雙視角下成長(zhǎng)型企業(yè)績(jī)效棱柱評(píng)價(jià)

李升澤

（東莞職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東 東莞 523808）

0 引言

績(jī)效棱柱模型(PPM)由Andy Neely與Andersen Consulting公司共同開發(fā)。是作為戰(zhàn)略管理工具，它依據(jù)相關(guān)利益方的滿意與貢獻(xiàn)，關(guān)注戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化，彌補(bǔ)了平衡計(jì)分卡中靜態(tài)戰(zhàn)略的局限；作為績(jī)效管理工具，則是為達(dá)成各相關(guān)利益方需求和貢獻(xiàn)所進(jìn)行的組織內(nèi)戰(zhàn)略、流程和能力的匹配與銜接[1]。面向企業(yè)的績(jī)效棱柱研究大致分為三類，第一類是企業(yè)績(jī)效棱柱實(shí)施的可行性研究，如：趙迪介紹了績(jī)效棱柱在高新技術(shù)企業(yè)中的實(shí)施步驟[2]；何建國(guó)等將棱柱與灰色關(guān)聯(lián)度法相結(jié)合，探討了其應(yīng)用于企業(yè)的可行性[3]；項(xiàng)勇等分析了公司管理中棱柱的適用性與利益相關(guān)主體[4]。第二類是企業(yè)績(jī)效棱柱評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究，如：蔡艷薇等將利益相關(guān)方加入至平衡計(jì)分卡中，建立新的指標(biāo)體系[5]；張澤穎運(yùn)用棱柱對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略、指標(biāo)體系及測(cè)量進(jìn)行了探討[6]；于博等設(shè)計(jì)了企業(yè)信息化績(jī)效指標(biāo)體系，利用層次分析獲得信息化績(jī)效指數(shù)[7]。內(nèi)容上看，多數(shù)研究集中于對(duì)績(jī)效棱柱工具的介紹，以及對(duì)指標(biāo)體系的宏觀描述。與此相比，第三類信息化應(yīng)用研究則更稀缺，相關(guān)探索有：蔣蓉華等面向西部旅游企業(yè)，針對(duì)游客的滿意維度，將模糊數(shù)學(xué)評(píng)價(jià)法引入績(jī)效棱柱，開發(fā)評(píng)價(jià)系統(tǒng)[8]，該系統(tǒng)率先實(shí)行了國(guó)內(nèi)PPM信息化探索，但不足之處在于只涉及了一個(gè)維度?？v觀文獻(xiàn)資料，企業(yè)PPM實(shí)踐層面偏少，若無法進(jìn)入現(xiàn)實(shí)領(lǐng)域，又談何“超越BSC”？這使得有必要對(duì)被界定為“超越平衡計(jì)分卡的新工具”的PPM進(jìn)行更深入探討。

1 計(jì)算模型建立

成長(zhǎng)型企業(yè)是擁有較強(qiáng)的發(fā)展能力，未來能取得高投資回報(bào)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。依據(jù)利益相關(guān)者理論和Wheeler對(duì)于利益相關(guān)者的分類，結(jié)合成長(zhǎng)型企業(yè)資源有限、持續(xù)發(fā)展、前景良好、潛力巨大等特征，剔除非主要社會(huì)利益相關(guān)者，選取股東與管理人、核心員工、外部合作者、顧客作為核心利益相關(guān)方。建立計(jì)算模型：

從兩個(gè)視角上建立三層次框架。視角1：第一層為績(jī)效棱柱的五個(gè)維度，分別為：相關(guān)者滿意、相關(guān)者貢獻(xiàn)、支持滿意和貢獻(xiàn)的戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的流程、支持流程的能力；第二層為每個(gè)維度下的四個(gè)核心相關(guān)方；第三層為各相關(guān)方下所選取的KPI。視角2：第一層為四個(gè)核心相關(guān)方；第二層為各相關(guān)方角度下績(jī)效棱柱的五維度；第三層為各維度下所選取的KPI。

