工作幸福感：概念、測量水平與因果模型*

鄒 瓊 佐 斌 代濤濤

(1武漢科技大學管理學院, 武漢 430081) (2華中師范大學心理學院, 武漢 430079)

從歷史上看, 組織科學總是忙于研究工作和生活的消極方面, 如壓力、沖突、功能失調的行為和態(tài)度以及反生產組織結構和文化。本世紀初,隨著積極心理學的興起, 積極組織學派改變過去的研究傳統(tǒng), 開始研究愉悅和有意義的工作生活(Donaldson ＆amp; Ko, 2010; Money, Hillenbrand, ＆amp; da Camara, 2009)。在這種趨勢下, “幸福感”和“快樂”的概念頻繁出現(xiàn)在心理學特別是組織心理學文獻中, 并迅速成為積極組織心理學研究的核心。十幾年來, 工作幸福感的概念不斷發(fā)展, 理論或模型相繼涌現(xiàn), 動態(tài)、跨水平研究也日益得到關注(Bakker ＆amp; Demerouti, 2013; Bakker ＆amp; Oerlemans,2011; Dagenais-Desmarais ＆amp; Savoie, 2012; Fisher,2010; Pawar, 2013; Xanthopoulou, Bakker, ＆amp; Ilies,2012)。盡管如此, 研究者對如何更好定義工作幸福感仍然存在分歧, 已有的理論或模型也較少涉及工作幸福感的動態(tài)形成機制和效應, 這可能會極大地限制工作幸福感的干預研究。為了更全面地理解工作生活, 實現(xiàn)員工個人、家庭與組織的相互促進, 有必要對工作幸福感的概念形成統(tǒng)一認識, 推動工作幸福感的動態(tài)和多水平研究, 深層次揭示愉悅和有意義的工作生活形成的動力和效應。

1 工作幸福感的概念界定

幸福感有完善論和快樂論兩大哲學取向。這兩種研究取向引發(fā)了幸福感的概念之爭。但是,單一的完善論或快樂論不能充分解釋人們的美好生活, 幸福感的概念之爭也無法為實證研究提供清晰的理論框架, 將兩種取向進行整合可能是最好的選擇(Dagenais-Desmarais ＆amp; Savoie, 2012)。在工作場所, 幸福感的研究取向主要表現(xiàn)為快樂論取向和整合取向。

從快樂論取向看, Bakker和Oerlemans (2011)以情緒環(huán)形模型(The circumplex model of affect)(Russell, 2003)為理論框架, 將員工的工作幸福感界定為“個體對自己的工作滿意, 并體驗到更多的積極情緒、更少的消極情緒”。這種界定既包括工作認知評價, 也包括工作積極情緒, 如投入、快樂和作為情緒體驗的滿意。作為情緒體驗的滿意也被稱為整體工作滿意 (overall job satisfaction)。雖然整體工作滿意、工作快樂和工作投入都屬于高愉悅情感體驗, 但是在喚醒維度上, 整體工作滿意的活躍性最低, 工作快樂次之, 工作投入最活躍。與 Bakker和 Oerlemans的觀點類似, Xanthopoulou等(2012)將積極工作幸福感定義為 “從低到高喚醒的高愉悅體驗狀態(tài)”, 包括工作滿意、工作投入、工作卷入和積極情緒。

積極情緒擴展建構模型的提出與發(fā)展為工作幸福感概念研究的整合提供了契機。積極情緒擴展建構模型認為, 目標和積極情緒是幸福感的兩大主要因素(Fredrickson ＆amp; Joiner, 2002; Fredrickson,Tugade, Waugh, ＆amp; Larkin, 2003)。在此基礎上,Robertson和Flint-Taylor (2009)將工作幸福感定義為“人們在工作時體驗到的情緒和目標感”。

Fisher (2010)在整合幸福感的完善論和快樂論兩種取向的基礎上, 結合情緒結構有關理論,將工作幸福感定義為一個包含廣泛結構的傘狀術語, 認為工作幸福感是“工作愉悅判斷(積極態(tài)度)或愉悅體驗(積極感受、心情、情緒和心流狀態(tài))”。工作幸福感的結構主要聚焦于對特定對象的愉悅、喜歡和(或)積極信念的快樂體驗, 如工作滿意度、情感承諾、工作卷入、工作投入和工作積極情緒體驗。工作幸福感的其他結構, 如工作旺盛感、活力、心流和內在動機同時反映了快樂論和完善論幸福感的內容。

