基于工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新視角的企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略研究

程聰+張穎+陳盈

摘要：以東菱凱琴為例進(jìn)行了案例分析，梳理出了東菱凱琴從OEM階段充分利用政策優(yōu)勢到ODM階段重視工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新、再到OBM階段塑造企業(yè)品牌的轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑，總結(jié)出東菱凱琴“聚焦戰(zhàn)略+創(chuàng)新設(shè)計(jì)+國際化”為核心的企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略架構(gòu)。

關(guān)鍵詞：東菱凱琴;工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新;升級(jí)戰(zhàn)略

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.01.05

中圖分類號(hào)：F272 ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ?文章編號(hào)：1001-8409（2015）01-0020-04

Study on Enterprises Upgrade Strategy Based on the

Industrial Design Innovation

——A Case Study on Donlim Kitchen

CHENG Conga，b，ZHANG Yingb，CHEN Yingc

（a.China Institute for Small and Medium Enterprise;b.School of Economics and Management;

c.Technological Innovation and Enterprise Internationalization Research Center，Zhejiang Provincial Key

Research Institute of Philosophy and Social Sciences， Zhejiang University of Technology， Hangzhou 310023）

Abstract：This paper takes the Donlim Kitchen as the case study， found that Donlim Kitchen takes fully adavantage of the governments policy in the OEM stage， focus on the industrial design innovation in the ODM stage and shape the corporate brand in the OBM stage on the entrprises transformation and upgrade path.Then summed up Donlim Kitchens core business upgrade strategy content which is made up of“focus strategy+innovation design+international”.

Key words： Donlim Kitchen;industrial design innovation;upgrade strategy

改革開放三十多年來，通過OEM方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，我國制造業(yè)企業(yè)不僅獲得了充足的外商資本投入與穩(wěn)定的利潤報(bào)酬，而且通過學(xué)習(xí)外商先進(jìn)的產(chǎn)品制造技術(shù)以及成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，誕生了一大批較為成功的制造業(yè)明星企業(yè)。然而，隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益惡化，原料與勞動(dòng)力成本等比較優(yōu)勢逐漸消失的影響，OEM生產(chǎn)經(jīng)營模式的缺陷也在我國眾多制造業(yè)企業(yè)中顯現(xiàn)出來，具體表現(xiàn)為處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈底端，獲取的微薄利潤已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營成本的提升，進(jìn)而不能滿足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求。歐美、日韓以及我國港臺(tái)地區(qū)最初從事OEM生產(chǎn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)表明：在外部競爭日益激烈、企業(yè)資源與人力成本逐漸提高的背景下，OEM企業(yè)若要獲得持續(xù)發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上游或者下游拓展，擺脫對外商的過度依賴，提升企業(yè)研發(fā)能力，創(chuàng)立自主品牌。因此，對于我國眾多從事OEM生產(chǎn)的企業(yè)來說，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)是非常必要而且迫切的任務(wù)^[1]。

基于國外OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功經(jīng)驗(yàn)，我國眾多從事OEM生產(chǎn)的企業(yè)也在嘗試進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以擺脫OEM生產(chǎn)模式附加值低、利潤薄以及無法控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)與銷售渠道拓展的先天性缺陷，以達(dá)到參與國際市場更高水平競爭的目的。然而，我國大多數(shù)從事OEM生產(chǎn)的企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)踐過程中卻都難言成功。企業(yè)很少基于其所處產(chǎn)業(yè)鏈的視角進(jìn)行深刻分析和思考，鮮有嘗試向產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游進(jìn)行有效拓展，通過獲得技術(shù)能力和市場能力改善其競爭力，并從事高附加值的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此，基于我國OEM企業(yè)實(shí)際情況，探索適合我國OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略路徑就顯得尤為重要。

