淺議多元化集團企業(yè)如何推動創(chuàng)新

趙衛(wèi)義

摘要：本文從跨行業(yè)多元化的企業(yè)集團角度出發(fā)，探討企業(yè)推進創(chuàng)新的現(xiàn)狀并針對存在問題提出解決方案。

關(guān)鍵詞：多元化 集團 創(chuàng)新 知識產(chǎn)權(quán)

隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)逐漸融入與國外企業(yè)同臺展示和競爭的體系中，“知識經(jīng)濟”“創(chuàng)新經(jīng)濟”已日益成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主旋律。國內(nèi)民營企業(yè)或因歷史原因或從分散風(fēng)險的角度考慮，其中一部分已經(jīng)發(fā)展為跨行業(yè)的多元化企業(yè)集團，而這些成長自傳統(tǒng)資源型、成本型經(jīng)濟發(fā)展模式下的集團化企業(yè)推動創(chuàng)新顯得更為困難同時也更為重要。而要塑造一個以創(chuàng)新為源動力的集約型企業(yè)集團，不僅要解決創(chuàng)新意識問題，更要在具有創(chuàng)新意識后，解決持續(xù)推動創(chuàng)新的管理途徑，讓創(chuàng)新管理如同財務(wù)管理、生產(chǎn)管理一般貫穿于日常生產(chǎn)經(jīng)營始終，逐步建立起現(xiàn)代管理運作機制。

1 集團企業(yè)推動創(chuàng)新的定位

首先，對于“創(chuàng)新”可簡單的從字面理解為創(chuàng)造新事物。經(jīng)濟學(xué)上，創(chuàng)新概念的起源為美籍經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟發(fā)展概論》。熊彼特在其著作中提出：創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。[1]但從企業(yè)創(chuàng)新的角度講創(chuàng)新不能簡單的理解為聰明的創(chuàng)意和發(fā)明，創(chuàng)新也不僅包含科技方面。引用著名經(jīng)驗派管理學(xué)家彼得德魯克的論述“創(chuàng)新是一種賦予資源新能力的活動，并使資源創(chuàng)造出財富”[2]。也就是說對于企業(yè)來講，創(chuàng)新必須以創(chuàng)造財富為目的，盡管靈感迸發(fā)往往是無法控制的，但企業(yè)的經(jīng)營行為應(yīng)該是有意識的心理行為，企業(yè)應(yīng)該將資源傾斜向那些符合企業(yè)預(yù)期目的研發(fā)中，而符合企業(yè)預(yù)期即指那些符合社會需要并能夠通過滿足社會需要而交換為企業(yè)利潤的行為，所以企業(yè)創(chuàng)新的結(jié)果應(yīng)該是企業(yè)最終獲得了資源。其次，站在集團的角度上，創(chuàng)新是企業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展的主旋律，是被集團內(nèi)的成員公司和勞動者一致認(rèn)可的，換句話說創(chuàng)新在意識層面是有保障的。所以集團更應(yīng)關(guān)注的是創(chuàng)新實施層面，在實施層面上，集團公司一方面應(yīng)該在規(guī)范法人治理的要求下明確，盡管集團公司和成員公司之間存在不可割舍的緊密紐帶，但成員公司特別是財產(chǎn)獨立的子公司按照《公司法》的規(guī)定對股東已經(jīng)交付公司的資產(chǎn)具有依法管理運營的權(quán)利，因此集團公司通常應(yīng)該按照股東的權(quán)限來監(jiān)督指導(dǎo)子公司。因此集團公司推進創(chuàng)新的方式不能越俎代庖，而應(yīng)該通過知情、激勵、考核、第三方審核的方式來引導(dǎo)各成員公司貫徹創(chuàng)新原則保證創(chuàng)新效果。另一方面，除非集團擁有極其豐富的資源否則集團不能保證每個成員擁有充分的用于創(chuàng)新的資源。因此存在集團與成員公司諸如資源分配上的矛盾。

