基層網(wǎng)點聯(lián)動營銷中存在的問題與對策

□曹波

基層網(wǎng)點聯(lián)動營銷中存在的問題與對策

□曹波

基層網(wǎng)點作為銀行的物理渠道，是最直觀的客戶體驗平臺、客戶交流平臺和產(chǎn)品展示平臺。目前在聯(lián)動營銷的理解方式、措施辦法和實踐效果上還存在諸多問題，聯(lián)動營銷的內(nèi)生動力不足，導致營銷效果不佳。本文提出推動網(wǎng)點聯(lián)動營銷的對策。

一、聯(lián)動營銷的內(nèi)涵

20世紀末產(chǎn)生于美國的“聯(lián)動營銷”近年來被引入我國。聯(lián)動營銷是指超過兩個以上部門聯(lián)盟，通過分享客戶信息，合力開展產(chǎn)品營銷，為客戶需求提供“一攬子”方案。

銀行聯(lián)動營銷是相對于傳統(tǒng)意義的單一產(chǎn)品營銷、個人營銷而言，它是以市場為導向，以客戶為中心，調(diào)動一切資源，多產(chǎn)品、多部門、多渠道聯(lián)動開展的一種營銷方法。其內(nèi)涵是商業(yè)銀行為應(yīng)對市場競爭，針對性地分析客戶需求，創(chuàng)新服務(wù)模式，通過“交叉銷售”式的營銷方法，最大限度提高客戶滿意程度，使客戶沉淀在本行，持續(xù)創(chuàng)造價值。

二、基層網(wǎng)點聯(lián)動營銷的現(xiàn)實意義

基層網(wǎng)點的快速健康發(fā)展離不開兩個方面：一是公私聯(lián)動交叉營銷；二是內(nèi)部聯(lián)動形成合力。兩者相輔相成，缺一不可。整合網(wǎng)點公私客戶、渠道和產(chǎn)品資源，強化聯(lián)動營銷，是實現(xiàn)快速健康發(fā)展的有效途徑。

（一）提高客戶的綜合貢獻度。

研究表明，客戶的流失率與客戶在同一銀行系統(tǒng)中所持有的產(chǎn)品數(shù)量成反比，即當一名客戶在銀行系統(tǒng)中持有的產(chǎn)品數(shù)量越多，則對銀行的粘性就越大，客戶流失的概率越小。若客戶使用4種或更多的產(chǎn)品和服務(wù)，則銀行留住顧客的概率將會增大到將近100%。網(wǎng)點在公私聯(lián)動和內(nèi)部聯(lián)動中可多方位挖掘客戶的潛在價值，通過全方位的產(chǎn)品跟進和快速響應(yīng)的營銷團隊，使客戶使用多個產(chǎn)品，從而顯著提高客戶的資金沉淀率和中間收入貢獻度。

（二）實現(xiàn)公私聯(lián)動的“量質(zhì)齊升”。

銀行客戶一般擁有多重身份，同時扮演多種角色。個人高端客戶可能是擁有對公資源的企業(yè)主或高管，對公客戶中也存在大量優(yōu)質(zhì)的個人客戶資源。對個人業(yè)務(wù)來說，公私聯(lián)動是個人業(yè)務(wù)“批發(fā)做”的重要手段，通過公私聯(lián)動能夠快速擴大有效客戶規(guī)模和提高中高端客戶比重；對公司業(yè)務(wù)來說，豐富的個人產(chǎn)品可以滿足企業(yè)高層管理人員以及員工的個人金融服務(wù)需求，可提升銀行的公司金融服務(wù)水平和業(yè)務(wù)競爭力，同樣可以加強對存量公司客戶的維護和新客戶的拓展。另一方面，公私聯(lián)動可以大幅度減少尋找新客戶的時間成本和資金成本，這批客戶資源長期也會成為網(wǎng)點的核心資源，很難被其他銀行挖角或復制。