1 理論回顧

關(guān)于OEM企業(yè)如何選擇合適的升級(jí)戰(zhàn)略，并進(jìn)行有效轉(zhuǎn)型升級(jí)的問題，國內(nèi)外學(xué)者基于不同視角進(jìn)行了大量的研究?？傮w來看，他們的研究主要包括兩個(gè)層次：第一，是關(guān)于OEM企業(yè)升級(jí)影響因素的研究?；谄髽I(yè)外部環(huán)境的視角，Lee和Chen認(rèn)為，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和技術(shù)條件是影響其升級(jí)路徑選擇的重要因素^[2]。Sturgeon和Lester則進(jìn)一步指出，處于同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的企業(yè)，由于自身資源稟賦及技術(shù)、知識(shí)累積的不同，在面對外部環(huán)境壓力時(shí)，所選擇的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略模式也存在巨大差異^[3]。而從企業(yè)升級(jí)的內(nèi)在動(dòng)因來看，技術(shù)創(chuàng)新能力無疑是最為關(guān)鍵的因素[4，5]。Lall認(rèn)為，在企業(yè)升級(jí)過程的不同階段都需要相應(yīng)的技術(shù)能力與其相匹配^[4]。對于后進(jìn)國家的企業(yè)而言，提升技術(shù)能力通常被看做企業(yè)吸收國外先進(jìn)技術(shù)與學(xué)習(xí)成熟管理經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵所在。第二，關(guān)于OEM企業(yè)升級(jí)路徑的研究。Amsden（1989）很早就指出，對于后進(jìn)企業(yè)來說，其升級(jí)最佳路徑是由OEM到ODM以及到OBM。雖然Amsden的觀點(diǎn)被后來大量的OEM企業(yè)實(shí)踐所證實(shí)，但這只是一種基于宏觀視角的觀點(diǎn)，考慮到企業(yè)所在地區(qū)及行業(yè)的不同，企業(yè)間具體的升級(jí)路徑存在很大的差異。例如，Hobday指出，東亞地區(qū)的企業(yè)在升級(jí)過程中，更為重視產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)由OEM到 ODM階段往往決定著企業(yè)升級(jí)的成功與否^[6]。Bair和Gereffi則根據(jù)企業(yè)技術(shù)水平與產(chǎn)品附加值的不同，從外包理論視角對企業(yè)升級(jí)路徑進(jìn)行了探討^[7]。夏先良指出，OEM/ODM生產(chǎn)方式并舉的多元化升級(jí)模式是當(dāng)前我國企業(yè)較為合適的升級(jí)路徑，并且增強(qiáng)企業(yè)核心能力是該升級(jí)路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié)^[5]。汪建成等結(jié)合格蘭仕案例提出了從自主創(chuàng)新和國際化兩個(gè)角度對我國企業(yè)由OEM升級(jí)到OBM的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，其中自主創(chuàng)新路徑可以概括為技術(shù)引進(jìn)到消化吸收再到自主開發(fā)三個(gè)階段，國際化路徑則包括OEM過渡到OEM/ODM并存再過渡到OEM/ODM/OBM并存等三個(gè)階段^[8]。毛蘊(yùn)詩等指出，企業(yè)升級(jí)效率受到升級(jí)路徑的影響，而企業(yè)升級(jí)路徑又決定于企業(yè)的內(nèi)外部因素。綜上所述，國內(nèi)外學(xué)者主要從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、技術(shù)能力以及產(chǎn)品營銷等方面展開了詳細(xì)、深入的探討，對OEM企業(yè)的升級(jí)戰(zhàn)略、升級(jí)路徑及升級(jí)效率問題均作了較為全面的研究，形成了較為系統(tǒng)的OEM企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略理論^[9]。但針對我國OEM企業(yè)面臨的技術(shù)水平相對較低，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式未能徹底轉(zhuǎn)變以及地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展級(jí)差等因素所導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)遷、發(fā)散式產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等我國特有的企業(yè)升級(jí)現(xiàn)象，卻未能給出較為完善的、有針對性的解決方案與對策。