權(quán)重由層次分析法求得（本文省略），若用Wi表示績(jī)效棱柱第i個(gè)維度所分配的權(quán)重，則初始狀態(tài)下有：W1+W2+W3+W4+W5=1，用Ci表示第i個(gè)利益相關(guān)方權(quán)重，Pi為第i個(gè)KPI的權(quán)重，假設(shè)n代表某一維度或某一相關(guān)方下KPI的個(gè)數(shù)，同理可得：C1+C2+C3+C4=1且P1+P2+…+Pn=1。

以視角1層次框架為例，Wi與第二層所對(duì)應(yīng)的相關(guān)方權(quán)重C之積，可視為第二層合成權(quán)重：Wi==Wi×C1+Wi×C2+Wi×C3+Wi×C4，同理，WiCj與第三層所對(duì)應(yīng)的相關(guān)方權(quán)重P之積，可視為第三層合成權(quán)重：WiCj=WiCjP1+WiCjP2+…+WiCjPn,。假設(shè)第j個(gè)相關(guān)方下第k個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值為bjk，實(shí)際值為djk，權(quán)重為Pjk，則第k個(gè)指標(biāo)的單項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度L表示為：L=djk/bjk×WiCjPjk。

在視角1下，第i維度第j個(gè)相關(guān)方的執(zhí)行進(jìn)度為Sj，則Sj可表示為。若第i維度的執(zhí)行進(jìn)度Mi，則Mi為指標(biāo)層執(zhí)行進(jìn)度之和與相關(guān)方層合成權(quán)重之和的比；視角2下，假設(shè)第i個(gè)維度下第k個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值為bik，實(shí)際值為dik，權(quán)重為Pik，第j相關(guān)方第i個(gè)維度的執(zhí)行度為Gi，可表示為：，若第j個(gè)相關(guān)方的執(zhí)行進(jìn)度Nj，則Nj為指標(biāo)層執(zhí)行進(jìn)度之和與五維度合成權(quán)重之和的比。

2 設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

2.1 系統(tǒng)初始化模塊設(shè)計(jì)

建立可視化判斷矩陣，五維度分別作為矩陣網(wǎng)格的橫縱表頭，采用AHP法計(jì)算五維度的權(quán)重（技術(shù)流程已發(fā)表，本文省略）[9]，通過一致性檢驗(yàn)后，將結(jié)果存入表，四相關(guān)方的權(quán)重計(jì)算亦相同。在各維度下建立四個(gè)相關(guān)方模塊，每個(gè)相關(guān)方模塊包括了該相關(guān)方下的指標(biāo)庫，包含指標(biāo)選擇、移動(dòng)、刪除操作和指標(biāo)賦權(quán)四項(xiàng)操作。任意維度下各相關(guān)方的KPI選擇完畢后，進(jìn)入KPI賦權(quán)子系統(tǒng)，該子系統(tǒng)經(jīng)過遍歷表中存儲(chǔ)的KPI個(gè)數(shù)，形成了KPI名為橫縱表頭的判斷矩陣，指標(biāo)賦權(quán)按前述方法，每一次計(jì)算后，依次將該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重和目標(biāo)值寫入數(shù)據(jù)庫。

2.2 系統(tǒng)執(zhí)行模塊設(shè)計(jì)

設(shè)置實(shí)際值和全局?jǐn)?shù)組。每維度下的任意相關(guān)方對(duì)應(yīng)一個(gè)網(wǎng)格，依前法，形成指標(biāo)名、權(quán)重、目標(biāo)值的橫表頭，從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出上述指標(biāo)信息至網(wǎng)格內(nèi)顯示，網(wǎng)格中的最后一列作為“實(shí)際值輸入”列，刷新數(shù)據(jù)，賦值將實(shí)際值寫入數(shù)據(jù)庫表。設(shè)置三維全局?jǐn)?shù)組r[i,j,m]、s[i,j,m]和t[i,j,m],該三維數(shù)組分別對(duì)應(yīng)計(jì)算模型中的三個(gè)層次。利用循環(huán)語句從數(shù)據(jù)庫中依次抽取數(shù)值，即將第i維度第j方下的第m個(gè)指標(biāo)的權(quán)重存入r[i,j,m]，該指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值和實(shí)際值則分別存入s[i,j,m]和t[i,j,m]，同時(shí)，用一維全局?jǐn)?shù)組w和x存放五維度權(quán)重和相關(guān)方的權(quán)重。

