“雙鏈互融管·理并驅(qū)”財務管理體系的研究與應用
——國網(wǎng)安徽電力”三二五”管理會計實踐

李學琴 汪爭賢 陳胡嶸 何旭

（國網(wǎng)安徽省電力公司，安徽合肥230061）

“雙鏈互融管·理并驅(qū)”財務管理體系的研究與應用
——國網(wǎng)安徽電力”三二五”管理會計實踐

李學琴 汪爭賢 陳胡嶸 何旭

（國網(wǎng)安徽省電力公司，安徽合肥230061）

落實會計發(fā)展規(guī)劃，2014年《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》里程碑式出臺，“4+1”框架體系規(guī)劃出會計發(fā)展宏偉藍圖。但各行各業(yè)千差萬別，如何促進管理會計落地生根，國網(wǎng)安徽電力緊扣《指導意見》，立足行業(yè)特性、企業(yè)實情，構(gòu)建“雙鏈互融管·理并驅(qū)”財務管理體系，圍繞“三大要素”促進價值鏈、業(yè)務鏈融為一體；強化“兩項支撐”，確保管理會計的建設和拓展能力持續(xù)深入；緊扣五大關口，促進財務的監(jiān)督、服務、決策支撐等職能得到有效發(fā)揮，為企業(yè)持續(xù)健康運營當好參謀。

三要素；二保障；五關口

一、“雙鏈互融管·理并驅(qū)”財務管理體系基本內(nèi)涵

（一）總體目標

1.管風險：面向過去，深挖管理會計的診斷分析職能，定位影響企業(yè)發(fā)展的出血點、發(fā)熱點，解決經(jīng)營管理“管哪里”、“如何管”問題，明確補漏補強方向。

2.促融合：面向業(yè)務，厘清財務與業(yè)務聯(lián)系的樞紐站，找出業(yè)務鏈-價值鏈連接的斷點、卡點、分岔點，解決“接什么”、“在哪接”問題，促進雙鏈融合。

3.提效益：面向現(xiàn)在，找出影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和集團協(xié)同發(fā)展的起源點、關鍵點、收口點，解決資源統(tǒng)籌、目標確定“保什么、壓什么，控什么”問題，促進經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)中有進。

4.創(chuàng)價值：面向未來，著力行業(yè)特性及市場預期等，研判投資的盈利點、透支點、成長點，解決“投什么、怎么投、投多少”問題，促進規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)可持續(xù)健康成長。

（二）工作思路

國網(wǎng)安徽電力“雙鏈互融管·理并驅(qū)”財務體系，緊扣《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》“4+1”框架體系，立足行業(yè)特性、企業(yè)實情，梳理“3大要素”（理：風險+流程+制度），將風險管起來、讓流程跑起來、讓制度跳出張面，促進價值鏈、業(yè)務鏈融為一體；強化“2項支撐”（人才+信息化），夯實日常工作開展和機制常態(tài)運行基礎，確保管理會計的建設和拓展能力持續(xù)深入；管控5大關口（管：診斷分析+資金活動+資源配置+決算收口+資本投入），立足管理會計基本功能，構(gòu)建“過去、現(xiàn)在、未來”相互支撐、有機閉環(huán)的現(xiàn)代財務管理體系，促進會計的監(jiān)督、服務、決策支撐等職能有效發(fā)揮，達到“管風險、促融合、提效益、創(chuàng)價值”的財務管理目標，促進財務人員逐步成長為企業(yè)健康運營的頂層設計師、協(xié)同發(fā)展的樞紐三通管、風險防控的接地監(jiān)察員，努力提升管理會計對企業(yè)運營的價值引領能力。

