軍工科研院所實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化路徑探討

楊波峰

軍工科研院所實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化路徑探討

楊波峰

內(nèi)部市場(chǎng)化是近年來(lái)較為流行的企業(yè)管理模式，被國(guó)內(nèi)諸多生產(chǎn)型企業(yè)采用。文章聚焦軍工科研院所（特別是大型工程類研究院所），討論內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施難點(diǎn)及路徑，為軍工行業(yè)管理提升提供參考。

內(nèi)部市場(chǎng)化；軍工科研院所；路徑

內(nèi)部市場(chǎng)化是近年來(lái)較為流行的企業(yè)管理模式，國(guó)內(nèi)學(xué)者從經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)視角均對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化做了較多的研究，產(chǎn)生了一批理論與實(shí)踐成果。然而，實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，軍工科研院所（特別是大型工程類研究院所）在內(nèi)部市場(chǎng)化的實(shí)際操作過(guò)程中，由于其所處行業(yè)特殊性，呈現(xiàn)出較大體制慣性，導(dǎo)致一般意義上的內(nèi)部市場(chǎng)化并不能輕易落地。在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)行業(yè)實(shí)踐，現(xiàn)對(duì)軍工科研院所實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的路徑進(jìn)行分析，希望為內(nèi)部市場(chǎng)化這一現(xiàn)代管理命題提供在軍工科研行業(yè)的應(yīng)用參考。

一、內(nèi)部市場(chǎng)化的起源及演變

內(nèi)部市場(chǎng)化的雛型初現(xiàn)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，當(dāng)時(shí)，由于行業(yè)的縱向一體化整合盛行，大型企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的主要形態(tài)，企業(yè)管理也隨之發(fā)生了新的變化。

1921年，杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油等公司先后廢除了職能型結(jié)構(gòu)，代之以事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)，開(kāi)始了“分權(quán)管理”。在此基礎(chǔ)上，事業(yè)部間的合作需求催生了內(nèi)部?jī)r(jià)格。這是內(nèi)部市場(chǎng)化的起源。

隨著事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的推廣，內(nèi)部市場(chǎng)化也不斷發(fā)展。據(jù)普化永道公司在1984年的統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)80年代初期，在使用成本加成法的企業(yè)中，55.6%通過(guò)協(xié)商定價(jià)的企業(yè)和75%的其他企業(yè)都允許內(nèi)部市場(chǎng)主體到外部市場(chǎng)交易中間產(chǎn)品；80年代后，很多大型企業(yè)開(kāi)始將輔助性服務(wù)（人力資源、管理信息系統(tǒng)、研究與開(kāi)發(fā)）納入價(jià)格機(jī)制的協(xié)調(diào)范圍。正式的內(nèi)部市場(chǎng)化出現(xiàn)。這些內(nèi)部市場(chǎng)主體，既向內(nèi)部其他主體提供服務(wù)，也向外部市場(chǎng)提供服務(wù)。比如，貝爾實(shí)驗(yàn)室、飛利浦電器公司，將其研發(fā)部門轉(zhuǎn)為盈利單位，向內(nèi)部生產(chǎn)線提供研究服務(wù)的同時(shí)，也向外部公司提供研究服務(wù)；IBM的人力資源部也是一個(gè)獨(dú)立的單位，面向內(nèi)、外部客戶提供人力資源解決方案。

國(guó)內(nèi)企業(yè)中，內(nèi)部市場(chǎng)化變革主要集中于大型生產(chǎn)型企業(yè)。比如邯鋼“模擬市場(chǎng)核算、成本否決”措施、海爾的“市場(chǎng)鏈”基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造等。

二、內(nèi)部市場(chǎng)化的基本內(nèi)涵

管理學(xué)界對(duì)“企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化”給出諸多的定義。其本質(zhì)上均強(qiáng)調(diào)了資源的優(yōu)化配置功能。本文采取一種較為普遍的定義表述，內(nèi)部市場(chǎng)化就是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體的經(jīng)濟(jì)自由權(quán)利逐步增加，主體之間的層級(jí)權(quán)威逐步淡化而逐步采用市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資源配置的過(guò)程。