2 多元化集團企業(yè)的創(chuàng)新工作現(xiàn)狀

2.1 缺乏創(chuàng)新投入。長期以來，國內(nèi)企業(yè)因原有的經(jīng)濟模式整體上不重視創(chuàng)新，也造成了缺乏創(chuàng)新投入的經(jīng)營習(xí)慣，缺乏投入可以說是創(chuàng)新的第一道屏障。創(chuàng)新投入既包括對產(chǎn)品創(chuàng)新的投入也包括對人員和設(shè)備的投入，當(dāng)一個產(chǎn)品獲得較為穩(wěn)定的利潤后，通常的傳統(tǒng)做法是加大該產(chǎn)品的產(chǎn)銷規(guī)模用以增加利潤，而忽略了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，忽略產(chǎn)品線的延伸和整合。雖然有時候企業(yè)也重視技術(shù)人員和設(shè)備的貢獻，但管理者往往更關(guān)注人力資源和生產(chǎn)條件是否能保障和維持現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)態(tài)的需求，而忽視需求的變化。但是，隨著市場的開放，消費者對產(chǎn)品的要求和追求也日益提高，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新上的競爭將不可回避。而創(chuàng)新從經(jīng)濟學(xué)本質(zhì)上還是一種交換行為，企業(yè)投入資源可以獲得創(chuàng)新的機會，但不投入資源必然一無所獲。

2.2 創(chuàng)新欠缺目標(biāo)指導(dǎo)沒有總體規(guī)劃。企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)與發(fā)明家是有區(qū)別的，企業(yè)創(chuàng)新以創(chuàng)造利潤為最終目標(biāo)，而實現(xiàn)這種目標(biāo)的方式是發(fā)現(xiàn)并滿足消費者的需求。而發(fā)明家不需要考慮發(fā)明是否能滿足他人需求，發(fā)明家的目標(biāo)最終會立足于能否滿足自身對發(fā)明的需求上。當(dāng)然作為企業(yè)管理者通常不會愚蠢到投入研發(fā)一些顯然不具有市場前景的產(chǎn)品和服務(wù)上，但有時候為了特立獨行或標(biāo)新立異會研發(fā)一些與眾不同但效果上并沒有超越的解決方案，如果這種方案沒有更好的體驗，那么他的投入就顯然是浪費的。

2.3 具體實施沒有成熟的管理機制。當(dāng)我們確定了創(chuàng)新計劃以后，如何實施具體的創(chuàng)新應(yīng)該說是最關(guān)鍵的，無法實施則創(chuàng)新就只能存在于期望中。我們的大部分企業(yè)并非不想創(chuàng)新，也并非發(fā)現(xiàn)不了市場需求，只是苦于沒有找到實施創(chuàng)新的途徑。企業(yè)資源畢竟是有限的，同時企業(yè)的資源也包含時間，如果我們不能在短時間內(nèi)找到解決方案，就意味著我們可能喪失競爭優(yōu)勢。但有時我們并沒有意識到這種緊迫性，因此研發(fā)部門可能會不斷的一個個配方試驗，而配方更換并非有意識的更換調(diào)整而只是希望通過不停更換而期望于終有一天會成功。但有些企業(yè)在這方面會做得很好，他們不但會有序的進行創(chuàng)新研發(fā)，同時已經(jīng)暫時隱藏了一些創(chuàng)新成果等待時機來推向市場，也就是通常我們說的技術(shù)儲備。這說明盡管創(chuàng)新的成果具有不確定性但創(chuàng)新確實是有跡可循的，至少我們可以學(xué)習(xí)一些先進經(jīng)驗來幫助我們實現(xiàn)創(chuàng)新目的。

2.4 對創(chuàng)新成果盲目樂觀。站在集團公司角度有時候會遇到這樣一種情況，其中一個成員公司的產(chǎn)品制成技術(shù)很先進，但這個成員公司經(jīng)過幾年雖然仍然堅信其技術(shù)先進性但并未取得預(yù)期利潤。造成這種情況的原因可能是市場營銷和市場偏好等諸多原因，但從創(chuàng)新效果評價上分析可能是因為我們的創(chuàng)新耗費了更高的成本而并沒有滿足更多需求。也就是我們前面講的研發(fā)沒有以市場需求為導(dǎo)向的問題，但之所以在這里再次強調(diào)，是指研發(fā)不僅在初期要評價，同時研發(fā)完成后我們也應(yīng)該具有對創(chuàng)新的效果評價，而不能簡單的聽任成員公司的介紹。畢竟一個成員公司會有更多理由來體現(xiàn)其創(chuàng)新成果。作為資源分配者來說，不能客觀評價創(chuàng)新成果不但會影響你的盈利預(yù)期分析而且會導(dǎo)致資源分配不當(dāng)，而資源分配不當(dāng)最終會影響戰(zhàn)略實現(xiàn)，這將是更嚴(yán)重的結(jié)果。