二、“雙鏈互融管·理并驅(qū)”財務管理體系實現(xiàn)途徑

（一）“理”三大要素，推雙鏈互融

國網(wǎng)安徽電力管理會計的實施，堅持以價值鏈和業(yè)務鏈互融互通為基礎，圍繞風險、制度、流程將公司各類經(jīng)濟業(yè)務進行有機整合。

1.理風險。公司堅持問題導向作為管理提升切入點，以重點業(yè)務活動為對象，組織開展以“崗位”為中心的風險梳理和以“業(yè)務”為中心的案例分析應用。

一是以崗位為最小顆粒單元，編制覆蓋所有業(yè)務崗位的《安徽省電力公司崗位風險防控手冊》。

公司所有部門以崗位為基本單位，從崗位職責、工作權(quán)限、業(yè)務流程、制度標準、防控措施等“五個線條”開展起始分析，以風險梳理為核心，對崗位和關鍵環(huán)節(jié)上存在或潛在的風險全面辨識，并在此基礎上，按統(tǒng)一模板形成《××崗位風險控制表》和《××部門級全面風險管理分析報告》。

公司21個職能部門、360個管理崗位全面進行了崗位風險分析，編制各部門風險分析報告，以及所有重點崗位的風險和防控措施清單，形成《安徽省電力公司崗位風險防控手冊》，指導各個崗位將風險管理與實際工作密切結(jié)合。

二是以“業(yè)務”為中心，編制覆蓋財務、營銷、采購、工程、法律等典型案例庫。

圍繞公司經(jīng)營、安全、法律、服務、廉政等重點領域，開展案例編制分析工作，所有案例均以公司系統(tǒng)實際發(fā)生的業(yè)務為體裁，在對案例進行提煉基礎上，對案例中風險防控的要點、措施、制度、政策等進行總結(jié)歸納，指導類似風險預防工作。

2.理制度。堅持制度先行作為管理提升的著力點，構(gòu)建精簡、統(tǒng)一的管理制度體系。一是建立公司級制度委員會，堅持制出一門。為避免制度滿天飛或內(nèi)部制度打架等事項，公司設立專門制度委員會，發(fā)布、廢止、修訂公司級制度，必須事先提交審核，主要審核是否與國家或上級要求偏離、是否與其他制度矛盾、條款是否符合公司全局戰(zhàn)略方向等。二是頒布通用制度，統(tǒng)一管理要求。為避免各層級單位均有各自制度體系的低效和不統(tǒng)一現(xiàn)象，公司建立通用制度管理模式，累計清理各單位制度148項，通過對各類制度進行歸類合并，建立全系統(tǒng)36項通用財務管理制度，同時廢止各單位雷同制度，僅保留特殊地區(qū)差異條款，促進各單位管理趨于同質(zhì)可比。三是E化制度。建立網(wǎng)絡大學平臺，將所有制度編成電子培訓教材和題庫，形成一項項課程電子包，根據(jù)每個員工崗位，系統(tǒng)將崗位需熟練掌握的必修和公共課，自動推送到員工個人工作臺，采取在線學時積分制和在線考試方式，促進每個員工掌握必備的制度管理規(guī)范，促進制度從紙上走進員工大腦。

3.理流程。堅持標準流程作為管理提升落腳點，努力實現(xiàn)業(yè)財“端對端”全貫通。一是開展BPR分析。著力“通順好省快“，重新審視各項縱橫交織工作流，擰出流程彎曲、返折、冗余、斷鏈等低效、無效節(jié)點。二是設計標準流程。應用ARIS流程管理工具，重塑15大類240項業(yè)財互聯(lián)標準流程，將各項業(yè)務”做什么、什么時間做、由誰發(fā)起、流經(jīng)哪些崗位、主要協(xié)同和風控點“等事項予以明確。三是E化流程。將業(yè)務申請、審批、校驗、稽核、崗位牽制、確認、匹配、過濾等主要“關卡”，嵌入各類業(yè)務系統(tǒng)模塊中，實現(xiàn)工作流、信息流、價值流“三流合一”。

（二）“管”五項關口，促價值提升

1.把握過去——管“診斷分析”