顯然，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化是一個(gè)演變的過(guò)程，是權(quán)威機(jī)制的作用逐步減少，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體的地位逐步平等的過(guò)程，但企業(yè)內(nèi)部權(quán)威機(jī)制的作用不可能完全消失，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體的地位也不可能完全平等，即企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化不可能達(dá)到100%的程度。

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的實(shí)質(zhì)，是增強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體的經(jīng)濟(jì)自由權(quán)利，并逐步利用價(jià)格機(jī)制調(diào)節(jié)內(nèi)部資源配置。通過(guò)將市場(chǎng)的資源配置功能和激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用到企業(yè)內(nèi)部，有助于醫(yī)治企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大造成的機(jī)構(gòu)臃腫、層級(jí)過(guò)多、信息傳導(dǎo)不暢、反應(yīng)遲鈍、效率低下等所謂的“大企業(yè)病”；自然也會(huì)是成本管控的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，提升組織的成本管控能力。

三、軍工科研院所實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的典型動(dòng)因

我國(guó)軍工科研院所大多誕生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期任務(wù)導(dǎo)向的發(fā)展，為國(guó)家國(guó)防科技事業(yè)作出了重要貢獻(xiàn)。

改革大潮是當(dāng)今趨勢(shì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境正在逐步成熟。軍工科研院所在新形勢(shì)下，紛紛謀求“以軍為本，以民為主”的發(fā)展道路。在保障國(guó)家使命的同時(shí)，正力求實(shí)現(xiàn)自身作為企業(yè)的使命，憑借自身優(yōu)厚的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，與其他市場(chǎng)主體一競(jìng)高下。

市場(chǎng)是講求效率與效益的場(chǎng)所。當(dāng)軍工科研院所進(jìn)入市場(chǎng)的潮水中后，大多發(fā)現(xiàn)本單位在老軍工行業(yè)賴以馳騁的運(yùn)作模式，比如任務(wù)第一、技術(shù)第一、不計(jì)成本等，很難在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中奏效；而且組織中長(zhǎng)期形成的或多或少的“大鍋飯”傾向，更是無(wú)法有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)積極性；此外，隨著組織在研的項(xiàng)目逐漸增多，當(dāng)達(dá)到一定量級(jí)后，組織內(nèi)的資源沖突便顯性化。特別是人力資源、設(shè)備資源、加工資源等關(guān)鍵資源的投入、產(chǎn)出，僅憑原有的計(jì)劃完成率來(lái)考核，顯然已經(jīng)不能產(chǎn)生正向的牽引。

諸多的體制、機(jī)制上的頑疾，使不少?zèng)Q策者試圖引進(jìn)外界已經(jīng)成熟適用的方法來(lái)予以醫(yī)治。內(nèi)部市場(chǎng)化，便是其中的一劑經(jīng)常被提及的良藥。

四、軍工科研院所實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的差距分析

內(nèi)部市場(chǎng)化已經(jīng)被部分軍工科研院所采用，也正在被一些軍工科研院所納入實(shí)施論證工作中。筆者在調(diào)研數(shù)家規(guī)模不等（收入規(guī)模從千萬(wàn)級(jí)、10億級(jí)、40億級(jí)，到70億級(jí)）、專業(yè)不同（元器件研究所、系統(tǒng)研究所）的軍工科研院所后，發(fā)現(xiàn)在具體實(shí)踐中，由于軍工科研院所的體制特殊性，造成軍工科研院所在實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化過(guò)程中存在一些特有的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：對(duì)市場(chǎng)化的本質(zhì)理解不是非常深刻、內(nèi)部交易價(jià)格難以衡定、企業(yè)架構(gòu)不能有效支持市場(chǎng)化變革、市場(chǎng)化程度難以適當(dāng)把握，甚至內(nèi)部市場(chǎng)化最終流于形式等問(wèn)題。鑒于此，有必要首先厘清內(nèi)部市場(chǎng)化所需要的必要條件，并與軍工科研院所自身情況進(jìn)行對(duì)照，從而明確變革的重點(diǎn)與方向。

