管理會計視角下網(wǎng)點價值管理探討

□禇建明王爽陳炯邵徽

管理會計視角下網(wǎng)點價值管理探討

□禇建明王爽陳炯邵徽

近年來，隨著網(wǎng)點“硬轉(zhuǎn)”、“軟轉(zhuǎn)”等一系列轉(zhuǎn)型措施加快推進(jìn)，網(wǎng)點的市場競爭能力有了較大提升，但網(wǎng)點層面的價值責(zé)任落實和價值管理工作尚未全面展開，網(wǎng)點價值創(chuàng)造能力沒有得到充分挖掘；網(wǎng)點層面落后陳舊的經(jīng)營理念和粗放混亂的經(jīng)營行為正在吞噬網(wǎng)點價值。本文剖析了江蘇農(nóng)行網(wǎng)點價值管理過程中存在的問題，簡述了江蘇農(nóng)行運用管理會計工具在網(wǎng)點提升價值創(chuàng)造能力方面的一些做法，就網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型提出了建議。

一、網(wǎng)點價值管理中存在的問題

江蘇農(nóng)行網(wǎng)點眾多，網(wǎng)點盈利水平和經(jīng)營者能力參差不齊，但即使是大型創(chuàng)利網(wǎng)點的經(jīng)營者也普遍對價值創(chuàng)造理念及實施方法感到陌生。價值創(chuàng)造在銀行末端節(jié)點實施存在的阻力集中表現(xiàn)在以下幾點：

（一）價值管理意識淡薄。

受傳統(tǒng)經(jīng)營思想影響，長期以來，盈利理念僅僅停留在管理行層面，網(wǎng)點普遍對價值創(chuàng)造關(guān)注不夠。網(wǎng)點的經(jīng)營動機大多以掙取計價工資為出發(fā)點，經(jīng)營行為表現(xiàn)出重時點、重規(guī)模、重計價產(chǎn)品營銷，輕質(zhì)量、輕定價、輕效益“三重三輕”的粗放特征。相當(dāng)比例的網(wǎng)點負(fù)責(zé)人對撥備前后利潤、經(jīng)濟(jì)增加值的概念和內(nèi)涵還很模糊，有的甚至還看不懂財務(wù)報表，更談不上把價值最大化理念貫穿于日常的經(jīng)營活動。

（二）價值核算手段滯后。

受限于現(xiàn)有核算體制與模式，當(dāng)前從管理行到網(wǎng)點的各個層級，還不能準(zhǔn)確、清楚地掌握了解各網(wǎng)點實際盈利能力和水平。如在會計核算方面，部分手工清算的手續(xù)費收入等仍滯留在管理行，導(dǎo)致網(wǎng)點經(jīng)營收入核算不全；受財務(wù)集中等因素影響，運營成本未分?jǐn)傊料鄳?yīng)受益網(wǎng)點，導(dǎo)致網(wǎng)點經(jīng)營成本核算不準(zhǔn)。此外，現(xiàn)有的核算工具尚無法解決網(wǎng)點間聯(lián)合營銷事項收入分成與成本分?jǐn)傠y題。

（三）價值考核尚未開展。

雖然大部分支行對網(wǎng)點建立了綜合績效考核體系，但沒有統(tǒng)一模式，價值創(chuàng)造指標(biāo)所占比重很低甚至沒有，業(yè)務(wù)類指標(biāo)也大都以時點規(guī)模為主。還有部分支行以各類階段性競賽和專項活動，代替網(wǎng)點綜合績效考核，一方面網(wǎng)點普遍反映指標(biāo)多任務(wù)重，另一方面價值考核指標(biāo)又嚴(yán)重缺失。加之各支行主管網(wǎng)點綜合考核的部門也不統(tǒng)一，重點分散，各自為政，無法形成價值考核合力。

（四）價值創(chuàng)造激勵欠缺。

目前，網(wǎng)點績效工資分配絕大部分與計價產(chǎn)品和業(yè)務(wù)量掛鉤，僅少部分支行拿出部分工資資源與綜合考核結(jié)果掛鉤，但基本不與撥備后利潤、EVA等價值創(chuàng)造指標(biāo)掛鉤，這也是網(wǎng)點對價值創(chuàng)造關(guān)注不夠的重要原因之一。