準確分析、把控歷年經(jīng)營情況，是管理會計的切入點，直接關系管理效率和效果。一是設立專門運營監(jiān)控機構(gòu)。針對公司系統(tǒng)單位多（97家）、層級長（省市縣鄉(xiāng)四層）、鏈條長（涉及發(fā)、輸、變、調(diào)、營、配、售7大領域）的企業(yè)實情，面對縱橫交織的龐雜管理條線，為準確掌握實時運營動態(tài)，公司抽調(diào)不同專業(yè)人員，組建“運營監(jiān)控中心”，作為企業(yè)“千里眼”“順風耳”，分門別類建立各專業(yè)標準和閥值，按月出具《運營監(jiān)控分析報告》，及時提示問題、風險，下達《整改督辦單》。二是開展特色經(jīng)營診斷。逐項排查影響經(jīng)營績效的關鍵指標，滾動開展“主題分析、定向診斷”工作，分類梳理出業(yè)績低的“三高”單位（累計虧損高、資產(chǎn)負債率高、供電損耗率高）、風險大的“雙高”單位（應付應收款高、庫存物資高）、質(zhì)效弱的困難單位（經(jīng)營效益與難度匹配性差）,將三類單位作為重點對象，逐季開展不同主題診斷分析,采取“遠程在線診斷”、“現(xiàn)場稽查診斷”、“同質(zhì)對比診斷”等形式，通過模型分析、實地調(diào)查、信息系統(tǒng)跟蹤、發(fā)布實時監(jiān)督報告等措施，督導各單位持續(xù)診斷、螺旋提升。三是深入開展同業(yè)對標。堅持以”對標“工具做為激勵基層創(chuàng)先爭優(yōu)手段，圍繞”一強三優(yōu)“戰(zhàn)略目標，設立對標評比KPI指標，通過”四分位“或”正態(tài)分布法“，按季開展橫向?qū)?，將業(yè)務同質(zhì)的供電單位分為A、B、C、D、E五段，選立”專業(yè)標桿“、”典型經(jīng)驗“，促進各單位加強橫向交流，營造”比學趕幫超“的全員講績效氛圍。

2.立足現(xiàn)在——提升經(jīng)營質(zhì)效

（1）管“資金活動保經(jīng)營效益”

一是以預算為龍頭統(tǒng)籌各類收支。建立“兩下兩上”工作流程，以預算模型為邏輯內(nèi)核，搭建預算管理信息平臺，統(tǒng)一預算表單、推送流程，將編制、執(zhí)行、分析、控制、考核等主要環(huán)節(jié)予以E化，以統(tǒng)一的11項收入類、55項支出類預算科目為紐帶，將各層級收支全面納入預算管控范圍。二是以成本為突破點健全標準。針對日常運營成本，緊密結(jié)合行業(yè)特點，圍繞人員、資產(chǎn)、規(guī)模、政策、行為等六類成本動因，建立覆蓋所有單位的49項業(yè)務因子數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一運營成本定額，作為成本預算編制、分解依據(jù)；針對檢修成本，圍繞輸、變、配等核心業(yè)務，建立636大類、2909項標準作業(yè)庫，統(tǒng)一生產(chǎn)作業(yè)料、工、費等定額標準、費率、彈性系數(shù)等；針對折舊費，規(guī)范公司系統(tǒng)97家單位15大類固定資產(chǎn)目錄，統(tǒng)一年限、區(qū)間、計提方法，由信息系統(tǒng)自動發(fā)起折舊計提。三是以項目為重點開展全鏈條在線跟蹤。針對電網(wǎng)企業(yè)重資產(chǎn)、項目投資多的行業(yè)特點，以統(tǒng)一的項目編碼為各類項目“身份證”，將項目預算編碼生成、發(fā)布、創(chuàng)建、校驗、需求提報、招標、收貨、服務確認、發(fā)貨、費用報銷、財務支出等10余個節(jié)點，通過信息系統(tǒng)串聯(lián)，全過程跟蹤項目實施狀態(tài)、進度。四是以現(xiàn)金流預算為抓手強化支出管理。按月以業(yè)務為起點編制現(xiàn)金流預算，繪制以“周”為周期現(xiàn)金收支曲線，以集中支付為手段規(guī)范大額資金支出，以資金池為載體削峰填谷，統(tǒng)一調(diào)控全公司百余家企業(yè)資金總量、流量、存量。