（一）難以劃分出有效的內(nèi)部市場(chǎng)主體

這是實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化需要解決的第一個(gè)問(wèn)題，如果難以塑造出有效的內(nèi)部市場(chǎng)主體，則內(nèi)部市場(chǎng)化就失去了意義。

管理學(xué)理論認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)主體應(yīng)具有“自組織”特性（Self-organization）。所謂“自組織”，是相對(duì)于“被組織”而言。一般企業(yè)組織分為兩種基本形態(tài)，“被組織”是指?jìng)鹘y(tǒng)科層權(quán)威制下靠命令、指令和控制等方式配置資源，其組織內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位處于被組織的狀態(tài)；“自組織”是指通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化，使組織內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位自發(fā)、自行、自我組織起來(lái)，走向組織化、有序化的過(guò)程。

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)主體實(shí)現(xiàn)“自組織”的前提是擁有自主決策的權(quán)利，并享有自主決策權(quán)所對(duì)應(yīng)的“利益”，同時(shí)也要按照內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)則承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?；谝陨戏治?，塑造內(nèi)部市場(chǎng)主體的原則是：

1.各主體績(jī)效具有可核算性、可衡量性。其工作可的收入與成本可以清晰核算，具有獨(dú)立的交付物。

2.各主體擁有一定的自主決策權(quán)。這里包括交易的選擇權(quán)、價(jià)格的談判權(quán)、人力資源使用權(quán)等。

3.各主體的產(chǎn)權(quán)應(yīng)該予以明晰。因?yàn)椴煌慕灰字黧w，利益必然各自不同，在一定程度上掌握一定的剩余權(quán)，所以要界定清楚其對(duì)資產(chǎn)的保值增值責(zé)任。

軍工科研院所（特別是大型工程類研究所）一般情況是—目前難以劃分出有效的市場(chǎng)主體。其原因有三：

1.技術(shù)部門目前難以成為市場(chǎng)主體。軍工科研院所中，技術(shù)開(kāi)發(fā)往往在若干部門間交叉迭代，各技術(shù)部門一般缺乏全專業(yè)的獨(dú)立交付物。如果直接讓各部門進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)服務(wù)交易，會(huì)增加交易成本，降低工作效率。

2.傳統(tǒng)體制下，各部門之間是基于任務(wù)導(dǎo)向的指令性的協(xié)作關(guān)系。因此各部門接收任務(wù)是不計(jì)損益、不計(jì)利害的。如實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化，各部門就要講求“利害得失”，易導(dǎo)致一部分經(jīng)濟(jì)效益差的項(xiàng)目難以執(zhí)行。

3.傳統(tǒng)體制下，軍工科研院所的組織架構(gòu)一般屬于弱矩陣制，項(xiàng)目運(yùn)作中職能線作用大。無(wú)論總體、技術(shù)、保障部門，均建立在科層權(quán)威制基礎(chǔ)上，沒(méi)有界定各自的資源占用、資產(chǎn)情況，因而難以科學(xué)核算投入產(chǎn)出。

（二）難以激活價(jià)格對(duì)資源的配置作用

內(nèi)部市場(chǎng)化的本質(zhì)，是要通過(guò)價(jià)格機(jī)制實(shí)現(xiàn)資源的配置，這也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特性。比如日本京瓷的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”體系中，交易主體（阿米巴）被視為一個(gè)企業(yè)實(shí)體，即使內(nèi)部交易，也不是由各個(gè)阿米巴來(lái)設(shè)定自身應(yīng)得的利潤(rùn)，而是依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格來(lái)定價(jià)；而且所有交易價(jià)格是對(duì)全員透明的，這樣各交易主體（無(wú)論是部門、阿米巴、個(gè)人）都可以對(duì)每一筆交易的價(jià)值創(chuàng)造了然于胸。所以，在京瓷人人都有積極性，人人都是經(jīng)營(yíng)者。