縱觀國外OEM企業(yè)的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)自主創(chuàng)新水平是反映企業(yè)最終轉(zhuǎn)型升級(jí)成功與否的核心內(nèi)容，并且不同地區(qū)的企業(yè)在自主創(chuàng)新過程中所采取的創(chuàng)新方式也存在較大差異，例如在企業(yè)升級(jí)過程中，歐美等國的企業(yè)普遍采用突破型創(chuàng)新，日本企業(yè)則以改良型創(chuàng)新為主，而東南亞（以韓國、中國臺(tái)灣地區(qū)為主）企業(yè)普遍重視設(shè)計(jì)型創(chuàng)新。這與企業(yè)所在國家、地區(qū)的情況及經(jīng)營環(huán)境密切相關(guān)，根據(jù)我國OEM企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，作者認(rèn)為采取設(shè)計(jì)型創(chuàng)新是我國OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)相對較為可行的創(chuàng)新模式。通過對廣東東菱凱琴集團(tuán)（下文簡稱“東菱”）的案例研究，梳理了其企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略路徑，探討了其實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功升級(jí)的關(guān)鍵因素，并進(jìn)行了深入的解構(gòu)和剖析，豐富了我國OEM企業(yè)發(fā)展的相關(guān)理論，并希冀給類似企業(yè)的升級(jí)戰(zhàn)略決策提供借鑒。

2 東菱OEM到OBM的升級(jí)戰(zhàn)略路徑分析

1988年，廣東順德勒流鎮(zhèn)農(nóng)民郭建剛在自家閣樓里創(chuàng)建了東菱的前身——新球電器廠。到2010年，東菱完成了三次重大的轉(zhuǎn)變，即從簡單的裝配到精益制造的轉(zhuǎn)變，從借助我國低成本優(yōu)勢發(fā)展OEM到建立工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)勢發(fā)展ODM的轉(zhuǎn)變，從依靠ODM出口開拓國際市場到創(chuàng)立自主品牌，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的OBM階段的轉(zhuǎn)變。截止2011年，東菱已經(jīng)擁有員工2.5萬余名，年?duì)I業(yè)收入逾50億元，成為享譽(yù)全球市場的、我國著名的世界級(jí)家用電器集團(tuán)公司。東菱凱琴的企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略如圖1所示。

圖1 東菱以工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新為核心的升級(jí)戰(zhàn)略路線圖

2.1 OEM階段：從制造能力形成到政策優(yōu)勢利用

1988年，東菱創(chuàng)始人郭建剛從浙江采購零部件在自家閣樓里裝配電吹風(fēng)，開始了他的創(chuàng)業(yè)之旅。憑借著相對突出的產(chǎn)品質(zhì)量和踏實(shí)、勤勉的創(chuàng)業(yè)精神，東菱在創(chuàng)業(yè)之初就獲得了較為順利的成長，產(chǎn)量由每天幾百個(gè)發(fā)展到1991年的每天幾萬個(gè)，產(chǎn)品市場很快就從廣東擴(kuò)大到全國各個(gè)地區(qū)。到20世紀(jì)90年代中期，由于國內(nèi)小家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻低，技術(shù)含量不高，從事生產(chǎn)裝配電吹風(fēng)的企業(yè)數(shù)量不斷增加。在此背景下，東菱意識(shí)到依靠傳統(tǒng)的整合產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈模式所形成的競爭優(yōu)勢已經(jīng)很難維持，只有采取新的戰(zhàn)略行動(dòng)才能擺脫當(dāng)前小家電產(chǎn)業(yè)所面臨的“相互廝殺”的混亂局面。此時(shí)，東菱及時(shí)抓住了以國家優(yōu)勢承接國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移所帶來的機(jī)會(huì)，實(shí)施聚焦于小家電的初步國際化戰(zhàn)略。東菱的國際化主要通過以下三種渠道實(shí)現(xiàn)：一是通過歐美的認(rèn)證機(jī)構(gòu)，獲得了進(jìn)入國際市場的資格;二是通過國內(nèi)外展覽會(huì)接觸國外客戶，拓展企業(yè)的銷售渠道;三是通過出口代理與自營進(jìn)出口來承接OEM業(yè)務(wù)。