（2）管“資源統(tǒng)籌促協(xié)同發(fā)展”

各級電網(wǎng)企業(yè)對社會供電具有普遍服務義務，但各地經(jīng)濟發(fā)展差異大，直接導致各個市、縣供電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展能力存在很大差距，需要統(tǒng)籌全公司經(jīng)濟資源，保障各地供電持續(xù)穩(wěn)定。一是圍繞協(xié)同發(fā)展量化各單位經(jīng)營難度。緊扣下屬電網(wǎng)企業(yè)不可控環(huán)境因素，分為“地方經(jīng)濟”、“客戶分布”、“地理環(huán)境”、“供電密度”、“銷售結(jié)構(gòu)”5大類，建立難度因子庫，研制《經(jīng)營難度分析評價數(shù)理模型》，計算各個下屬企業(yè)難度系數(shù)，將定性問題予以量化，難度系數(shù)作為經(jīng)濟資源配置的重要動因參數(shù)，避免“會哭的孩子多吃奶”、“鞭打快牛“現(xiàn)象。二是開展“二維五力”質(zhì)效評價。從“難度”和“經(jīng)營效益”兩個維度，對下屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)效進行綜合評價，分為“AAA、AA、ACCC”9個等級，對“高難度、高績效”的“AAA“單位，將管理亮點經(jīng)驗，在全系統(tǒng)公開推廣交流，并配套適度薪酬激勵；對“難度高、業(yè)績中低”單位，通過內(nèi)部注資、降低內(nèi)部結(jié)算價等形式輸血扶持，提升該地區(qū)供電支撐能力；對”低難度、低業(yè)績“的”CCC“單位，發(fā)布整改督辦單，在資源配置方面予以量化削減。三是圍繞“本量利”分析統(tǒng)籌經(jīng)營目標安排?；诟鲉挝唤?jīng)營難度分析，測算各單位盈虧平衡點，建立差異化內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，統(tǒng)籌下級單位經(jīng)營目標，提升指標值與被考核單位實情的契合度。

（3）管“決算關口促真實合規(guī)”

一是圍繞賬表勾稽審查數(shù)據(jù)正確性。以“賬賬相符、賬實相符、賬表相符、表表相符“為切入點，在信息系統(tǒng)中配置2200余條在線稽核規(guī)則，各單位決算提交前，首先需通過”在線稽核零記錄“測試，方能進行決算上報、送審，確保基礎會計信息正確、準確。二是圍繞制度法律審核業(yè)務合規(guī)性。依據(jù)財經(jīng)紀律、稅收法規(guī)、社保標準、通用制度、歷年檢查問題等，建立《財務決算合規(guī)性審核要點集》，抽調(diào)系統(tǒng)內(nèi)專家，逐個單位開展決算集中會審。三是圍繞預算審核業(yè)務執(zhí)行結(jié)果。對所有預算下達的考核指標、專項任務、明細項目、單控費用、投資、融資等，通過信息系統(tǒng)自動檢查、人工抽樣校核、現(xiàn)場實地抽查、委派中介機構(gòu)普查等方式，對業(yè)務活動是否真實完成預算下達任務、預算執(zhí)行偏差程度、是否存在預算外、超預算支出等進行全方位審核，提升決算反映的真實性、客觀性。

3.面向未來——管“資本投入”