Dagenais-Desmarais和 Savoie (2012)反對將完善論和快樂論簡單整合的自助餐式理論, 他們采用組織科學草根法, 將工作幸福感定義為“個體主觀的工作積極體驗”, 包含5個主要完善論維度, 即工作人際匹配(Interpersonal Fit at Work)、工作旺盛感(Thriving at Work)、工作勝任感(Feeling of Competency at Work)、工作認可知覺(Perceived Recognition at Work)和工作卷入愿望(Desire for Involvement at Work)。工作幸福感主要體現(xiàn)為完善論結構, 但是整合了快樂論的兩大基本結構：工作滿意度和積極情感。也就是說, 滿意度和積極情感的判斷來自完善論結構如勝任感或個人潛能實現(xiàn)。

由此可見, 上述研究一致認為工作幸福感是一個包含寬泛結構的傘狀術語, 但是哪種取向更有優(yōu)勢, 研究者沒有達成共識。根據(jù)Ryff和Singer(1998)的觀點, 美好生活不是人生的最終狀態(tài),而是一個需要人們持久努力和投資的動態(tài)過程;其首要特征是生活目標感、高質量的人際關系,次要特征是積極自尊和控制, 首要特征形成并維持次要特征, 次要特征促進首要特征的實現(xiàn); 快樂論幸福是美好生活的副產品, 情緒體驗是美好生活各類指標與生理機能連接的橋梁。也就是說,快樂論幸福感是完善論幸福感實現(xiàn)的結果; 從長遠來看, 完善論幸福感促進快樂論幸福感, 最終實現(xiàn)幸福感的螺旋式上升。其他有關研究也證實了完善論幸福感對快樂論幸福感的積極預測作用(Culbertson, Fullagar, ＆amp; Mills, 2010; Slemp ＆amp;Vella-Brodrick, 2014)。綜上所述, 筆者將工作幸福感界定為“個體工作目標和潛能充分實現(xiàn)的心理感受及愉悅體驗, 是一個需要組織和個人持久努力和投資的動態(tài)過程, 包括工作投入、心流體驗、工作旺盛感、工作滿意度、工作積極情感等寬泛的結構?！?/p>

2 工作幸福感的測量水平

2.1 Ashkanasy的5個測量水平

Ashkanasy (2011)指出, 組織積極情感可從多個水平進行分析。水平 1：個體內部分析水平的神經心理、認知與積極情緒的關系。水平 2：個體分析水平的積極情緒的個體差異。水平 3：關系分析水平的積極情緒溝通。水平 4：群體分析水平的積極情感表現(xiàn)。水平 5：組織分析水平的積極情感氛圍的產生。5個分析水平的積極情感過程彼此不同, 但是在水平之間有交叉。水平 1主要描述了在整個工作日的這一刻到下一刻積極情感如何影響個人的想法和行為。水平2是穩(wěn)定的積極情感包括特質情感和情緒智力的個體差異對工作績效的影響。水平3涉及二元主體的情緒溝通比如談判。積極心境帶來更有效的溝通和積極后果。第4和第5個水平分析的是集體如群體和組織的情緒, 這個重要的過程包括情緒感染和領導者運用積極情緒的效能。

2.2 Fisher的3個測量水平

Fisher (2010)對測量水平的分類稍有不同。她認為, 與工作幸福感相關的結構在 3種水平上得到了測量：暫時水平、個人水平和單元水平。暫時水平是當前情感工作事件對個體可能體驗到的短暫心情和情緒的影響, 反映了個體工作幸福感的實時波動, 包括狀態(tài)性積極心情、心流體驗和具體情緒如高興、愉悅、快樂和滿足。個體水平是指工作幸福感的個體差異, 包括特質情感、工作滿意度、情感承諾和工作典型心境。單元水平描述了集體如團隊、工作單元或組織的幸福。所有這些結構的測量基于集體成員的自我報告, 有個體參照或群體參照兩種方式。第一個取向是參考個體的體驗, 群體水平的結構由個體體驗或集體中個體屬性的綜合而產生。如群體情感基調被操作化定義為團隊成員過去一周工作情感的平均水平。第二個取向是引發(fā)或綜合個體的集體知覺作為參考。如團隊心境的操作定義是團隊成員評價團隊心境的平均水平。