圖1 計(jì)算第i個(gè)維度的執(zhí)行進(jìn)度

計(jì)算五維度和相關(guān)方的執(zhí)行進(jìn)度。計(jì)算第i個(gè)維度的執(zhí)行進(jìn)度，由于r、s和t中的各單元值形成相互對(duì)應(yīng)關(guān)系，當(dāng)s中的值不為空時(shí)，r、t對(duì)應(yīng)標(biāo)號(hào)下的值必不為空，可限定條件：s不為空時(shí)，對(duì)第j方下第m個(gè)指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)算。該項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度為“t[i,j,m]/s[i,j,m]× r[i,j,m]× w[i]×x[j]”（其中，t[i,j,m]/s[i,j,m]為目標(biāo)值與實(shí)際值之比，r[i,j,m]×w[i]×x[j]為指標(biāo)合成權(quán)重），其結(jié)果累加，m自加1指向下一個(gè)指標(biāo)并循環(huán)，用變量sum存儲(chǔ)累加值；當(dāng)s為空時(shí)，表示已經(jīng)完成了對(duì)第j方下所有指標(biāo)的處理，此時(shí)把m值重置為1，j自加1，進(jìn)入對(duì)第j+2個(gè)相關(guān)方下指標(biāo)的循環(huán)計(jì)算，循環(huán)結(jié)束時(shí)，sum與w[i]之比即為第i個(gè)維度的執(zhí)行進(jìn)度，將其值賦給sum1。同理，計(jì)算第j個(gè)相關(guān)方的執(zhí)行進(jìn)度，在完成了對(duì)第i個(gè)維度下所有指標(biāo)的處理后，i自加1，進(jìn)入對(duì)第i+2個(gè)維度下指標(biāo)的循環(huán)計(jì)算，最后sum與x[j]之比即為第j個(gè)相關(guān)方的執(zhí)行進(jìn)度，賦值sum1。如圖1所示。

為顯示五維度和相關(guān)方的執(zhí)行情況，設(shè)計(jì)進(jìn)度條，若sum1小于1，代表績(jī)效執(zhí)行并未完成預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)度條顯示“已完成比例為sum1”和“未完成比例為(1-sum1)”，若sum1大于或等于1，代表已完成或超額完成預(yù)期目標(biāo)，顯示“已超額完成的比例為(sum1-1)”。為獲得單項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況，構(gòu)建以“指標(biāo)”、“合成權(quán)重”、“單項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度”為橫表頭的網(wǎng)格，導(dǎo)入第i個(gè)維度第j方下的第m個(gè)指標(biāo)名，并分別將“r[i,j,m]× w[i]× x[j]”與“t[i,j,m]/s[i,j,m]× r[i,j,m]×w[i]×x[j]”的值寫入相鄰的兩列中，則單項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況為單項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度與合成權(quán)重的比數(shù)。

3 檢驗(yàn)與分析

表1 成長(zhǎng)型企業(yè)績(jī)效棱柱指標(biāo)體系

參考BSC理論，績(jī)效棱柱每一維度下也應(yīng)選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)（本文中數(shù)量不超過5個(gè)）。為了體現(xiàn)績(jī)效驅(qū)動(dòng)和成果度量的關(guān)系，采用定量處理。檢驗(yàn)該評(píng)價(jià)模型和系統(tǒng)，針對(duì)對(duì)A企業(yè)高管、合作企業(yè)、主要客戶、員工發(fā)放問卷共計(jì)77份，確立相關(guān)目標(biāo)值，擬采用十級(jí)計(jì)分制對(duì)定性指標(biāo)量化處理，構(gòu)建A企業(yè)績(jī)效棱柱指標(biāo)體系如表1。