二、江蘇農(nóng)行開展網(wǎng)點價值管理的做法

網(wǎng)點價值管理是一項長期而復(fù)雜的工程，江蘇農(nóng)行本著“統(tǒng)籌安排、頂層設(shè)計、分類管理、加快推進(jìn)”的原則，重點圍繞“五個一”措施，加快實現(xiàn)價值考核到網(wǎng)點、價值管理到客戶、價值分配到個人。一是制定一套核算操作規(guī)則。出臺一套以權(quán)責(zé)利對等為原則的網(wǎng)點精細(xì)化核算操作規(guī)則，指導(dǎo)網(wǎng)點真實還原收入、合理分?jǐn)偝杀?，實現(xiàn)網(wǎng)點價值貢獻(xiàn)精確計量。二是搭建一組技術(shù)平臺。研發(fā)上線網(wǎng)點價值管理系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)點價值貢獻(xiàn)評價與考核。三是制定一系列配套政策。建立和健全以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的網(wǎng)點營銷管理、業(yè)務(wù)流程、信貸政策、定價管理、風(fēng)險控制和激勵約束等一系列配套機制，使網(wǎng)點價值管理工作有規(guī)可依、有章可循。四是培養(yǎng)一支高效團(tuán)隊。盡快開展價值管理理念的宣傳與傳導(dǎo)工作，從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，有效提升業(yè)務(wù)技能。五是打造一流綜合網(wǎng)點。逐步探索網(wǎng)點準(zhǔn)獨立核算模式，結(jié)合區(qū)域特點及網(wǎng)點自身優(yōu)勢，在風(fēng)險可控的前提下，逐漸放開網(wǎng)點業(yè)務(wù)限制，激發(fā)網(wǎng)點價值創(chuàng)造潛能。

在網(wǎng)點價值管理推進(jìn)過程中，江蘇農(nóng)行制定了詳細(xì)的推進(jìn)計劃，加快網(wǎng)點價值管理基礎(chǔ)建設(shè)。

（一）夯實網(wǎng)點核算基礎(chǔ)，真實反映網(wǎng)點貢獻(xiàn)。

在確保網(wǎng)點規(guī)范操作的基礎(chǔ)上，提高網(wǎng)點價值核算水平，實現(xiàn)網(wǎng)點價值貢獻(xiàn)可計量、可評價。一是規(guī)范網(wǎng)點價值核算規(guī)則。出臺網(wǎng)點精細(xì)化核算操作指引，明確網(wǎng)點收入歸集方式、規(guī)范合約使用標(biāo)準(zhǔn)、制定成本還原辦法。二是遵循網(wǎng)點價值核算原則。按照“誰營銷，誰受益”的原則，真實還原網(wǎng)點責(zé)任收入；按照“誰使用、誰承擔(dān)”的原則，合理分?jǐn)偩W(wǎng)點責(zé)任成本。三是明確網(wǎng)點價值核算途徑。對于各類下劃手續(xù)費收入，原則上及時通過核算系統(tǒng)下劃至各受益網(wǎng)點，對于無法通過核算系統(tǒng)還原的收入，通過手工方式還原；對于網(wǎng)點耗用的各類成本，通過財務(wù)管理系統(tǒng)直接歸集或分?jǐn)偅粚τ谏霞壭薪y(tǒng)籌或無法通過財務(wù)管理系統(tǒng)分?jǐn)偟某杀?，采用手工方式還原。四是探索解決網(wǎng)點聯(lián)合營銷收益分成難題。以“可操作性”、“抓大放小”為原則，積極探索網(wǎng)點聯(lián)合營銷收益分成方法，實現(xiàn)了聯(lián)合營銷收益的還原，充分調(diào)動網(wǎng)點積極性、實現(xiàn)網(wǎng)點功能多元化。五是規(guī)范核算基礎(chǔ)工作。切實抓好會計基礎(chǔ)核算規(guī)范工作，針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，逐條分解，限時整改，確保核算質(zhì)量。

（二）加強信息平臺建設(shè)，提供基本數(shù)據(jù)支撐。

江蘇農(nóng)行借助于管理會計系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，開發(fā)了本地化的網(wǎng)點價值管理平臺，網(wǎng)點價值平臺按照精細(xì)化核算的要求，嵌套了統(tǒng)一的核算規(guī)則，并補充了存量的歷史數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了營業(yè)網(wǎng)點的準(zhǔn)獨立核算。網(wǎng)點價值管理平臺中嵌入了網(wǎng)點價值評價的指標(biāo)和計分規(guī)則，運用系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)點的價值評價；通過嵌入網(wǎng)點自助機具乃至自助銀行的收入、成本信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)自助機具和離行式自助銀行的經(jīng)濟(jì)效益評價。