雖然Fisher與Ashkanasy關于工作幸福感測量水平的分類并不完全一致,但是他們一致認為,將一個分析水平的結論用于推理另一個分析水平的關系會導致生態(tài)謬誤。不同水平的幸福感可能彼此相關, 但這不能說明幸福感與不同水平的其他變量有相同的關系。如工作要求與特質工作投入的關系不同于工作要求與狀態(tài)工作投入的關系。在個體水平上, 工作要求與工作投入負相關;在暫時水平上, 工作要求與工作投入正相關(Xanthopoulou ＆amp; Bakker, 2012)。

2.3 工作幸福感測量水平的發(fā)展趨勢

不同的研究者常常在不同的分析水平上研究相同的工作幸福感結構。在Salanova, Agut和Peiro(2005)的研究中, 工作投入被當作整體單元水平現(xiàn)象, 是相對穩(wěn)定的個體特征。在另外一些研究中, 工作投入常常被定義為暫時狀態(tài), 強調每天工作投入的變化(Bakker ＆amp; Bal, 2010; Xanthopoulou,Bakker, Demerouti, ＆amp; Schaufeli, 2009)。同樣的, 工作滿意度也可以從三個不同水平進行測量。集體滿意度是單元水平結構, 工作滿意度的典型測量反映穩(wěn)定的個體差異, 一段時間內反復報告的暫時滿意度顯示工作滿意度在不同時間點的變化(Ariani, 2012; Brown ＆amp; Lam, 2008; Chen, Ployhart,Thomas, Anderson, ＆amp; Bliese, 2011)。

近 3年來, 學者們開始從員工幸福感的狀態(tài)模型轉向動態(tài)模型研究, 關注點從個體之間的差異轉向個體內部的波動。最新的研究方法也為工作幸福感的動態(tài)測量(以日、周和月為測量單位)及其因果研究提供了機會。與間隔時間較長的研究設計相比, 工作幸福感的動態(tài)研究能減少方法偏差, 更好地評價因果效應。此外, 對工作幸福感的動態(tài)研究可用于指導工作再設計策略, 創(chuàng)造員工每天的幸福感和績效(Xanthopoulou, Bakker, ＆amp;Ilies, 2010)。隨著工作幸福感動態(tài)研究的日益繁榮,工作幸福感的研究呈現(xiàn)出個體差異和個體內波動結合的趨勢。

3 工作幸福感形成機制模型

關于工作幸福感的形成機制, 研究者提出了大量的理論或模型, 如人-環(huán)境匹配理論、工作要求-資源模型、員工承諾-壓力-幸福感模型和員工績效-幸福感模型。這些理論或模型分別從人與環(huán)境的交互作用和工作環(huán)境因素(組織實踐、組織特征和工作特征)兩個方面深入探討了工作幸福感的形成機制。但是, 這些理論或模型多為個體水平的研究, 較少考慮工作幸福感的動態(tài)特征。由于這些理論或模型在解釋工作幸福感的形成原因時有共同的理論基礎和影響變量, 本文將整合這些理論或模型, 提出工作幸福感的多水平動態(tài)形成機制模型, 以推動工作幸福感的機制和干預研究, 指導個人和組織的幸福管理實踐。

3.1 人-環(huán)境匹配理論

人-環(huán)境匹配有兩種界定傳統(tǒng)：互補性匹配/相似性匹配和供給-需求匹配/要求-能力匹配。Kristof (1996)整合了這兩種界定傳統(tǒng), 提出了人-組織匹配的概念模型, 并將人-環(huán)境匹配劃分為人與職業(yè)、工作、組織、上司和群體匹配五種分析水平。在人-組織匹配的概念模型中, Kristof提出了兩個競爭假設：與單一匹配相比, 當人與組織在相似性和互補性上都匹配時, 員工有更積極的工作態(tài)度和更低的離職率; 或雙重匹配和單一匹配的效應一樣, 員工有相似的工作態(tài)度和離職率。價值觀、目標和人格方面的相似性匹配對工作態(tài)度的影響更大, 知識、技能和能力的互補性匹配對個人績效的效應更強。匹配特征的重要性是人-組織不同匹配類型與個人結果關系的調節(jié)變量。