通過從國內(nèi)向國外的市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，東菱實(shí)現(xiàn)了將國外客戶對質(zhì)量和貨期的嚴(yán)格要求轉(zhuǎn)化成自身提高產(chǎn)品制造能力的目標(biāo)，并通過縱向一體化投資，進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)對產(chǎn)品成本、質(zhì)量控制和交貨能力等環(huán)節(jié)的控制，為東菱贏得了豐厚的利潤和良好的聲譽(yù)。在國際化進(jìn)程中，東菱不但避開了國內(nèi)市場日趨激烈的價(jià)格戰(zhàn)，同時(shí)提高了企業(yè)的產(chǎn)品制造能力，實(shí)現(xiàn)了1994年至2000年間企業(yè)業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)速增長，到2000年銷售額達(dá)到了3.6億元。

2.2 ODM階段：構(gòu)建企業(yè)核心能力——工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新

2000年之前，利用國家政策優(yōu)勢在國際市場上成長起來的東菱，表面上與珠三角其他相對發(fā)展較好的OEM企業(yè)并無多大差異，似乎還是以低成本作為主要手段參與競爭，利潤增長率并不大。但是2000年之后，東菱產(chǎn)品的銷量卻以每年超過50%的高速度增長，2005年實(shí)現(xiàn)銷售額32億元，2011年更是實(shí)現(xiàn)了銷售額突破50億元的驕人業(yè)績。這其中，東菱超強(qiáng)的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力起到了關(guān)鍵的作用。

東菱的工業(yè)設(shè)計(jì)部門從2001年成立時(shí)只有一個(gè)設(shè)計(jì)師和兩個(gè)手板制作工程師，發(fā)展到2005年共有專業(yè)設(shè)計(jì)師和相關(guān)的工程師40多人，形成了價(jià)值3千萬元左右的工業(yè)設(shè)計(jì)資產(chǎn)。在具備了優(yōu)良的硬件設(shè)施后，如何才能使其發(fā)揮出應(yīng)有的作用，通過對東菱的長期跟蹤觀察與調(diào)研，作者發(fā)現(xiàn)對產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的準(zhǔn)確定位、營造“野性”工作空間和構(gòu)建彈性激勵(lì)機(jī)制，是促使東菱將工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新潛力發(fā)揮到極致的三個(gè)主要?jiǎng)右颉?/p>

（1）良好的設(shè)計(jì)溝通。從信息交流角度來看，工業(yè)設(shè)計(jì)也是一種溝通方式。東菱在與客戶進(jìn)行溝通方面實(shí)施“走出去與請進(jìn)來”并行的戰(zhàn)略?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略就是定期安排設(shè)計(jì)師出國參加展覽，使設(shè)計(jì)師能夠深入行業(yè)發(fā)展前沿。同時(shí)，設(shè)計(jì)師還要深入市場營銷實(shí)踐，帶著設(shè)計(jì)與營銷人員一起拜訪客戶，咨詢客戶對產(chǎn)品的需求與意見?！罢堖M(jìn)來”戰(zhàn)略就是請國際著名品牌客戶設(shè)計(jì)師駐廠共同設(shè)計(jì)，這種零距離的溝通，不但提高了設(shè)計(jì)效率，同時(shí)也使東菱的本土設(shè)計(jì)師有了向國際著名設(shè)計(jì)師近距離學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

（2）鮮明的設(shè)計(jì)哲學(xué)。東菱在設(shè)計(jì)中一直秉承“設(shè)計(jì)的連續(xù)性與創(chuàng)新性相統(tǒng)一”原則，這種設(shè)計(jì)哲學(xué)在東菱ODM國際化過程中發(fā)揮了重要的作用。所謂設(shè)計(jì)連續(xù)性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出東菱對目標(biāo)市場與顧客的承諾始終如一，即企業(yè)是為家庭的廚房增添色彩、提供高品質(zhì)的廚房小家電。而創(chuàng)新性則是通過不斷設(shè)計(jì)出具有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品，以更好、更快地滿足目標(biāo)顧客的需求變化。