對(duì)于軍工科研院所來(lái)講，鑒于種種原因（軍品定價(jià)體制等）難以放開(kāi)定價(jià)權(quán)。如果不放開(kāi)交易選擇權(quán)，仍然規(guī)定按照當(dāng)前業(yè)務(wù)流上下游關(guān)系進(jìn)行交易（即采用指令性的成本切分），則價(jià)格的調(diào)節(jié)功能將失靈。很可能出現(xiàn)的一個(gè)矛盾是：內(nèi)部市場(chǎng)化希望降低成本，但基于現(xiàn)行組織架構(gòu)來(lái)切分成本，必然導(dǎo)致各方積極抬高價(jià)格，也就是成本，不利于有效降低成本，操作難度較大。

五、軍工科研院所實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的路徑建議

上文論述了在軍工科研院所實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的必要條件，并對(duì)現(xiàn)實(shí)差距進(jìn)行了分析。如果要將內(nèi)部市場(chǎng)化在軍工科研院所落地，也就是要構(gòu)建起內(nèi)部市場(chǎng)化的充要條件。綜合學(xué)術(shù)界理論成果與行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，下面針對(duì)軍工科研院所實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化，提出路徑建議。

（一）高層強(qiáng)力推動(dòng)，堅(jiān)定持續(xù)支持內(nèi)部市場(chǎng)化

按照變革管理理論，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（一把手）必須持續(xù)支持并親自領(lǐng)導(dǎo)變革。具體而言，高層領(lǐng)導(dǎo)要注意掌握好以下要點(diǎn)：

1.塑造共同的愿景。高層有責(zé)任在不同場(chǎng)合、以不同方式喚起全體員工對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化的支持。讓全員意識(shí)到變革的重要性、長(zhǎng)期性、艱巨性，以及由變革帶來(lái)的好處。否則，變革在開(kāi)始就將面臨來(lái)自各方的阻力。

2.及時(shí)進(jìn)行決策。經(jīng)驗(yàn)表明，變革必然會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“微笑曲線”的過(guò)程，要經(jīng)歷效率降低的階段，然后效率考試上升。在軍工科研院所推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化，需要全員轉(zhuǎn)變思維方式、組織方式、工作方式，這將構(gòu)成最大的阻力。當(dāng)新流程受阻時(shí)，必須及時(shí)分析根因，并拿出解決措施。實(shí)踐表明，此時(shí)企業(yè)高層如不能有效決策，會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題擴(kuò)大，并影響全員對(duì)變革的信心。

3.要堅(jiān)決規(guī)避的行為。典型表現(xiàn)有：推廣過(guò)程中遇到問(wèn)題或挑戰(zhàn)時(shí)動(dòng)搖變革的信心；在中層管理者、員工面前發(fā)表對(duì)已經(jīng)發(fā)布的流程/制度的批評(píng)言語(yǔ)；口頭上說(shuō)支持，而實(shí)際行動(dòng)卻不符合內(nèi)部市場(chǎng)化理念；凌駕于流程之上，在流程中使用特權(quán)。以上行為對(duì)執(zhí)行一項(xiàng)新的制度都會(huì)產(chǎn)生極大損害。

（二）優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)，塑造有效的內(nèi)部市場(chǎng)主體

實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化較成功的企業(yè)，均采用了充分的授權(quán)管理機(jī)制，如海爾的“SBU”、京瓷的“阿米巴”、江淮動(dòng)力的“二級(jí)生產(chǎn)單位”等。對(duì)軍工科研院所而言，要真正推行內(nèi)部市場(chǎng)化，首要的問(wèn)題就是要塑造出有效的內(nèi)部市場(chǎng)主體。下面提供一種參考思路：

1.軍民業(yè)務(wù)分開(kāi)運(yùn)行。傳統(tǒng)的軍工科研體系下，軍、民業(yè)務(wù)依靠同一創(chuàng)新平臺(tái)。一般而言，科技人員對(duì)軍品任務(wù)的積極性高漲，但對(duì)商業(yè)化研發(fā)缺乏動(dòng)力。軍工科研院所要實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化，有必要將軍、民業(yè)務(wù)分開(kāi)運(yùn)行。成立軍品事業(yè)部、民品事業(yè)部，賦予相應(yīng)的資產(chǎn)，配備相應(yīng)的科技人員。