在人-環(huán)境匹配的理論框架下, 自我決定理論解釋了匹配影響工作幸福感的心理機制, 肯定了人類心理需要滿足的中介作用(Greguras ＆amp;Diefendorff, 2009; Slemp ＆amp; Vella-Brodrick, 2014;Yen, 2012)。其他研究進一步發(fā)現(xiàn), 在組織實踐、組織文化、組織公平和組織政治對員工態(tài)度和行為的影響中, 人-環(huán)境匹配(P-O fit, P-G fit和P-J fit)起到完全(或部分)中介作用(Ahmad ＆amp;Veerapandian, 2012; Ahmad, Veerapandian, ＆amp; Ghee,2011; Bakhshi, Kumar, ＆amp; Rani, 2009; Boon, Hartog,Boselie, ＆amp; Paauwe, 2011; Chang, Rosen, ＆amp; Levy,2009)。這些組織特征(實踐)與工作幸福感的關系還可能受到一些調節(jié)變量的影響, 如年齡或其他工作機會。對更年長的員工而言, 維持型而不是發(fā)展型人力資源管理實踐與情感承諾和工作滿意度的相關更強(Kooij, Jansen, Dikkers, ＆amp; De Lange, 2010)。其他工作機會在組織戰(zhàn)略調整與員工偏好戰(zhàn)略的匹配對員工情感承諾、留任意向的影響中起調節(jié)作用(Silva, Hutcheson, ＆amp; Wahl, 2010)。

3.2 工作要求-資源模型

根據(jù)工作要求-資源模型(JD-R Model), 所有的工作特征都可以劃分為兩個寬泛的類別：工作要求和工作資源(Bakker ＆amp; Demerouti, 2007)。除了應對工作要求, 工作資源的動機價值在于：培育員工努力并有能力完成工作任務的意愿(外部動機)以及滿足人類的基本心理需要如自治、勝任和關系(內部動機)。工作資源和個人資源相互關聯(lián),工作和個人資源能夠獨立或共同預測工作投入。當工作要求比較高時, 工作資源和個人資源對工作投入產生更積極的影響。工作(個人)資源通過工作投入對工作績效產生積極影響。工作投入和良好績效形成的資源還將影響未來的工作投入, 最終形成資源、投入和績效的螺旋式上升 (Bakker＆amp; Demerouti, 2008)。

員工的工作投入和良好績效所產生的資源即為工作重塑(job crafting) (Bakker, 2011)。工作重塑是積極主動行為的一種具體形式, 是員工自發(fā)改變工作要求和工作資源的行為(Tims, Bakker, ＆amp;Derks, 2012)。當員工體驗到工作要求和工作資源不平衡時, 他們可采取工作重塑的 3種補償策略(增加工作資源、增加挑戰(zhàn)性工作要求和減少妨礙性工作要求)減少這種不匹配。因此, 工作重塑的結果是提高人與工作的互補性匹配, 產生工作投入和工作滿意度。反過來, 工作投入的員工更可能采取工作重塑策略, 實現(xiàn)個人成長和滿意。另外, Wrzesniewski和Dutton (2001)在描述員工的工作重塑時指出, 工作重塑帶來的變化對實現(xiàn)相似性匹配和供給-需要匹配相當重要, 可以提高工作幸福感。

3.3 員工承諾-壓力-幸福感模型

Meyer和Maltin (2010)以承諾三成分模型(threecomponent model, TCM)和自我決定理論及相關實證研究為基礎, 提出了員工承諾-壓力-幸福感模型。模型認為, 組織承諾(情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾)與需要-支持性的工作環(huán)境(高績效人力資源管理實踐、工作資源、組織支持、組織公平和變革型領導等)、心理需要的滿足(自治、勝任和關系)及動機調節(jié) (自主調節(jié)和控制調節(jié))存在不同的相關。需要滿足是需要-支持性環(huán)境對組織承諾效應的中介變量, 動機調節(jié)與組織承諾存在互惠關系。情感承諾、持續(xù)承諾與規(guī)范承諾與不同取向的幸福感體驗相關, 三種承諾在壓力源對幸福感的消極影響中存在緩沖、加強或偽加強效應。