（三）實現(xiàn)內(nèi)部聯(lián)動打造網(wǎng)點區(qū)域品牌。

每個員工作為基層網(wǎng)點的組成部分，有義務(wù)做好自身的業(yè)務(wù)營銷工作，更有責任配合其他員工，為客戶提供全方位的金融服務(wù)。例如，基層網(wǎng)點老一輩員工比較熟悉并靈活運用銀行的專業(yè)知識開展營銷，而新員工往往是按標準銷售流程接待顧客，老員工客戶掌控力較好，新員工行動力更強，新老員工此時不應(yīng)是硬性規(guī)定誰先主動接待顧客，而是相互了解的情況下，各施所長，取長補短，以爭取實現(xiàn)網(wǎng)點最好的銷售業(yè)績。當網(wǎng)點員工都樹立了責任大于利益的聯(lián)動營銷意識，才能有效整合網(wǎng)點新、老客戶資源，充分發(fā)揮銀行的整體優(yōu)勢。對于一般客戶他們會體驗到網(wǎng)點標準優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而貴賓客戶也會深刻感受到貼心的金融服務(wù)，從而打造區(qū)域性銀行的口碑和品牌。

三、基層網(wǎng)點聯(lián)動營銷中存在的問題

基層網(wǎng)點可直接經(jīng)營零售化、標準化的金融產(chǎn)品，但對于客戶個性化、批發(fā)類的金融產(chǎn)品需求，只能通過跨機構(gòu)和跨專業(yè)人員間聯(lián)動解決，否則將導致客戶、業(yè)務(wù)的流失。當前部分員工對“聯(lián)動營銷”認識理解片面，認為外出拓展就是公私聯(lián)動，公私聯(lián)動才是聯(lián)動營銷，容易忽略從事基礎(chǔ)性工作的內(nèi)部崗位之間的聯(lián)動效應(yīng)。

（一）公私聯(lián)動執(zhí)行簡單化。

公私聯(lián)動營銷關(guān)鍵是要了解客戶背景，個人客戶重在搜集其是否擁有企業(yè)背景，對公客戶重在了解其行業(yè)、規(guī)模、員工結(jié)構(gòu)及收入水平等信息。一些網(wǎng)點在執(zhí)行客戶分層維護和分群營銷時存在簡單化現(xiàn)象，往往先將存量客戶按資產(chǎn)劃分，然后給不同崗位的員工平均式分配，每個員工手上都有需要維護和拓展的客戶名單和指標，由于崗位職責的不同，執(zhí)行起來效果并不如人所愿。表面上分層管理，實際效果為分散管理。分散管理不利于存量客戶的深度維護和挖掘，特別是高價值和貴賓客戶。此外，還存在著拜訪客戶時，一天內(nèi)公司、個金、基層網(wǎng)點的客戶經(jīng)理一哄而上的情況，客戶疲于應(yīng)付乃至反感。VIP或潛在的VIP客戶安全性和私密性得不到保證。

（二）內(nèi)部聯(lián)動營銷合力弱。

1.存量客戶維護不力。由于個人能力存在欠缺，或者是崗位職責不明，員工將過多的精力從事與聯(lián)動營銷不相關(guān)的事務(wù)性工作，存在著客戶維護不力現(xiàn)象。例如，網(wǎng)點將大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理職能混一起，每個人都擔當多個角色，員工經(jīng)常忙里忙外，卻沒有時間坐下來聯(lián)系客戶，更沒有可能進行客戶維護。

2.大堂管理弱化。大堂經(jīng)理的客戶識別、客戶引導與分流、大堂營銷、客戶轉(zhuǎn)介這四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)緊密相連。大堂的存在給人以安全感及信賴感，其永久性、穩(wěn)定性、當?shù)匦砸约坝H切性對絕大客戶來說是非常重要的。事實上，銀行70%以上的客戶關(guān)系都是在網(wǎng)點內(nèi)發(fā)展起來的。大堂主要存在以下問題：一些網(wǎng)點由不同崗位員工輪值大堂經(jīng)理，穩(wěn)定性不高，新老客戶業(yè)務(wù)需求得不到及時回應(yīng)；一些網(wǎng)點專職大堂經(jīng)理兼任ATM機維護加鈔員的工作，導致大堂維護客戶時間少；一些網(wǎng)點輪值大堂經(jīng)理、專職大堂經(jīng)理和保安等職責分工不明確，導致客戶識別、引導與分流、營銷、客戶轉(zhuǎn)介處于無序狀態(tài)，服務(wù)效率較低。

3.聯(lián)動少，服務(wù)水平降低。零售產(chǎn)品營銷種類眾多，為激勵員工其產(chǎn)品計價都不菲。柜員可從產(chǎn)品計價中獲得高于業(yè)務(wù)量平均工資的計價收入。在利益驅(qū)動下，柜員偏向于辦理“有效益”的產(chǎn)品計價業(yè)務(wù)，對傳統(tǒng)的存取款等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)興趣不大。一旦發(fā)現(xiàn)有可營銷的客戶就大肆宣傳產(chǎn)品，導致網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量下降。此外，一些網(wǎng)點沒有利用工具（如轉(zhuǎn)推介卡和臺帳等）做好過程管理和階段性考核。

