度上形成了點(diǎn)對點(diǎn)的信息孤島，有著較為明顯的分支隔離。如果不能將這些信息孤島進(jìn)行有效連接，就很難釋放信息網(wǎng)集成帶來的優(yōu)勢效應(yīng)。一般來說，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)應(yīng)以渠道管理為支點(diǎn)、以人員配備為鋪墊、以服務(wù)客戶群體特征為衡量要素進(jìn)行規(guī)劃、布置。然而，當(dāng)前嚴(yán)重隔離、分化的布局，對釋放營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營活力帶來很大的阻礙和影響。同時(shí)，組織架構(gòu)的布設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，必須從全局出發(fā)，整體謀劃，當(dāng)前普遍存在的部門本位主義現(xiàn)象，非常不利于頂層對現(xiàn)設(shè)所有部門的調(diào)度。

（二）服務(wù)體系不完備

一是缺乏優(yōu)質(zhì)的專職營銷人員。大部分營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)缺少優(yōu)秀的個(gè)人客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理，更沒有配備專職理財(cái)師，產(chǎn)品銷售大多依靠柜員自發(fā)進(jìn)行，而柜員受制于高強(qiáng)度存取款和結(jié)算業(yè)務(wù)的束縛，往往無暇或無力進(jìn)行柜面營銷，一定程度上就造成網(wǎng)點(diǎn)營銷渠道不暢通，營銷效果不理想；二是服務(wù)體系的支撐保障能力普遍較弱。銀行為客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的專業(yè)化服務(wù)，不僅需要網(wǎng)點(diǎn)提供功能齊全的硬件設(shè)施，更需要營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)配備理財(cái)師等靈活“軟件”，形成一套完備的服務(wù)支撐體系。但實(shí)際情況是，農(nóng)行現(xiàn)有的各渠道主體基本是獨(dú)立運(yùn)作，渠道之間資源不能實(shí)現(xiàn)有效共享，服務(wù)渠道間難以形成有效互動和互補(bǔ)。

（三）主動創(chuàng)新意識不足

相對新興的股份制商業(yè)銀行，大多數(shù)傳統(tǒng)國有銀行由于受到體制、政策等多方因素制約，在產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新上都存在動力不足現(xiàn)象。

從農(nóng)行現(xiàn)有的組織架構(gòu)看，從總行到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)共五級機(jī)構(gòu)，管理層級過多、過長的詬病，嚴(yán)重影響決策傳導(dǎo)，導(dǎo)致對市場和風(fēng)險(xiǎn)的反映滯后，導(dǎo)致創(chuàng)新動力不足；全行對貼合專業(yè)市場需求的產(chǎn)品研究不夠，面向市場的產(chǎn)品和工具無法與市場需求有效對接，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)效能滑坡；同時(shí)創(chuàng)新激勵機(jī)制尚不完善，在應(yīng)對日新月異的金融需求時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)缺乏創(chuàng)新的動力。

（四）人員配置不科學(xué)

一方面，人員結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。農(nóng)行相對于其他股份制銀行，業(yè)務(wù)辦理思路首先以控制風(fēng)險(xiǎn)為前提，這就導(dǎo)致了后臺積聚了大量的監(jiān)管人員，而一線網(wǎng)點(diǎn)臨柜柜員人數(shù)不足、授權(quán)環(huán)節(jié)繁瑣，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)辦理時(shí)間。而這種內(nèi)部管理的不足，經(jīng)常導(dǎo)致顧客的不理解和抱怨，引起針對柜員的投訴事件。另一方面，人員素質(zhì)參差不齊，隊(duì)伍整體素質(zhì)提高任重道遠(yuǎn)。由于歷史問題，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)柜面上仍有許多40歲甚至50歲以上的員工，這部分老員工的服務(wù)意識和服務(wù)能力都有待提高，而新入行的大學(xué)生又普遍存在經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)技能不熟練等問題，不同程度影響柜面業(yè)務(wù)辦理效率。

（五）激勵機(jī)制不完善

目前，農(nóng)行正逐步推行基礎(chǔ)工資+產(chǎn)品計(jì)價(jià)+績效考核的薪酬模式，以提高員工營銷的動力和能力，但現(xiàn)行的考核辦法和激勵機(jī)制存在不足，仍需不斷加以完善。

一是部分由總、分行直接考核兌現(xiàn)的產(chǎn)品營銷和業(yè)務(wù)拓展所得的獎勵往往留存在二級分行、支行平衡分配，最終不能完全兌現(xiàn)到一線營銷柜員手上的問題一直存在。二是產(chǎn)品計(jì)價(jià)不全面，計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)低，部分行、部分產(chǎn)品考核和獎勵不及時(shí)，影響了員工的營銷積極性和主動性。三是現(xiàn)有的各部門、各業(yè)務(wù)條線績效考核指標(biāo)設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)及分值權(quán)重參差不齊，分配上存在與級別而不是與營銷業(yè)績掛鉤等現(xiàn)象。