3.4 員工績效-幸福感模型

員工績效-幸福感模型提出, 領導的個人精神 (Individual Spirituality of a Leader)塑造組織精神型價值觀(Organizational Spiritual Values); 組織精神型價值觀形成組織服務愿景; 組織服務愿景與員工導向的組織實踐、工作和組織特征正相關;員工導向的組織實踐、工作和組織特征使員工產生積極工作知覺和體驗; 員工積極工作知覺和體驗正向影響員工積極工作(組織)關系和工作幸福感;員工工作幸福感各結構與員工生活領域相對應的幸福感結構正相關; 員工積極工作(組織)關系、工作幸福感與任務績效、組織公民行為或周邊績效正相關, 與員工消極行為負相關(Pawar, 2013)。模型提供了一個從領導行為、組織價值觀、組織實踐、工作幸福感到員工績效和員工生活幸福感的復雜因果鏈。但是, 績效-幸福感模型中的精神型領導適用于組織高層領導, 不適用于直線管理者。

總之, 上述這些理論或模型在解釋工作幸福感的形成機制時提到了共同的理論依據(jù)——自我決定理論, 而且工作幸福感的影響因素也存在一些重疊如組織特征、工作特征和人與環(huán)境的交互作用。為了體現(xiàn)工作幸福感的多水平動態(tài)特征, 下文將提出工作幸福感的多水平動態(tài)形成機制模型。

3.5 工作幸福感多水平動態(tài)形成機制模型

在工作幸福感多水平動態(tài)形成機制模型(圖 1)中, 組織實踐 (員工導向組織實踐、高績效人力資源管理實踐)和組織特征(組織文化、組織支持、組織政治、組織公平等)對工作幸福感存在直接正向影響, 也通過人-環(huán)境匹配間接影響工作幸福感。人-環(huán)境匹配通過基本心理需要的滿足實現(xiàn)工作幸福感。因為人-環(huán)境匹配的界定視角與分析水平的分類存在重疊, 所以 5種分析水平都可以界定為相似性匹配和互補性匹配兩大類。相似性匹配可以直接影響工作幸福感, 也可以通過互補性匹配間接影響幸福感。組織實踐和組織特征是穩(wěn)定的組織前因變量, 個人特征(人格、特質情感、動機和人口統(tǒng)計學變量)是組織實踐和組織特征影響人-環(huán)境匹配和工作幸福感的調節(jié)變量。

圖1 工作幸福感多水平動態(tài)形成機制模型

情感事件理論指出, 穩(wěn)定的工作情境特征有時通過頻繁誘發(fā)特定情感事件的發(fā)生產生短暫的情感, 喚醒當下的心境或情緒(Weiss ＆amp; Cropanzano,1996)。與情感事件理論一致, 工作任務中工作資源與個人資源的組合、工作(個人)資源與工作要求的交互作用既可能表現(xiàn)為穩(wěn)定的工作特征, 也可能誘發(fā)特定的情感事件。這些特定的情感事件會喚醒當下的幸福感體驗。當員工面臨比較高的工作要求時, 工作資源(同事和主管的支持、績效反饋、技能多樣化和自治)和個人資源變得更加突顯,工作資源會形成產生工作幸福感的動機潛力。當員工體驗到工作要求和資源不平衡時, 將主動采取工作重塑行為, 調整工作資源和工作要求的匹配度, 促進工作幸福感, 最后形成資源和幸福感的螺旋式上升。

工作幸福感多水平動態(tài)形成機制模型為組織管理者提供了一些潛在提高工作幸福感的杠桿。如果工作幸福感個體內部的波動高度依賴環(huán)境和個人特征, 那么管理者應該努力(再)設計資源豐富的工作(組織)環(huán)境, 提高員工與工作(組織)的匹配性, 鼓舞和激勵員工, 提高員工的工作勝任感和工作技能, 使員工能更有效地應付工作中的要求和挑戰(zhàn)。從員工的角度來看, 選擇與自己的能力、需要、偏好與價值觀匹配的工作, 在工作中主動采取工作重塑策略, 也可以提高幸福感。此外, 不同個體有不同需要、偏好和工作期望的事實也提示, 沒有任何一種舉措可以使所有的員工同等幸福。

4 工作幸福感的動態(tài)后果模型

提高工作幸福感是一項非常有價值的目標。大量的研究證實了暫時水平、個體水平和工作單元幸福感的個人和組織后果(工作績效、關系績效、安全、離職意圖、顧客滿意度和組織績效等)(Bakker ＆amp; Bal, 2010; Brown ＆amp; Lam, 2008; Chen et al., 2011; Bakker, Demerouti, ＆amp; ten Brummelhuis,2012; Xanthopoulou et al., 2009) 。在雇主和員工的聯(lián)系越來越松散的環(huán)境下, 工作幸福感很可能是保留和激勵未來高素質員工的粘合劑(Fisher,2010)。近期, 研究者更關注幸福感在不同生活領域的相互影響和人際傳遞的動態(tài)過程。在這些研究的基礎上, 本文將提出幸福感的動態(tài)后果模型,以推動工作幸福感不同測量水平的效應研究。