2.整合技術(shù)部門。首先，將技術(shù)部的人員分類管理，一部分進(jìn)入軍品事業(yè)部；一部分進(jìn)入民品事業(yè)部；第三部分組建共用模塊事業(yè)部，從事軍民兩用的公共模塊開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，以及基礎(chǔ)技術(shù)研究工作。

3.對(duì)于采購(gòu)、物流，則可整合組建內(nèi)部物流公司；對(duì)于制造資源，則可整體設(shè)置為獨(dú)立核算單位。

在此基礎(chǔ)上，可以將軍品事業(yè)部、民品事業(yè)部、共用模塊部、物流公司、制造部塑造為內(nèi)部市場(chǎng)主體。它們均符合邊界清晰的特征，具有獨(dú)立交付物，便于核算，易于核算資產(chǎn)情況，易于賦予相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。

（三）實(shí)施授權(quán)管理，激發(fā)內(nèi)部市場(chǎng)主體積極性

對(duì)于設(shè)置的內(nèi)部市場(chǎng)主體，賦予相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。

權(quán)：具有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，租賃本院所資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；具有交易選擇權(quán)，在保護(hù)核心技術(shù)的前提下，自由選擇內(nèi)部部協(xié)作對(duì)象；具有談判權(quán)，與交易對(duì)象進(jìn)行平等談判等。

責(zé)：負(fù)責(zé)資產(chǎn)的保值增值，負(fù)責(zé)完成總所下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。

利：將每個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)主體視為利潤(rùn)中心。本單位工資總額增長(zhǎng)與利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)結(jié)果掛鉤。

同時(shí)，職能管理機(jī)關(guān)職能也要轉(zhuǎn)變職能，重點(diǎn)突出總部的政策指導(dǎo)作用、宏觀調(diào)控作用等。

（四）持續(xù)深化改革，分步提升內(nèi)部市場(chǎng)化程度

內(nèi)部市場(chǎng)化上軌道后，可以進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)化的范圍，將企業(yè)輔助類業(yè)務(wù)納入市場(chǎng)化改革。參照國(guó)際一流企業(yè)作法，如人力資源、后勤服務(wù)、設(shè)備維修、信息化建設(shè)等環(huán)節(jié)，均可參照內(nèi)部公司的模式進(jìn)行塑造。在內(nèi)部市場(chǎng)中，將這些單位鍛煉成熟，甚至可以具有參與外部競(jìng)爭(zhēng)的能力。此時(shí)，內(nèi)部市場(chǎng)化的程度將達(dá)到更高水平（也可引入量化的內(nèi)部市場(chǎng)化程度測(cè)評(píng)工具，對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化程度提升逐年測(cè)量、推進(jìn)）。

六、結(jié)語(yǔ)

內(nèi)部市場(chǎng)化可以較好地解決“大企業(yè)病”。我國(guó)軍工科研院所經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，諸多單位均不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫、效率偏低、對(duì)市場(chǎng)不適應(yīng)等癥狀。面對(duì)外部市場(chǎng)的壓力，以及體制內(nèi)改革的要求，軍工科研院所主動(dòng)對(duì)接市場(chǎng)，培養(yǎng)市場(chǎng)化的思維習(xí)慣、行為習(xí)慣是持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。當(dāng)我們走向市場(chǎng)時(shí)，內(nèi)部市場(chǎng)化是一個(gè)值得認(rèn)真考慮的選擇。本文對(duì)軍工科研院所內(nèi)部市場(chǎng)化路徑做出探討，希望能對(duì)行業(yè)實(shí)踐提供幫助。

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楊波峰，中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第三十八研究所工程師，研究方向：戰(zhàn)略管理，安徽合肥，230088

F270.7

A

1007-7723（2015）01-0035-0003