（三）完善網(wǎng)點考核方案，實施網(wǎng)點穿透評價。

一是統(tǒng)一規(guī)范網(wǎng)點績效考核模式和考核方案。構(gòu)建以價值創(chuàng)造指標(biāo)為龍頭、轉(zhuǎn)型發(fā)展指標(biāo)和風(fēng)險控制指標(biāo)為兩翼的綜合績效考核體系，確保網(wǎng)點考核方案與全行考評政策的連貫性和一致性，切實扭轉(zhuǎn)網(wǎng)點在業(yè)績考核上“重時點規(guī)模、輕經(jīng)營效益”的現(xiàn)象，實現(xiàn)內(nèi)涵式和均衡發(fā)展。各級支行在制定網(wǎng)點績效考核方案時，指標(biāo)數(shù)量控制在30項以內(nèi)，不設(shè)立時點性規(guī)模考評指標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的效益管理類指標(biāo)的權(quán)重不低于25%。二是在統(tǒng)一全省網(wǎng)點核算規(guī)則的基礎(chǔ)上，強化網(wǎng)點價值的穿透式考評，按季公布全行網(wǎng)點業(yè)績價值排名，按季對重點網(wǎng)點的業(yè)務(wù)發(fā)展情況、經(jīng)營管理成效、價值評價結(jié)果進(jìn)行點評和分析。對人均效益指標(biāo)下降較大的網(wǎng)點，通過價值管理提示函等方式進(jìn)行工作督導(dǎo)，促進(jìn)落后網(wǎng)點提質(zhì)增效。對經(jīng)營效益長期不能改善的網(wǎng)點，相關(guān)行采取相應(yīng)的組織措施，對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位調(diào)整甚至免職。

（四）依據(jù)網(wǎng)點價值評價，優(yōu)化網(wǎng)點資源配置。

一是按照價值管理要求，約束和引導(dǎo)網(wǎng)點財務(wù)資源使用。各行對網(wǎng)點建立以價值回報為核心的彈性費用配置機制，在采用定額分配方法確保網(wǎng)點正常運轉(zhuǎn)的前提下，充分發(fā)揮費用配置的導(dǎo)向作用，激勵網(wǎng)點提升價值創(chuàng)造能力。通過加大費用與價值創(chuàng)造的掛鉤力度，將財務(wù)費用向業(yè)務(wù)發(fā)展快、價值創(chuàng)造好的網(wǎng)點傾斜，使得有效發(fā)展能夠與激勵費用配置同步，滿足網(wǎng)點高效發(fā)展對財務(wù)費用的基本需要。二是完善網(wǎng)點信貸資源配置。將經(jīng)濟(jì)資本與信貸計劃管理有機融合，實施分類指導(dǎo)，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)濟(jì)資本在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、客戶、行業(yè)間的分配。各市分行、支行引導(dǎo)本轄區(qū)全功能網(wǎng)點，在信貸組合管理的基礎(chǔ)上主動尋找適合本網(wǎng)點業(yè)務(wù)的最佳發(fā)展模式，不斷提升價值創(chuàng)造能力和效率。全功能網(wǎng)點盤活存量貸款，積極挖掘自身潛力，加大高資本成本和潛在風(fēng)險客戶貸款的退出力度，將信貸資源優(yōu)先配置到貸款組合管理中的優(yōu)先級產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中去。三是優(yōu)化網(wǎng)點工資分配機制。各支行對網(wǎng)點的工資分配方案對接上級行的工資分配方案，績效工資中包含體現(xiàn)網(wǎng)點價值創(chuàng)造的EVA、中間業(yè)務(wù)收入含量工資，且在網(wǎng)點工資總額的比例不低于30%，工資分配方案通過二級分行審批后方可實施。除綜合績效考核外，其他各類階段性營銷和專項競賽辦法，如與工資掛鉤，提倡與獎勵工資掛鉤。各支行及時、足額、均衡兌現(xiàn)網(wǎng)點工資，切實保障基層員工合法權(quán)益。網(wǎng)點加強崗位、績效和薪酬的有機結(jié)合，使員工個人收入與崗位履職情況、績效考評結(jié)果掛鉤。四是優(yōu)化網(wǎng)點人力資源配置。全行形成“以價值貢獻(xiàn)配置人員”為主的人力資源配置機制，建立網(wǎng)點人員增長與價值貢獻(xiàn)之間的成本約束機制，為各級行的人力資源增量配置提供參考標(biāo)準(zhǔn)，提高人力資源增量配置效益。

三、積極落實網(wǎng)點價值責(zé)任，主動實施經(jīng)營轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點價值管理的實現(xiàn)絕不是一個被動接受的過程，而應(yīng)該在制度和環(huán)境改變的刺激下由網(wǎng)點主動來完成。要發(fā)掘網(wǎng)點的主觀能動性就必須關(guān)注網(wǎng)點職責(zé)的轉(zhuǎn)變，在以下四個方面做足功課：