電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中固定資產(chǎn)比例一般高達90%，是屬于需“適度超前“的投資驅(qū)動型行業(yè)，如何控制風險讓投資不要“過度超前”，規(guī)劃未來是財務管理一項重大命題。一是堅持電網(wǎng)規(guī)劃剛性銜接滾動預算。公司每個3-5年規(guī)劃編制，堅持事先對利潤、資產(chǎn)負債率、EVA三項核心指標，設置好規(guī)劃期內(nèi)可接受波動的“上下限”目標值，財務部門按業(yè)務預測的銷售、生產(chǎn)、價格等邊界，組織滾動預算編制，倒排未來年度可承受的投資總額及分年時序、安排曲線，除國家政策另有安排外，作為規(guī)劃期內(nèi)投資上限，控制過渡投資沖動。二是堅持投資回報掛鉤機制。在核定下級單位年度經(jīng)營目標時，堅持對已安排投資的25%資本金，按4.7%回報率，加入以后年度利潤等經(jīng)營指標，達不到回報要求，無特殊因素按比例削減成本預算。三是建立能力與需求雙向平衡機制。結(jié)合行業(yè)特性研制《投資能力核定與需求測算模型》，將下屬單位按投資承載能力分為“能力富余區(qū)”、“能力平衡區(qū)”、“能力透支區(qū)”三類企業(yè)，結(jié)合電網(wǎng)供電普遍服務的社會責任要求，在能力與需求總體平衡前提下，在能力富余單位與透支單位間，進行資源統(tǒng)籌或轉(zhuǎn)移支付，確保全省電網(wǎng)發(fā)展平衡、整體效益持續(xù)穩(wěn)定。

（三）“樹”兩項支撐，保常態(tài)運行

1.打造內(nèi)外智庫，強人才支撐。國以才立、政以才治、業(yè)以才興，國網(wǎng)安徽電力圍繞“培養(yǎng)、運用、借力”三項措施，保持財務隊伍先進性。一是借培訓競賽培養(yǎng)人才。每年安排專門人員，梳理準則、金融、財經(jīng)法規(guī)、內(nèi)部制度變化，制定培訓專題、組織跨單位調(diào)考、開展技能競賽，建立不合格待崗制度，確保從業(yè)人員基礎知識結(jié)構(gòu)全面、水平達標、更新及時。二是建內(nèi)部智庫應用人才。公司從600余名財務人員中，遴選1位財政部領軍人才、2位省領軍人才、3位國網(wǎng)公司優(yōu)秀專家、4位國網(wǎng)公司專業(yè)領軍人才、26位注冊會計師、48位高級會計師，組成公司財務智庫，專門圍繞預算、內(nèi)控、價格、資金、資產(chǎn)、項目等重點難點課題攻堅創(chuàng)新，強化財務管理對經(jīng)營決策的智力支撐能力，先后取得3項省部級獎項，4項國網(wǎng)公司典型經(jīng)驗。三是借外腦咨詢保視野前瞻。圍繞理論前沿“開眼”，與上海財大、華北電大、中科大等多維合作，通過沙龍、課題研究、專題講座等形式，拓展財務隊伍視野；圍繞管理理念“洗腦”，與德勤、埃森哲、麥肯錫開展服務咨詢，研究先進國際理念本土化、企業(yè)化；圍繞技術(shù)路線“練手”，與SAP、國電南瑞、遠光等技術(shù)團隊，研究各類系統(tǒng)流程和業(yè)務標準，制定操作手冊，促進線上操作標準化、傻瓜化。