三、有效釋放農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力的途徑

（一）固化軟轉(zhuǎn)成果，提升服務(wù)品質(zhì)

網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)型是提升“軟實(shí)力”的重要因素，是加快網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)，是夯實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)的必然選擇，是釋放網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力的重要途徑。提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活力必須要扎實(shí)推進(jìn)軟轉(zhuǎn)的有效落地，固化軟轉(zhuǎn)成果，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)由“交易結(jié)算型”向“營銷服務(wù)型”轉(zhuǎn)變。

一是贏在大堂。網(wǎng)點(diǎn)廳堂是營銷的“主陣地”，必須注重發(fā)揮大堂經(jīng)理營銷服務(wù)、廳堂管控作用，將“良好的職業(yè)素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程、專業(yè)的產(chǎn)品推介”貫穿于大堂服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，不斷豐富和完善大堂經(jīng)理的角色定位；通過“三次分流”提升服務(wù)品質(zhì)。切實(shí)履行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營銷管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)在強(qiáng)制性一次分流中識別推薦客戶；在必要性二次分流中掌握營銷方向；在增值性三次分流中深入挖掘貴賓客戶。

二是優(yōu)質(zhì)窗口。柜臺是展示農(nóng)行形象的窗口，柜員是直接面對客戶的群體，柜員的一言一行都代表著農(nóng)行的形象。因此，柜員在辦理每一筆業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持使用“柜員七步曲”。業(yè)務(wù)辦理前的“一聲問候”，業(yè)務(wù)辦理時(shí)的“一張笑臉”，營銷過程中的“一站式服務(wù)”；業(yè)務(wù)辦理結(jié)束后的“一聲送別”，都能使客戶獲得賓至如歸的感覺。

三是特色管理。網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)固化是一項(xiàng)長期的、不間斷的持續(xù)性工作，網(wǎng)點(diǎn)合理運(yùn)用晨會、夕會、例會，自查自糾、互查互糾，高度重視并統(tǒng)一思想，將規(guī)范化服務(wù)作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作持之以恒、常抓不懈。要在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置業(yè)務(wù)低柜，將現(xiàn)金業(yè)務(wù)與非現(xiàn)金業(yè)務(wù)、簡單業(yè)務(wù)與復(fù)雜業(yè)務(wù)相分離。重點(diǎn)推進(jìn)柜員個(gè)人營銷向協(xié)作營銷轉(zhuǎn)變，建立健全協(xié)作營銷各崗位利益分享機(jī)制。

（二）拓寬營銷渠道，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)

良好的業(yè)績是銀行在激烈的競爭中求生存、謀發(fā)展的根本。在營銷的過程中，應(yīng)當(dāng)做到：第一，穩(wěn)定老客戶、挖掘新客戶；第二，分流高低端客戶，讓低端客戶多使用自助設(shè)備、電子渠道，減輕柜面壓力，使柜員騰出更多的空間和時(shí)間，讓高端客戶多享受增值服務(wù)；第三，產(chǎn)品營銷實(shí)現(xiàn)“組合化”，即針對同一客戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合營銷；第四，客戶營銷實(shí)現(xiàn)“深入化”，即針對該客戶的營銷應(yīng)當(dāng)延伸到客戶所擁有的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“以點(diǎn)蓋面”營銷；第五，加強(qiáng)對網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績考核貢獻(xiàn)度大的項(xiàng)目營銷，多做投入與產(chǎn)出比高的產(chǎn)品營銷，探索創(chuàng)新項(xiàng)目營銷。

（三）積極創(chuàng)新用新，提增價(jià)值創(chuàng)造力

在金融市場瞬息萬變、競爭空前激烈的今天，創(chuàng)新用新帶來效益，增強(qiáng)主動創(chuàng)新能力是助推營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合競爭能力提升、激發(fā)經(jīng)營活力的不竭動力。