（一）在經(jīng)營管理上，由關(guān)注時點規(guī)模向價值管理全過程轉(zhuǎn)變。

一是在客戶建設(shè)方面，加快形成客戶的價值貢獻(xiàn)評價方法、手段和價值貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，為優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。營業(yè)網(wǎng)點根據(jù)價值管理的方法和數(shù)據(jù)，開展客戶動態(tài)價值分析，掌握客戶的投入產(chǎn)出比和價值貢獻(xiàn)度，有的放矢地針對目標(biāo)客戶進(jìn)行營銷和維護(hù)。二是在產(chǎn)品營銷方面，網(wǎng)點要樹立做“存款中介商”的意識，在總行給定的“銷售價格”的基礎(chǔ)上，充分運用負(fù)債的FTP內(nèi)部價差表，吸收低成本存款，在客戶拓展成功的基礎(chǔ)上，合理引導(dǎo)客戶選擇負(fù)債產(chǎn)品，共創(chuàng)雙贏局面。全功能網(wǎng)點要熟悉貸款定價表、經(jīng)濟(jì)資本系數(shù)表，通過貸款定價系統(tǒng)和價值核算系統(tǒng)，充分運用資本占用和貸款定價工具，優(yōu)先拓展綜合回報高的貸款業(yè)務(wù)；積極發(fā)揮網(wǎng)點經(jīng)營“前沿陣地”優(yōu)勢，拓展中小企業(yè)和個人信貸業(yè)務(wù)，不斷提高網(wǎng)點產(chǎn)品的議價定價能力。三是在成本控制方面，網(wǎng)點要將全面成本管理融入日常經(jīng)營活動中，做到優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)、降低資金成本；加強風(fēng)險識別、控制風(fēng)險成本；業(yè)務(wù)需求要服從經(jīng)濟(jì)資本約束，有選擇地發(fā)展信貸業(yè)務(wù)；費用管理要有“當(dāng)家”意識，管好、用好費用資源，合理壓縮費用開支，杜絕浪費行為。

（二）在風(fēng)險控制上，由單純的操作風(fēng)險管控向全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變。

一是重點關(guān)注營業(yè)網(wǎng)點的操作風(fēng)險，建立健全營業(yè)網(wǎng)點的操作風(fēng)險治理架構(gòu)。明確風(fēng)險管控要求和崗位職責(zé)，完善網(wǎng)點操作風(fēng)險評價，實現(xiàn)關(guān)鍵風(fēng)險點與管控責(zé)任的匹配，確保網(wǎng)點操作風(fēng)險管理的規(guī)范化和常態(tài)化。二是全功能網(wǎng)點要認(rèn)真貫徹發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先發(fā)展經(jīng)濟(jì)資本占用少的信貸業(yè)務(wù)，關(guān)注信貸客戶經(jīng)營狀況，努力增強信用風(fēng)險管理的主動性、前瞻性和針對性，減少信貸資產(chǎn)減值對EVA造成的損耗。三是進(jìn)一步加強全行的合規(guī)文化建設(shè)。

（三）在網(wǎng)點功能上，由單一型向多功能轉(zhuǎn)變。

逐步推進(jìn)單一型網(wǎng)點向多功能網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，強化網(wǎng)點自我造血能力。一是嘗試推進(jìn)網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型。在風(fēng)險可控、便于管理的前提下，逐步打破網(wǎng)點僅能“吸存”的單一局面，進(jìn)一步將全行的物理網(wǎng)點數(shù)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢和價值創(chuàng)造優(yōu)勢。二是實施重點網(wǎng)點優(yōu)先發(fā)展。以網(wǎng)點功能、盈利水平基礎(chǔ)設(shè)施為標(biāo)準(zhǔn)，選擇部分價值創(chuàng)造能力較強的網(wǎng)點作為重點發(fā)展和優(yōu)先發(fā)展對象，實施差異化管理，強化資源配置、完善信貸功能和考評激勵；根據(jù)網(wǎng)點自身的資源稟賦培育獨特的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)錯位競爭和差異化發(fā)展。三是整合網(wǎng)點硬件資源。在充分考慮投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，對自助設(shè)備投放進(jìn)行布局調(diào)整，在分流柜面業(yè)務(wù)的同時，滿足銀行現(xiàn)代化建設(shè)需求，提高網(wǎng)點電子渠道的價值創(chuàng)造能力。

（四）在人員素質(zhì)上，由被動接受操作向主動價值管理轉(zhuǎn)變。

基層網(wǎng)點往往只滿足于計價產(chǎn)品的銷售和習(xí)慣于一般性業(yè)務(wù)操作，而對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是否有利于價值創(chuàng)造，在量、質(zhì)、價方面如何平衡還沒有認(rèn)真思考，要持之以恒地開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)，通過理念傳導(dǎo)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)提升員工價值創(chuàng)造素養(yǎng)，確保網(wǎng)點價值管理的精神理念人人理解，工作重點人人熟知，措施方法人人掌握。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行江蘇省分行）