2.治理信息孤島，強技術(shù)支撐?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?，針對信息孤島問題，公司圍繞“標準、數(shù)據(jù)、集成”三大節(jié)點，實現(xiàn)財務信息數(shù)出一門。一是統(tǒng)一底層標準。統(tǒng)一財務專業(yè)標準，實現(xiàn)所有單位會計科目、會計政策、編碼一致，增補科目、賬戶等由省公司統(tǒng)一發(fā)布，確保信息同質(zhì)可比；內(nèi)部抵銷規(guī)則統(tǒng)一配置，個體報表和合并報表一鍵生成；統(tǒng)一財務-業(yè)務信息映射標準，將財務與營銷、采購、項目、設備資產(chǎn)等業(yè)務信息進行對應，規(guī)范交換標準、技術(shù)標準，為財務-業(yè)務信息互聯(lián)互通奠定基礎。二是開展數(shù)據(jù)治理。針對信息系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)二義性、重復、不完整、違反業(yè)務規(guī)則等問題，通過標準化、校驗、匹配、戶主化等開展數(shù)據(jù)清洗，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。三是集成系統(tǒng)。統(tǒng)一財務與各類業(yè)務信息間集成接口，采取總部一級部署方式，打通各類信息系統(tǒng)壁壘，形成企業(yè)經(jīng)營信息“一張網(wǎng)”，實現(xiàn)財務-業(yè)務信息互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)共享。四是建立數(shù)據(jù)倉庫。應用ETL技術(shù)，把運營環(huán)境中雜亂無序的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一為合理的、關聯(lián)的結(jié)構(gòu)模型，通過抽取、轉(zhuǎn)換、加載不同源頭數(shù)據(jù)信息，整合到公司數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)數(shù)出一門、“一口對外”。

三、“雙鏈互融管·理并驅(qū)”財務管理體系的成效

一是提煉了一套行業(yè)特色的實務指引。公司“三二五”管理會計架構(gòu)，從“管”和“理”兩大方面，結(jié)合行業(yè)特性，以信息系統(tǒng)為基礎，對“風險、流程、制度”、“過去、現(xiàn)在、未來”，均以管理會計理論為指導，研究應用了一系列緊密聯(lián)系企業(yè)的實務操作方法、措施、模型、標準等，實現(xiàn)了理實交融促進企業(yè)管理水平持續(xù)提升，在行業(yè)內(nèi)取得多項管理創(chuàng)新獎項。

二是培養(yǎng)了一支管理會計人才隊伍。公司“三二五”管理會計體系建設，注重在難點、重點任務攻堅實戰(zhàn)中，有目標的培養(yǎng)鍛煉隊伍，在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)一大批中高級財務人員；建立內(nèi)部“智庫”，并與國內(nèi)外知名大學、公司間保持長期合作關系，財務隊伍的視野和綜合管理能力得到大幅提升。

三是財務價值引領能力得到彰顯。公司堅持價值引領為提升財務管控能力突破點，通過打造“一體化信息平臺“、強化”風控管理“、引入作業(yè)成本、開展“特色經(jīng)營診斷“、應用“本量利“分析統(tǒng)籌經(jīng)營目標、開展”二維對標評價“、應用“滾動預算“、結(jié)合行業(yè)特點“量化難度系數(shù)”、立足投資管控建立“投資回報掛鉤機制”、“能力與需求雙向平衡機制“等探索和實踐，緊扣價值管理“牛鼻子”，促進財務管理在公司參與決策的深度和支撐能力得到明顯提升。

四是促進了企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升。通過各項措施的深入推進，“十三五”以來，公司各類績效指標提升明顯，四年來資產(chǎn)負債率下降了4.2個百分點、盈利總額提升了72%、經(jīng)濟增加值（EVA）實現(xiàn)由負連續(xù)三年轉(zhuǎn)正并持續(xù)增長，在復雜多變的宏觀經(jīng)濟環(huán)境中，始終保持了公司經(jīng)營效益處于穩(wěn)中有進的發(fā)展態(tài)勢。

（責任編輯：郜寶林）

F275

A

1671-752X（2015）03-0071-04

2015-06-18

李學琴（1965-），女，安徽六安人，國網(wǎng)安徽省電力公司財務部主任，高級會計師。