4.1 Bakker和Demerouti的外溢-交叉模型

Bakker和Demerouti (2013)的外溢-交叉模型提出, 工作體驗首先外溢到家庭領域, 然后通過社會互動傳遞給家庭伴侶。根據(jù)工作要求-資源理論, 工作要求產生的工作壓力和倦怠外溢到家庭領域, 產生工作-家庭沖突。工作-家庭沖突對員工與家庭伴侶的互動產生消極影響, 并進一步影響伴侶的幸福感。相反, 工作資源形成工作投入, 充分的資源將形成工作-家庭增益(work-family enrichment)。工作-家庭增益有利于形成家庭配偶之間的積極互動, 進而積極影響伴侶的幸福感。員工的消極和積極體驗不但對家庭伴侶的幸福感有直接交叉影響, 也通過家庭人際互動對伴侶的幸福感產生間接交叉影響。交叉?zhèn)鬟f的中介是人際交換, 即社會阻抑(social undermining)和社會支持(social support)。這些行為傳遞介質直接影響家庭伴侶的幸福感或通過家庭要求和資源間接影響伴侶的幸福感。

在外溢-交叉模型中, 外溢效應是個體內部的過程, 交叉效應是個體之間的影響過程, 外溢效應發(fā)生在前, 交叉效應產生于后。雖然外溢-交叉模型更關注工作對家庭的外溢效應, 但是家庭對工作的外溢效應也應該得到考慮。同時, 交叉效應也有必要拓展到工作領域。

4.2 工作幸福感外溢-交叉效應的實證研究

幸福感外溢-交叉效應存在兩面性。有研究證實了幸福感從工作到家庭的消極外溢-交叉效應(Bakker, Demerouti, ＆amp; Burke, 2009; Shimazu,Bakker, ＆amp; Demerouti, 2009; Shimazu, Demerouti,Bakker, Shimada, ＆amp; Kawakami, 2011)。也有研究證實了幸福感從工作到家庭的積極外溢-交叉過程。Rodríguez-Mu?oz, Sanz-Vergel, Demerouti 和Bakker (2014)研究了50對西班牙雙職工夫婦每天工作投入對自己和配偶每天生活快樂的影響。多水平分析結果顯示, 工作投入能直接影響員工的生活快樂, 員工的工作投入通過自己的生活快樂影響配偶的生活快樂, 夫妻雙方的生活快樂存在雙向交叉效應。另一項對荷蘭雙職工夫婦的研究發(fā)現(xiàn), 一方的工作資源可以外溢到他們的個人能量, 進而影響伴侶的家庭資源, 最后影響伴侶的個人能量(Demerouti, 2012)。工作和家庭資源分別通過工作-自我增益(work-self enrichment)和家庭-自我增益(family-self enrichment)機制對個人能量產生積極影響。這些結果均表明, 工作投入的積極效應從工作環(huán)境溢出到工作場所之外, 并在家庭成員之間相互傳遞。也有少量研究證實了家庭對工作的外溢過程。如在一項體驗樣本研究中,研究者發(fā)現(xiàn)員工在家中討論積極工作事件能提高工作滿意度, 而且這種效應超過了積極事件本身對工作滿意度的影響, 即工作-家庭人際資本(work-family interpersonal capitalization)促進了工作幸福感(Ilies, Keeney, ＆amp; Scott, 2011)。