（3）嚴(yán)格的設(shè)計(jì)流程。企業(yè)一旦建立了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)流程，那么正確而又充分的設(shè)計(jì)輸入就能保證創(chuàng)新設(shè)計(jì)的成功，所以說設(shè)計(jì)流程是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)^[10]。東菱的設(shè)計(jì)流程以市場導(dǎo)向?yàn)樵O(shè)計(jì)理念，體現(xiàn)了創(chuàng)新與規(guī)范的統(tǒng)一、效果與成本的平衡，保證了東菱的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力能夠?qū)崿F(xiàn)連續(xù)性與創(chuàng)新性的高度統(tǒng)一。

（4）明顯的客戶價(jià)值。在歐美國家，工業(yè)設(shè)計(jì)屬于創(chuàng)意性的工作，不僅成本高而且風(fēng)險(xiǎn)也大。東菱不但為客戶生產(chǎn)，同時(shí)為客戶進(jìn)行設(shè)計(jì)。這樣做的好處在于：一方面使客戶總成本大大降低。另一方面，由于東菱的創(chuàng)新設(shè)計(jì)為終端消費(fèi)者提供更高的感知價(jià)值，從而為客戶提高產(chǎn)品售價(jià)產(chǎn)生更大的收益成為可能。這種建立在“物超所值”層面上的工業(yè)設(shè)計(jì)，為客戶創(chuàng)造了非常明顯的產(chǎn)品價(jià)值。

2.3 OBM階段：以顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的品牌塑造

在東菱從ODM過渡到OBM階段的進(jìn)程中，品牌建設(shè)對于東菱來說是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。隨著國內(nèi)市場競爭的日趨激烈化，眾多國際品牌也紛紛將市場重心轉(zhuǎn)移到中國，此時(shí)東菱構(gòu)建了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)入手、通過推出功能完善和質(zhì)量可靠的新產(chǎn)品以及高品質(zhì)的售后服務(wù)的營銷戰(zhàn)略。在OBM階段，東菱正是憑借在ODM階段所建立起來的強(qiáng)大工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力、獨(dú)特的設(shè)計(jì)風(fēng)格和卓越的工藝品質(zhì)，為其贏得高附加值和品牌忠誠度。

2.3.1 工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新

東菱獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力，使東菱在市場上樹立起品牌創(chuàng)新者的形象，徹底改變了東菱的市場地位。

（1）優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。原來東菱大部分客戶都是價(jià)格敏感性很強(qiáng)的低端客戶，在建立了自身獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新體系之后，東菱的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，許多國際一流品牌都紛紛與東菱開展業(yè)務(wù)關(guān)系。這種改變使東菱的客戶群逐漸向高層次的消費(fèi)者與著名經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變，不僅增加了東菱的銷售額，同時(shí)也提升了東菱價(jià)值創(chuàng)造能力。例如東菱與PHILIPS、KENWOOD等國際一流品牌客戶群建立了廣泛的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了客戶群質(zhì)量的跨越式發(fā)展。

（2）實(shí)現(xiàn)從“成本驅(qū)動(dòng)”到“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。在ODM階段，東菱已經(jīng)選擇了與大多數(shù)企業(yè)不同的發(fā)展道路，專注于產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新，而到了OBM階段，東菱獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力推動(dòng)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了從“成本驅(qū)動(dòng)”向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。東菱的設(shè)計(jì)不僅是產(chǎn)品外形方面的創(chuàng)新，更重要的是產(chǎn)品功能創(chuàng)新和產(chǎn)品理念創(chuàng)新。例如面包機(jī)和電飯鍋二合一產(chǎn)品XBM1328等。這些創(chuàng)新設(shè)計(jì)不僅增加了客戶的價(jià)值感受，也提升了企業(yè)品牌形象。