“戰(zhàn)略”、“流程”、“能力”維度下的指標(biāo)用來支持“滿意”和“貢獻(xiàn)”類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并構(gòu)成遞推關(guān)系，擬采用十級(jí)計(jì)分制量化定性指標(biāo)。依據(jù)宏觀重于微觀的原則商定標(biāo)度以確立權(quán)重，從維度上看，根據(jù)棱柱理論，相關(guān)者滿意、相關(guān)者貢獻(xiàn)同等重要且最為宏觀，決定企業(yè)未來走向；戰(zhàn)略維度高于流程和能力，相對(duì)宏觀，而后兩者視為相等。從關(guān)聯(lián)方上看，股東需求和市場(chǎng)滿足決定企業(yè)生存；核心員工與外部合作者支持企業(yè)的運(yùn)作，則相對(duì)微觀。以視角2為例，計(jì)算第一層四相關(guān)方權(quán)重分別為：0.333、0.333、0.167、0.167，C.R.值0。選取指標(biāo)后，賦權(quán)并輸入實(shí)際值，運(yùn)算得整體執(zhí)行進(jìn)度與各方下維度執(zhí)行進(jìn)度（見表2），四相關(guān)方中指標(biāo)的實(shí)際值、合成權(quán)重與單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)度（見表3）。

表2 視角2各相關(guān)方執(zhí)行進(jìn)度

表3 各相關(guān)方下指標(biāo)數(shù)據(jù)

表2、表3中，股東與管理人方執(zhí)行績(jī)效達(dá)82.53%，總體情況良好。其中，滿意維度92.31%，反映企業(yè)成長(zhǎng)較快，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突出。戰(zhàn)略和能力分別為83.33%、81.82%，表明企業(yè)注重規(guī)范，銷售率快速增長(zhǎng)。貢獻(xiàn)維度偏低，為70.48%，進(jìn)一步比較單項(xiàng)指標(biāo)合成權(quán)重與執(zhí)行進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)外資源整合（單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)度為0.035，指標(biāo)合成權(quán)重0.044，二者比數(shù)79.55%），提高決策效率，增強(qiáng)制度建設(shè)。流程維度79.88%，改進(jìn)流程取得良好效果，品牌產(chǎn)品與新產(chǎn)品不斷增加，但耗材使用等成本控制方面具有較大提升空間（耗材費(fèi)用控制比數(shù)為50%），應(yīng)規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算，建立合理開支體系。

客戶方執(zhí)行進(jìn)度88.66%，市場(chǎng)整體情況樂觀。滿意、貢獻(xiàn)、流程、能力四維度執(zhí)行率都較高，公司技術(shù)與開發(fā)能力比較成熟，提倡技術(shù)創(chuàng)新，因此產(chǎn)品種類和質(zhì)量等方面能獲得市場(chǎng)認(rèn)可，對(duì)新顧客具備一定吸引力，流程的改善和廣告的投入將使得未來市場(chǎng)份額持續(xù)擴(kuò)大。顧客推薦情況一般，企業(yè)應(yīng)制定和完善口碑傳播策略。分析后發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于產(chǎn)品，服務(wù)質(zhì)量方面有待提升，從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，并不利于企業(yè)成長(zhǎng)，因此須對(duì)相關(guān)服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，規(guī)范服務(wù)流程和實(shí)施服務(wù)監(jiān)督。

外部合作方為79.06%，效果偏低。滿意和貢獻(xiàn)維度說明，外部合作方提供了良好的支持，包括有效的資源，合作區(qū)間的誠信等，但還須要健全信息共享機(jī)制，提高合作方滿意度，改進(jìn)溝通和交流的方式（外部溝通有效性比數(shù)為62.5%）。合作性資源有所增加，但仍未達(dá)到預(yù)定總資源數(shù)，因此要求對(duì)外繼續(xù)開發(fā)合作性資源，增加支持性資源種類。

核心員工方完成90.49%，表明內(nèi)部人力資源保障性強(qiáng)。企業(yè)薪酬增長(zhǎng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，依托物質(zhì)因素吸引和保留核心人員程度較高，重視技能開發(fā)和培訓(xùn)，培訓(xùn)支出、培訓(xùn)次數(shù)等都基本達(dá)標(biāo)。但違規(guī)次數(shù)降低不明顯，原因可能在于精神權(quán)益保障方面不足（精神權(quán)益滿意度比數(shù)為61.54%），應(yīng)改進(jìn)激勵(lì)方式（內(nèi)部激勵(lì)有效性比數(shù)57.14%），分析知識(shí)型員工的需求，建立科學(xué)的評(píng)價(jià)、晉升和精神獎(jiǎng)勵(lì)制度。