外溢-交叉過程不僅發(fā)生在家庭伴侶之間,也發(fā)生在同事之間。Bakker, Demerouti和Schaufeli(2006)調查了一家大型銀行和保險公司47個工作團隊 490名員工工作倦怠的社會傳遞機制, 結果發(fā)現(xiàn), 團隊倦怠直接影響團隊成員的倦怠, 并通過成員的工作要求、工作控制和社會支持感知間接影響成員的工作倦怠, 最后影響成員的缺勤行為。Bakker和Xanthopoulou (2009)一項對62對員工為期 5個工作日的研究發(fā)現(xiàn), 行動者的工作投入對合作者的工作投入和績效有交叉效應, 而且每對員工每天溝通的頻率越高, 行動者的工作投入(尤其是能量)越可能通過合作者的工作投入對合作者的工作績效產生積極影響。Bakker, Petrou和 Tsaousis (2012)的研究驗證并拓展了幸福感的外溢-交叉模型。他們發(fā)現(xiàn), 與學生有不公平關系的教師會失去工作投入, 從而較少投資與合作同事的關系, 結果支持了外溢效應; 教師的關系投資與合作同事知覺到的不公平的親密關系存在負相關, 不公平的親密關系會使合作同事感到沮喪,結果支持了交叉效應。

4.3 工作幸福感外溢-交叉動態(tài)模型

綜合上述理論和實證研究, 筆者提出了工作幸福感外溢-交叉動態(tài)模型(圖 2)。在工作場所,員工將自己的工作幸福感交叉?zhèn)鬟f給互動頻繁的團隊成員, 并通過團隊成員的工作幸福感間接影響其工作行為和績效。在員工下班回家后, 員工的工作幸福感外溢到家庭產生工作-家庭沖突或工作-家庭增益, 并通過社會互動機制(社會阻抑和社會支持)影響自己和家庭配偶的生活幸福感。反過來, 員工生活幸福感通過相同的社會互動機制, 產生家庭-工作沖突或家庭-工作增益影響自己和家庭配偶的工作幸福感。

工作幸福感從工作(家庭)到家庭(工作)的外溢-交叉動態(tài)模型明確了工作幸福感的效應價值,拓寬了組織管理者的視野, 使管理者意識到員工幸福感的積極效應可溢出到工作或家庭領域之外,并在員工與員工之間、員工與家庭配偶之間相互傳遞。最終, 工作幸福感從工作(家庭)到家庭(工作)的外溢-交叉?zhèn)鬟f過程將合力形成幸福、和諧、高效的組織和家庭。因此, 組織實踐者需從工作和家庭兩方面入手實施工作家庭友好政策, 促進員工幸福感, 實現(xiàn)員工個人、家庭與企業(yè)的三贏。

5 總結與展望

5.1 總結

快樂論和完善論解釋了工作幸福感實現(xiàn)的兩種路徑。有研究者從理論或實證角度提出了工作幸福感兩種取向的整合。筆者認為, 工作幸福感是員工工作目標和潛能充分實現(xiàn)的感受及由此產生的工作愉悅體驗, 是一個結構寬泛的傘狀術語。工作幸福感的動態(tài)和跨水平研究正在成為主要的發(fā)展趨勢。

圖2 工作幸福感外溢-交叉動態(tài)模型

在工作場所, 幸福感受任務、工作和組織暫時事件和穩(wěn)定特征的影響, 也受穩(wěn)定個人特征如人格、動機以及人與環(huán)境匹配的影響。工作幸福感的這些前因變量通過自治、勝任和關系這三個人類基本心理需要的滿足實現(xiàn)工作幸福感。工作幸福感多水平動態(tài)形成機制模型從組織、個體和暫時三個水平揭示了工作幸福感的動態(tài)形成機制,為組織管理者提供了一些潛在提高工作幸福感的杠桿, 可用于指導員工和組織的幸福管理實踐。工作幸福感的外溢-交叉動態(tài)模型提升了幸福管理的價值, 拓寬了組織管理者的視野, 啟發(fā)管理者同時從工作和家庭領域思考員工幸福管理的問題。