（3）促進(jìn)以“創(chuàng)造”訂單為核心的經(jīng)營模式的形成。企業(yè)靠訂單來生存，其經(jīng)營活動(dòng)是圍繞獲取訂單展開的。東菱的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新以訂單服務(wù)為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)成功與否是以產(chǎn)品能否實(shí)現(xiàn)訂單和訂單的單價(jià)高低為標(biāo)準(zhǔn)的。在OEM階段，企業(yè)訂單主要依靠價(jià)格優(yōu)勢獲取，ODM階段則是以產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造為手段，而到了OBM階段則是依靠制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)為手段。

2.3.2 自主品牌創(chuàng)建

東菱自主品牌創(chuàng)建的巨大成功以其強(qiáng)大的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力為基礎(chǔ)，并將自身獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)能力充分運(yùn)用在產(chǎn)品市場的準(zhǔn)確把握上，從而實(shí)現(xiàn)了東菱自主品牌戰(zhàn)略構(gòu)建過程中的“市場機(jī)會(huì)”、“企業(yè)基礎(chǔ)”和“品牌優(yōu)勢”。

（1）東菱自主品牌建立的市場機(jī)會(huì)。從產(chǎn)品盈利方面來看，小家電的利潤率比典型的大家電要高出整整一倍。而在市場容量方面，不但國際市場廣闊，普及率較低的國內(nèi)市場更是以每年30%以上的速度遞增。憑借高增長率的龐大市場作為支撐，東菱選擇創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌具有良好的前景。

（2）東菱自主品牌建立的企業(yè)基礎(chǔ)。經(jīng)過多年的努力，東菱已經(jīng)形成了以新寶電器、東菱電器、東菱威力和威林工程塑料為核心的大型企業(yè)集團(tuán)，在全國建立了超過30家分公司、600多家客戶、1000余個(gè)終端賣場。制定了315工程戰(zhàn)略，形成了以代理為主，終端、連鎖協(xié)同并進(jìn)的市場營銷模式，為鞏固?hào)|菱品牌邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，奠定了東菱在國內(nèi)外市場扎實(shí)的基礎(chǔ)。

（3）東菱自主品牌建立的品牌優(yōu)勢。經(jīng)過十多年的發(fā)展，東菱積累起創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌所需的物質(zhì)基礎(chǔ)與管理能力，加上東菱良好的成長性，可以通過上市融資以及將內(nèi)部資源進(jìn)行高效配置，大力投入品牌建設(shè)，利用自身在國際化發(fā)展中所積累的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到國內(nèi)市場上，通過推出性能好、質(zhì)量高的產(chǎn)品，引領(lǐng)國內(nèi)小家電的行業(yè)發(fā)展和消費(fèi)變化，最終塑造了一個(gè)享譽(yù)國內(nèi)外的世界級(jí)小家電品牌。

縱觀東菱升級(jí)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑，作者發(fā)現(xiàn)工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新其實(shí)一直貫穿了東菱的整個(gè)發(fā)展過程，在OEM/ODM階段，工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新主要扮演“差異構(gòu)造者”的角色;進(jìn)入OBM階段，東菱獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力則扮演了“產(chǎn)品策劃”和“系統(tǒng)創(chuàng)造”的角色，成為了品牌塑造的核心內(nèi)容。這種不同升級(jí)階段工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新角色的轉(zhuǎn)變，意味著東菱已經(jīng)完成了將工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新從產(chǎn)品制造層面的造型、功能等設(shè)計(jì)創(chuàng)新上升到企業(yè)經(jīng)營層面的戰(zhàn)略創(chuàng)新，進(jìn)一步推動(dòng)了東菱工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新向策略管理（OSM）階段的推進(jìn)，具體如圖2所示。

圖2 工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新在東菱升級(jí)戰(zhàn)略中的角色轉(zhuǎn)換