（三）組合營銷缺乏技術(shù)性指導。

實名制后，可通過姓名和證件號查詢客戶信息，但不同系統(tǒng)中留存的信息存在時效性和聯(lián)接不足的問題，個人業(yè)務(wù)部門的客戶管理系統(tǒng)叫PCRM，對公客戶管理系統(tǒng)叫CRM系統(tǒng)，即使在個人條線內(nèi)部，客戶分析系統(tǒng)又有PCRM、ATBS等多個平臺。員工無法真實及時全面了解客戶交易、投資理財?shù)刃畔ⅰＲ恍┚W(wǎng)點大多依賴老員工單一產(chǎn)品式情感營銷、大堂經(jīng)理新客戶發(fā)掘營銷和柜員一句話營銷，整體聯(lián)動概率和成功率較低；另一方面，針對不同客戶不能夠提供科學的產(chǎn)品組合。對跨部門、跨行業(yè)金融產(chǎn)品仍缺乏系統(tǒng)的研究和管理，上級行對基層網(wǎng)點聯(lián)動營銷缺乏指導。聯(lián)動營銷在執(zhí)行中易演變?yōu)閹в忻つ啃缘漠a(chǎn)品硬性捆綁銷售。

（四）績效評估重結(jié)果輕過程。

聯(lián)動營銷操作上會出現(xiàn)兩種情況：一是重結(jié)果輕過程，二是重過程輕結(jié)果。前者對于網(wǎng)點來說，則必須建立在完善的制度保障基礎(chǔ)上。比如科學的績效考核、明確的崗位職責、默契的團隊配合等；后者同樣要看執(zhí)行對象，如果其思路清晰、目標明確，其過程組織嚴密周到，結(jié)果就自然有效，反之則會敷衍了事，做表面文章、走過場。目前大多數(shù)基層網(wǎng)點存在基礎(chǔ)管理比較薄弱，績效考核機制不合理的情況，考核基本都是以時點指標為考核基礎(chǔ)，激勵的是短期，考核的是過去，容易引發(fā)不同專業(yè)的客戶經(jīng)理參與短期營銷的“尋價”行為。此外，考核指標雖然具有多樣性，但計算復雜，并缺乏對聯(lián)動營銷的配套考核。導致營銷人員對聯(lián)動營銷手段、營銷對象、營銷策略、營銷業(yè)績模糊不清。

四、基層網(wǎng)點聯(lián)動營銷的對策

（一）培養(yǎng)網(wǎng)點聯(lián)動營銷意識。

一方面摒棄完全依靠公私聯(lián)動的思想，強化內(nèi)部聯(lián)動；另一方面，培養(yǎng)長期經(jīng)營意識，雖然短期會降低部門或個人的個體收益，但網(wǎng)點的經(jīng)營管理行為是長期的，長期會降低雙方維護客戶的成本，整體收益長期是提高的。網(wǎng)點應(yīng)聯(lián)合財務(wù)部門和人事部門，通過績效考核和人事考核幫助和教育員工樹立全局意識，并在大堂經(jīng)理、高柜、低柜和客戶經(jīng)理崗位之間設(shè)置硬性的指標規(guī)定：互相轉(zhuǎn)推介客戶，將轉(zhuǎn)介量納入工資百分制考核。例如，在業(yè)務(wù)操作、銷售和互相轉(zhuǎn)推介三個方面，大堂經(jīng)理應(yīng)有超過50%的轉(zhuǎn)推介量。以此努力提升內(nèi)部員工聯(lián)動營銷能力，加強大堂和柜面的常態(tài)化聯(lián)動營銷力度，在良性循環(huán)中提升網(wǎng)點經(jīng)營業(yè)績。

（二）提高公私聯(lián)動綜合服務(wù)能力。

建立溝通交流機制，通過定期不定期交流產(chǎn)品、客戶信息，并舉辦對公和個人產(chǎn)品聯(lián)合培訓班，加快復合型人才、全面型人才的培養(yǎng)步伐，倡導團隊協(xié)作精神，打造聯(lián)動營銷的中堅營銷團隊。在分層維護和分群營銷上，不是簡單地按照級別分配到不同崗位的員工，而是在培養(yǎng)綜合化服務(wù)能力的基礎(chǔ)上，為不同層級的客戶提供多層“疊加式”VIP服務(wù)。比如為金卡客戶提供專職客戶經(jīng)理的服務(wù)，為白金卡客戶提供“客戶經(jīng)理+網(wǎng)點主任”的服務(wù)，為鉆石卡客戶提供“客戶經(jīng)理+網(wǎng)點主任+支行領(lǐng)導”式的服務(wù)等。