3 針對創(chuàng)新工作中存在問題的對策分析

創(chuàng)新工作的實施效果直接關(guān)系到企業(yè)是否擁有競爭優(yōu)勢，直接關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展空間。那么集團化企業(yè)如何在資源有限的前提下充分分配資源同時保證實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃呢，針對創(chuàng)新工作中存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面加以工作改善：endprint

3.1 充分運用預(yù)算、經(jīng)營計劃、激勵等方式影響子公司的創(chuàng)新投入和創(chuàng)新計劃。集團通常是成員公司的戰(zhàn)略決策者和考核人，那么創(chuàng)新作為經(jīng)營原則或者戰(zhàn)略構(gòu)成也應(yīng)以戰(zhàn)略推進的方式加以引導(dǎo)而避免代替成員公司實施。在實施過程尤其是具體執(zhí)行中，原則上應(yīng)以成員公司為主。而集團層面應(yīng)在宏觀上從兩個方面影響創(chuàng)新前期的工作。第一方面是按照集團整體戰(zhàn)略確定不同成員公司的資源分配并考察其創(chuàng)新規(guī)劃，即利用集團掌控人才和資金配置的優(yōu)勢進行資源匹配，通過決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃來考察并引導(dǎo)成員公司的創(chuàng)新規(guī)劃，保證創(chuàng)新的市場導(dǎo)向；第二方面是運用激勵和考核提高管理層的主動性，給予一定的財務(wù)政策，如將研發(fā)投入扣除在公司費用之外或者按照成果給予一定薪資獎勵、利潤分享等等，克服管理層的短期思維。

3.2 推動知識產(chǎn)權(quán)管理使其成為創(chuàng)新的“引路人”。知識產(chǎn)權(quán)最初是從防御的角度誕生的產(chǎn)權(quán)保護制度，但隨著知識產(chǎn)權(quán)管理的深入發(fā)展和應(yīng)用，知識產(chǎn)權(quán)不但可以起到對智力成果的保護作用，而且知識產(chǎn)權(quán)可以成為主動促進創(chuàng)新的工具，這主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，“專利池”“專利墻”的應(yīng)用使企業(yè)的核心專利延伸擴展為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這使得核心專利能在更大空間上幫助企業(yè)獲得利潤，而對“專利池”“專利墻”的突破也使得企業(yè)被迫必須開發(fā)新技術(shù)以打破技術(shù)壁壘。其次，在先專利構(gòu)成的龐大數(shù)據(jù)庫是人類新智慧的集合，善于對專利數(shù)據(jù)檢索和應(yīng)用不僅便于企業(yè)及時跟蹤同行業(yè)的最新技術(shù)方向，還能啟發(fā)技術(shù)人員便于他們解決技術(shù)難題或進行衍生技術(shù)的創(chuàng)新。

3.3 客觀評價創(chuàng)新成果，讓市場成為創(chuàng)新的評價者。推進創(chuàng)新和生產(chǎn)、財務(wù)一樣，不僅需要專業(yè)的管理過程，也需要專業(yè)的評價過程。而企業(yè)往往忽視創(chuàng)新結(jié)果也是需要評價的，經(jīng)常會面對一定的成果沾沾自喜。所有的創(chuàng)新成果最終要轉(zhuǎn)化為市場需求，市場需求沒有提供更好的體驗就很難獲得利潤。尤其對于承擔(dān)戰(zhàn)略決策和監(jiān)督者身份的集團來說，更應(yīng)該有清醒的頭腦面對眾多新技術(shù)，集團應(yīng)該時刻牢記技術(shù)與需求和利潤的轉(zhuǎn)化關(guān)系，客觀的評價創(chuàng)新成果。

4 結(jié)語

目前，國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)進入深水區(qū)，經(jīng)濟增長模式轉(zhuǎn)型無論對于宏觀經(jīng)濟還是對于企業(yè)經(jīng)營都已勢在必行。在知識經(jīng)濟時代通過創(chuàng)新來維持和繼續(xù)發(fā)展已經(jīng)取得共識，現(xiàn)在主要問題是如何盡快的拉近與先進企業(yè)在管理能力上的差距，只有學(xué)會了方法我們才能解決問題，只有將創(chuàng)新從靈感一現(xiàn)變成習(xí)以為常我們才能長期保持企業(yè)的活力。

參考文獻：

[1]熊·彼特.經(jīng)濟發(fā)展理論[M].（何畏等譯）.北京：商務(wù)印書館，2000：25-36.

[2]彼得·德魯克.卓有成效的組織管理[M].東方出版社，2009.1.

[3]陸卻非.論多元化集團公司的內(nèi)控模式[J].上海企業(yè)，2013（06）.endprint