5.2 未來研究的方向

在工作幸福感動態(tài)因果模型的基礎上, 未來仍需做五個方面的研究和思考。

第一, 工作幸福感多水平動態(tài)形成機制模型的驗證和拓展。情感事件理論促進了過去十年個體幸福感的動態(tài)研究, 但是大多數(shù)研究強調工作情感事件與工作幸福感一對一的關系。工作幸福感多水平動態(tài)模型引入多水平變量, 解釋了工作情感事件對工作幸福感的影響機制, 未來還需大量研究證實多水平動態(tài)模型。尤其是必須驗證個體差異對工作幸福感波動的跨水平調節(jié)作用, 明確個體最容易對哪些積極或消極事件產生情緒反應。如低情緒穩(wěn)定性的員工比高情緒穩(wěn)定性的員工更容易對工作消極事件產生情緒反應, 外向的員工比內向的員工更容易對積極工作事件產生情緒反應。這些信息可被管理者用于設計培訓和發(fā)展計劃, 或納入工作反饋、績效管理和薪酬體系(Ilies, Schwind, ＆amp; Heller, 2007)。此外, 雖然領導行為是重要的工作特征, 但是目前的研究還不太清楚領導行為對追隨者工作投入的效應和影響機制(Bakker, 2011)。因此, 未來需要通過領導和追隨者的跨水平研究回答如下問題：領導如何影響追隨者的工作幸福感？其中的心理機制是什么？領導者是否通過創(chuàng)造合適的工作要求和工作資源的組合條件來影響追隨者的工作幸福感？有效的領導就是實現(xiàn)追隨者的勝任、自治和關系的基本需要么？

第二, 工作幸福感的外溢-交叉動態(tài)模型的實證研究和拓展。從現(xiàn)有的實證研究來看, 工作幸福感的消極外溢-交叉效應研究較多, 積極外溢-交叉效應研究不足; 從工作到家庭的外溢研究較多, 從家庭到工作的外溢效應研究不豐富;家庭配偶之間的交叉效應研究充分, 工作領域中的交叉效應研究較少。因此, 未來需要同時從工作到家庭、從家庭到工作兩個方向驗證外溢-交叉動態(tài)模型的積極效應, 還需在工作場所的其他人際關系(領導與下屬、服務者與顧客)之間拓展交叉效應研究。值得注意的是, 工作幸福感的原因機制探討較多, 效應機制研究還遠遠不夠, 在所有水平上探討幸福感與績效相關結果的機制可能極有價值(Fisher, 2010)。在不同水平是否存在一個或更多的一般機制？比如, 幸福感會產生績效,績效反饋回更多的暫時、個人和單元水平的資源和快樂, 最終形成快樂-績效螺旋式上升。這也是未來需要關注的問題。

第三, 對工作幸福感具體指標的研究。目前,工作滿意度和工作投入這兩個工作幸福感積極指標的因果研究相對比較成熟, 但是其他積極指標如心流體驗、心理旺盛感和積極工作情感的研究還遠遠不夠。因此, 從更寬泛的結構探討工作幸福感與個人和組織后果的關系, 能夠全方位考察工作幸福感的實踐價值。此外, 組織文獻中情緒研究越來越流行也呼吁更多地研究具體情緒而不是未分化的積極或消極情緒。興趣和自豪感是對理解工作動機和績效極為重要的兩個愉快情緒(Fisher, 2010)。未來需要考慮暫時任務特征、個人特征和人-任務匹配交互作用如何產生和維持工作任務中的興趣。成就自豪感和勝任或助人的滿意感是非常強大的, 令人振奮的感受。而且, 當完成組織重視的任務、較好履行核心或關系任務時,員工更容易體驗這種快樂的情緒, 所以自豪感提供了個人與組織雙贏的機會。未來增加自豪感的研究在組織情境中可能相當有用。

第四, 工作幸福感的干預研究。最近, Proudfoot,Corr, Guest和Dunn (2009)研究發(fā)現(xiàn), 特定的組織干預可以提高員工幸福感。他們開展了持續(xù)7周、后續(xù) 6周的認知-行為訓練項目, 培訓有財務壓力的銷售代理人改變失調的想法、采取樂觀的歸因風格。這個干預提高了3個月后的工作滿意度和幸福感, 降低了員工離職行為, 提高了長達兩年的工作績效。盡管如此, 工作幸福感的干預研究仍然比較貧乏。未來可通過實證研究證實工作設計與員工個人優(yōu)勢的匹配將增加個人幸福感和組織效能。還需開發(fā)個人和組織同時參與的幸福感干預措施, 并在工作情境中得到檢驗。

第五, 工作幸福感是否存在黑暗面？在主流的研究中, 很少有研究者探討工作幸福感的消極后果。Bakker (2011)認為, 更多的工作投入不一定更好, 員工不可能一直投入, 他們需要偶爾不在崗, 使工作能量有機會恢復。當員工持續(xù)處于高投入狀態(tài), 他們會不會有能量耗竭的時候？投入的員工最后會倦怠嗎？恢復在這一過程中發(fā)揮什么作用？未來的研究應該同時收集短期和長期數(shù)據(jù)去檢驗工作幸福感的短期和長期后果。

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