（三）加強內(nèi)部崗位間聯(lián)動營銷。

建立以大堂經(jīng)理為主導的大堂管理團隊，既要職責分明，又要加強協(xié)作。柜員的崗位聯(lián)動要求是以“柜面終端精靈”為抓手，判斷客戶適合銷售的產(chǎn)品，進而通過一句話話術(shù)來激發(fā)客戶需求，將有興趣的客戶通過大堂經(jīng)理引導轉(zhuǎn)介給理財經(jīng)理；大堂經(jīng)理平時要根據(jù)客戶的表征來識別客戶，了解客戶的需求，在為客戶提供幫助或指導中獲取客戶信息，有針對性的提出營銷建議，實現(xiàn)轉(zhuǎn)推介；網(wǎng)點負責人在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的作用至關(guān)重要，不僅自身要發(fā)揮表率作用，更重要的是激勵員工轉(zhuǎn)型，在引導轉(zhuǎn)推介方面尤其如此，使基層網(wǎng)點由被動營銷向被動與主動營銷并重，由交易核算為主向營銷服務(wù)為主轉(zhuǎn)型，不斷提高團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（四）研發(fā)跨部門的產(chǎn)品組合。

研究客戶是成功實施聯(lián)動營銷的前提。重視柜面人員、客戶經(jīng)理對客戶信息的收集和更新，尤其是對客戶消費偏好、經(jīng)營特點以及投資方向等個性化信息的整理，建立完備的客戶信息資料庫。通過系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)挖掘，深入研究各種金融產(chǎn)品和服務(wù)之間的相關(guān)性，研發(fā)跨部門的產(chǎn)品組合，形成若干產(chǎn)品套餐，提高產(chǎn)品的通用性，弱化產(chǎn)品的部門和條線概念。在日常營銷中，網(wǎng)點營銷人員可針對這些產(chǎn)品組合開展營銷活動，實現(xiàn)對客戶的交叉銷售。同時，產(chǎn)品組合建立在客戶細分和產(chǎn)品細分基礎(chǔ)之上，是標準化、分層次的，有利于實現(xiàn)快速銷售，大大提高營銷服務(wù)效率。

（五）注重聯(lián)動考核和過程管理。

對于基層網(wǎng)點來說，過程和結(jié)果同等重要。網(wǎng)點經(jīng)營管理的兩大核心是績效管理和過程管理。一方面根據(jù)現(xiàn)有的考核指標，建立聯(lián)動考核參與指標，激勵方式包括但不限定于：負責客戶聯(lián)絡(luò)的員工獎勵、負責客戶服務(wù)的員工獎勵、不負責客戶聯(lián)絡(luò)的員工獎勵等；另一方面是過程管理，在明確各崗位職責的基礎(chǔ)上，按照轉(zhuǎn)推薦給予固定數(shù)量的現(xiàn)金獎勵，若推薦的客戶有業(yè)務(wù)發(fā)生，則給予一定比例的提成。網(wǎng)點對聯(lián)動營銷者的鼓勵行為，可以認為是對其相應(yīng)損失的補償，能夠提高其當期收益。通過績效管理和過程管理，會在內(nèi)部員工和公私之間產(chǎn)生示范效應(yīng)，推動聯(lián)動營銷。特別是轉(zhuǎn)推介指標考核的初期，管理者應(yīng)及時做好監(jiān)督和指導。

五、結(jié)語

對于絕大多數(shù)基層網(wǎng)點來說，外拓客戶應(yīng)建立在維護好存量客戶的基礎(chǔ)上。網(wǎng)點內(nèi)部各崗位之間的聯(lián)動比外部聯(lián)動更重要，也更容易出成效。聯(lián)動營銷作為先進的營銷策略和方法，可整合資源、集中優(yōu)勢對外滿足客戶需求，提高客戶滿意度和忠誠度，對內(nèi)提高客戶產(chǎn)品覆蓋度和綜合貢獻度?；鶎泳W(wǎng)點可以以聯(lián)動凝聚力量，以聯(lián)動贏得客戶，以聯(lián)動創(chuàng)造價值。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行無錫錫山支行）