績效管理的認識誤區(qū)與管理創(chuàng)新

企業(yè)的人力資源管理者，幾乎都會遇到這樣的難題：似乎永遠也找不到一個良好的激勵方式。設定績效目標、實現(xiàn)績效目標達成，這樣一個看似簡單的管理目的，實施中總會遇到阻礙。無論目標設置如何正確、績效指標如何細分、培訓安排如何細致、獎勵方案如何到位，總有許多員工難以完成。

原本希望用“激勵”作為橋梁，但是“激勵”在這里，非但難以保障目標達成，反而成為了影響員工滿意度的一道“績效激勵鴻溝”。如何用創(chuàng)新的激勵方式來取代對績效的激勵，用激勵來跨越績效的鴻溝？

近期，由博爾捷人力資源集團主辦、《職業(yè)》雜志作為支持媒體參與的“績效管理與激勵創(chuàng)新”論壇在京順利舉辦，特邀大連萬達北京人力資源總監(jiān)、敦煌網人力資源總監(jiān)等嘉賓與北京名企HR高管，共同探討企業(yè)績效管理與激勵的創(chuàng)新之路。

嘉賓：唐鑛 中國人民大學勞動人事學院黨委書記、博士生導師

公司績效管理來自兩方面：組織型和績效考核型。關于這兩方面，我想從下面四點說起。

第一，認識誤區(qū)和管理創(chuàng)新：到底需不需要做績效考核？不產生績效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必須產生績效。

第二，管理創(chuàng)新、績效考核、績效管理是什么？是老板送給員工的禮物，如果在管理中把績效管理、績效考核做到這樣一個狀況，就是真正做到了工作的回報。

第三，績效管理不是抓壞人游戲，也不是PU游戲，績效管理是一個讓大家跟上組織發(fā)展的游戲。

第四，績效管理目的是什么？是實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展。

下面跟大家分享兩個案例。

案例一：績效主義毀了索尼

《績效管理不容易，索尼公司被它毀掉了》這是索尼公司前常務理事土井利忠寫的文章，他在文中提出一個概念，不再用績效管理。2003年索尼公司進行重組，按照績效主義管理，老板用一種考核審視的態(tài)度對待員工，員工跟老板博弈，找出一個最低標準的績效考核指標，從而導致索尼公司失去了激情。

所謂績效主義是指以績效論英雄，單純以績效考核結果作為各種資源分配的決定因素的績效管理行為。職工會為了更多的報酬而努力，如果外在的動機增強，自發(fā)的動機就會受到影響。團隊精神丟掉了，激情創(chuàng)新文化沒有了。索尼和三星公司合作，提出索尼是追求獨特技術的公司。以前索尼的品牌是技術創(chuàng)新，現(xiàn)在索尼公司成為一個產品的跟隨者，如果按照索尼公司創(chuàng)始人提出的精神，不斷地獨立創(chuàng)新一直會引領潮流，然而由于績效主義，索尼公司失去了激情、團隊和創(chuàng)新。

案例二：被收購的諾基亞

2013年9月3日，諾基亞被收購了，收購的時候市值才53億歐元，而諾基亞最輝煌的時候市值為2300多億歐元。在收購會上，諾基亞的老總眼含淚光說了一句話，他說：“我們并沒有做錯什么，但是不知道為什么我們輸了?！?諾基亞的視野狹窄嗎？其實，諾基亞比蘋果早十年發(fā)明了智能機的技術，比蘋果早十年發(fā)明了觸屏技術，但諾基亞面臨了創(chuàng)新者的窘境。創(chuàng)新模式中，技術創(chuàng)新有兩種東西最可怕，連續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新，破壞性創(chuàng)新往往在企業(yè)的開發(fā)和應用破壞性技術方面。引領了一個行業(yè)的發(fā)展，往往是草根、屌絲，往往是極端邊緣化的地方。

為什么在一個偉大的企業(yè)里邊，有了這些新技術的萌芽，但是這個新技術的萌芽不能支撐它鳳凰涅槃？一個公司里某一個引領未來發(fā)展的技術，產生變革的時候，這個團隊的成員基本沒有項目決策權以及資源的配置權。所以在很多超級公司里都把新技術當做玩具，當做觀賞品。

績效管理的三大誤區(qū)

第一，績效管理無用?？冃Ч芾肀仨毜米觯髂峁局允?，是因為索尼公司的績效管理做錯了?？冃Э己说目己四繕撕涂己酥祻哪睦飦?？實際中，既有從上至下，又有從下至上，還有上下結合的方式，而80%以上企業(yè)的績效管理指標是單純地從上至下壓下來，績效考核也同樣。

這種從上至下壓的指標比較適合垂直化管理的企業(yè)，這些企業(yè)的核心是成本控制，以成本管控企業(yè)。而索尼的核心競爭力是品牌、創(chuàng)造力、競爭力和創(chuàng)新，是一個扁平化管理的企業(yè)，因此績效指標應該自下至上產生。由此可以看出，績效管理應該跟組織自身的組織形態(tài)相結合。

一個正面的案例是谷歌。谷歌的績效考核分為兩部分，一是自評，二是同行同評。獎金不是根據工作量來定，而是根據項目的重要程度決定，因為這個項目很可能就是引領公司未來發(fā)展的關鍵項目。

第二，目前對績效管理的認識不足。建行總行在2008年建立了一個員工的總報酬模型，包含五個部分：工資、福利的物質報酬和工作與生活的關系、個人發(fā)展與工作的機會、員工認可的績效考核三個非物質報酬的部分。為什么在總報酬模型里面，績效考核是非物質報酬的一部分呢？因為一個科學合理、勞資雙方都認可的、流程化和模塊化的，重視過程和結果的績效考核指標體系對員工是非常重要的。因為績效考核是在報酬和績效之間，進行一個對等的承諾。

第三，是在績效管理中過分強調考優(yōu)評優(yōu)。但是在IBM，最合理的績效是C， ABCD考核的等級里邊的C是稱職、合格。如果一個員工常年績效在B以上，說明他的素質和能力遠遠超過這個崗位所需要的，這意味著績效管理的失敗。例如在國家電網的績效管理中，第一要務是履職，即完成自己的工作，但單單的履職是不夠的，國家電網還要求自己的員工每年做出2～3個亮點超越績效，然后在來年將超越績效內化成常規(guī)行為，這樣組織才能夠持續(xù)發(fā)展。

總結一下，績效管理就是一個面對面的信息溝通過程，包括三個方面：第一，公司理念和個人理念的溝通，如何找到最大公約數(shù);第二，找到經營方向和經營戰(zhàn)略的溝通;第三，找到管理行為的一致性去做溝通和輔導。

這個過程的第一層境界是人力資源管理，人力資源管理強調的是一套冷冰冰的基于崗位的績效管理體系，員工的薪酬跟企業(yè)的績效之間只是單純的利益交換，這就使員工與企業(yè)的利益產生了差異與沖突。因此，戰(zhàn)略人力資源管理應運而生。所謂戰(zhàn)略人力資源管理，就是加入企業(yè)對員工的關懷，以及員工對企業(yè)經營管理與組織文化建設的參與，這一系列的變化，讓員工跟企業(yè)變成了一個利益共同體。