視角1下，第一層五維度 權(quán) 重 為 ：0.313、0.313、0.177、0.099、0.099，C.R.值0.007。如圖2所示，計(jì)算顯示五維度的執(zhí)行進(jìn)度為：84.87%、90.43%、75.41%、93.89%、78.9%，表明滿意、貢獻(xiàn)兩維度整體良好。若將戰(zhàn)略、流程和能力維度互比，則說明內(nèi)部宏觀管理還可加強(qiáng)，特別是應(yīng)增進(jìn)企業(yè)軟性資源（如智力資源、制度規(guī)范、溝通渠道等）的培養(yǎng)和使用。維度下四相關(guān)方的執(zhí)行進(jìn)度見表2，單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算數(shù)據(jù)見表3。

圖2 五維度執(zhí)行進(jìn)度圖

4 結(jié)論

績(jī)效棱柱是在績(jī)效管理領(lǐng)域有重要里程碑意義的工具，代表了以環(huán)境為起點(diǎn)的管理思維。相比BSC在上世紀(jì)90年代中期進(jìn)入實(shí)踐領(lǐng)域，績(jī)效棱柱的應(yīng)用進(jìn)程滯緩。原因有兩個(gè)方面：（1）作為績(jī)效棱柱基石的利益相關(guān)者理論并未占據(jù)應(yīng)用主流，雖然利益相關(guān)者理論提出較早，但至今仍然存在爭(zhēng)論。那么，影射在績(jī)效棱柱工具上就表現(xiàn)為“過度的注意力集中在相關(guān)者的利益，容易導(dǎo)致忽略股東補(bǔ)償”；（2）相對(duì)于平衡計(jì)分卡的企業(yè)內(nèi)外集成式評(píng)價(jià)模式，績(jī)效棱柱存在維度更多，評(píng)價(jià)對(duì)象更多，指標(biāo)更多等復(fù)雜問題，大量的計(jì)算則導(dǎo)致管理者無所適從。但從另外一個(gè)角度看，若一種新工具未跨越實(shí)踐的界限，則失去了其本來的意義。因此，筆者認(rèn)為，績(jī)效棱柱應(yīng)用層面的自動(dòng)化、信息化是行之有效也可能是唯一的突破點(diǎn)。有幾點(diǎn)不足，體現(xiàn)在：模型和系統(tǒng)僅限于組織層面進(jìn)行設(shè)計(jì)，并沒有具體到各部門之內(nèi)；體系的指標(biāo)數(shù)量還須商榷：指標(biāo)太少，難以滿足各相關(guān)方，指標(biāo)太多又易于分散資源。因此，有待進(jìn)一步研究。

[1]Andy,Mike,Ken.Performance Measurement System Design:A Literature Review and Research Agenda.International Journal of Operations&Production Management[J].2005,(12).

[2]趙迪.關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的新工具[J].中小企業(yè)管理與科技,2012,(8).

[3]何建國(guó).灰色關(guān)聯(lián)度法和績(jī)效棱柱在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理中的運(yùn)用[J].重慶理工大學(xué)學(xué)報(bào),2013,(2).

[4]項(xiàng)勇.績(jī)效棱柱模型的公司管理利益相關(guān)主體分析[J].財(cái)會(huì)通訊,2009,(9).

[5]蔡艷薇,白嬋.基于BSC和績(jī)效棱柱的煤炭企業(yè)績(jī)效體系研究[J].科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng),2011,(9).

[6]張澤穎.基于績(jī)效棱柱模型的房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略探討[J].重慶建筑,2010,(7).

[7]于博.基于平衡積分卡及績(jī)效棱柱理論的企業(yè)信息化績(jī)效評(píng)價(jià)研究[D].北京交通大學(xué),2012.

[8]蔣蓉華,焦俊剛.基于績(jī)效棱柱和模糊綜合評(píng)價(jià)法的西部旅游地區(qū)游客滿意度評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建[J].安徽農(nóng)業(yè)科學(xué),2010,(13).

[9]李升澤.用Delphi實(shí)現(xiàn)基于AHP層次分析的KPI賦權(quán)研究[J].計(jì)算機(jī)工程與科學(xué),2008,(2).