一要加大產(chǎn)品創(chuàng)新用新力度。在網(wǎng)點(diǎn)層面，發(fā)現(xiàn)與周邊市場及客戶需求相契合的產(chǎn)品即是創(chuàng)新?？蛻粜枨笄Р钊f別，需要在制度允許的范圍內(nèi)，及時(shí)對產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)?shù)母牧忌墸x予其新的活力。產(chǎn)品研發(fā)、科技支持部門要重視基層網(wǎng)點(diǎn)提出的產(chǎn)品需求和系統(tǒng)優(yōu)化建議，切實(shí)為基層行解決營銷服務(wù)、業(yè)務(wù)流程中存在的實(shí)際問題；二要重點(diǎn)支持銀行承兌匯票等低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，優(yōu)化承兌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。針對低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，對基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行“權(quán)限適當(dāng)下放，限額適當(dāng)放開，流程適當(dāng)簡化，審查適當(dāng)提速”的“四適當(dāng)”原則，對辦理全額保證金和全額質(zhì)押銀行承兌匯票要開辟“綠色通道”。

（四）優(yōu)化隊(duì)伍建設(shè)，激發(fā)活力之源

首先，加強(qiáng)班子建設(shè)，注重結(jié)合年齡、學(xué)歷和專業(yè)搭配，挑選業(yè)務(wù)嫻熟、善于溝通、精于管理、作風(fēng)過硬的優(yōu)秀員工擔(dān)任網(wǎng)點(diǎn)“一把手”，進(jìn)一步優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)班子結(jié)構(gòu)，最大限度釋放網(wǎng)點(diǎn)班子的管理合力；其次，充實(shí)網(wǎng)點(diǎn)人員，優(yōu)化人員配置。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理情況，抓好客戶經(jīng)理、柜員、大堂經(jīng)理等崗位的規(guī)范化設(shè)置與配備。優(yōu)化勞動組合，實(shí)行彈性排班制，按照相關(guān)要求和柜面業(yè)務(wù)量實(shí)際合理配置柜員人數(shù)，節(jié)約人力資源用于大堂經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理的增配，切實(shí)發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的陣地營銷作用；最后，暢通客戶經(jīng)理培養(yǎng)、晉升渠道。明確客戶經(jīng)理職責(zé)，鼓勵員工積極參加總行AFP/CFP等資格認(rèn)證考試，重點(diǎn)加強(qiáng)各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)骨干營銷技能、操作規(guī)范等方面的實(shí)務(wù)培訓(xùn)，不斷將學(xué)歷高、能力強(qiáng)、肯吃苦、能干事的優(yōu)秀員工充實(shí)到專業(yè)營銷隊(duì)伍，優(yōu)化客戶經(jīng)理培養(yǎng)方式，提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。暢通客戶經(jīng)理晉升渠道，搭建展示平臺，為營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績突出的客戶經(jīng)理提供更多培訓(xùn)、晉升及發(fā)展機(jī)會。

（五）完善考評體系，優(yōu)化績效管理

一是建立上下貫通的績效考核機(jī)制和網(wǎng)點(diǎn)評價(jià)體系，將網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)增加值、撥備后利潤等效益管理類指標(biāo)與綜合績效關(guān)聯(lián)，與員工利益掛鉤。通過提高綜合績效考核結(jié)果與員工績效工資掛鉤的比例，凸顯綜合績效考核的重要性，突出價(jià)值導(dǎo)向。積極推行積分管理模式，通過合理測算不同產(chǎn)品及服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造力大小，確定不同的積分標(biāo)準(zhǔn)，加大綜合績效考核激勵力度，促使員工全面履行崗位職責(zé)；二是結(jié)合營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)區(qū)位環(huán)境、客戶結(jié)構(gòu)、員工素養(yǎng)等實(shí)際情況，區(qū)別擺布網(wǎng)點(diǎn)考核指標(biāo)與考核權(quán)重，實(shí)行分類考核，激勵網(wǎng)點(diǎn)因地制宜發(fā)揮自身特色優(yōu)勢；三是完善推進(jìn)“穿透式”考核，對于總分行直接考核指標(biāo)，要及時(shí)、足額將獎勵直接兌現(xiàn)到網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)一步激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)營銷的主動性、積極性。

1.加速網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型激發(fā)細(xì)胞活力——全省農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理調(diào)研座談會綜述[J].湖北農(nóng)村金融研究，2012（7）

2.鐘鼎禮.對基礎(chǔ)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2008（8）

3.代星軍.對國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)思考經(jīng)濟(jì)與管理研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2009（5）

4.李書明，陳中賢.增強(qiáng)經(jīng)營活力是農(nóng)行基層行走出困境的關(guān)鍵[J].湖北農(nóng)村金融研究，2003（3）

5.石曉陽.切實(shí)增強(qiáng)縣級行經(jīng)營活力[J].現(xiàn)代金融，2000（4）

6.莫秋林，羅芳.強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動激發(fā)經(jīng)營活力[J].中國城市金融，2013（6）

（課題組成員：汪洋、史艷艷、劉聰、季倩雯）