3 東菱升級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)分析：聚焦戰(zhàn)略、創(chuàng)新設(shè)計(jì)和國際化

東菱的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程是一個(gè)以企業(yè)產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新為核心的不斷摸索與積累的過程，作者認(rèn)為東菱的成功可以從以下幾個(gè)方面來分析：

首先是聚焦戰(zhàn)略。東菱自1988年創(chuàng)立以來，一直專注于小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與經(jīng)營。雖然現(xiàn)在東菱所生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到電熱水壺、咖啡壺等多個(gè)品種，但上述各類小家電的設(shè)計(jì)、研發(fā)具有極大的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)目標(biāo)客戶也是高度重合的。因此，東菱奉行的一直是高度專注的“聚焦戰(zhàn)略”。

其次是重視創(chuàng)新設(shè)計(jì)。東菱之所以能夠在工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域形成如此突出的自主創(chuàng)新能力，首先是東菱重視客戶價(jià)值的創(chuàng)造，在低成本環(huán)節(jié)上做實(shí)、保持優(yōu)勢的同時(shí)關(guān)注能夠提高產(chǎn)品差異化的相關(guān)因素，如設(shè)計(jì)、研發(fā)以及客戶的關(guān)系等。另外，對該行業(yè)的關(guān)鍵競爭因素——工業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行大力投資，進(jìn)而建立起東菱獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新優(yōu)勢，這一優(yōu)勢的建立使東菱實(shí)現(xiàn)了從“成本驅(qū)動(dòng)”到“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，東菱也為設(shè)計(jì)人員營造了自由、寬松的創(chuàng)新文化氛圍，而在形成獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力過程中，東菱把整個(gè)創(chuàng)新設(shè)計(jì)過程建立在充分了解客戶、采取明確的市場導(dǎo)向和構(gòu)建貼近市場的創(chuàng)新設(shè)計(jì)機(jī)制之上。

最后是國際化戰(zhàn)略。東菱國際化戰(zhàn)略與其他OEM企業(yè)不同，東菱在發(fā)揮國家優(yōu)勢的同時(shí)，將戰(zhàn)略決策的的重點(diǎn)放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)積累上。在其他企業(yè)關(guān)注組裝加工的時(shí)候，東菱就開始重視建立自己的工業(yè)設(shè)計(jì)能力，實(shí)現(xiàn)從OEM向ODM的轉(zhuǎn)變，擺脫了低價(jià)格競爭;在其他企業(yè)開始重視ODM的時(shí)候，東菱已紀(jì)開始重視建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和自主品牌，成功實(shí)現(xiàn)了從ODM向OBM的轉(zhuǎn)變，并開始在無形資產(chǎn)領(lǐng)域建立自己的優(yōu)勢。

4 結(jié)論與啟示

東菱以工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新為核心的企業(yè)成長模式為我國當(dāng)前眾多家電行業(yè)如何構(gòu)建自身獨(dú)特的發(fā)展模式、進(jìn)而提升國際競爭力提供了非常有價(jià)值的啟示：①即使是在同一個(gè)行業(yè)中，不同產(chǎn)品的價(jià)值鏈構(gòu)成也存在著顯著差異。東菱重視小家電產(chǎn)品之間的差異，通過專注于滿足獨(dú)特市場需求而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。②對于從事相同行業(yè)或者產(chǎn)品的企業(yè)來說，由于文化傳統(tǒng)或者商業(yè)模式的差異，企業(yè)需要通過選擇不同的發(fā)展模式來構(gòu)建自身的競爭優(yōu)勢^[11]。對于東菱這樣依靠OEM起家的企業(yè)來說，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力的積累首先向ODM突破，也許是更科學(xué)也是更現(xiàn)實(shí)的策略。③即使是同一個(gè)企業(yè)，也可以根據(jù)行業(yè)、市場和自身?xiàng)l件通過動(dòng)態(tài)調(diào)整價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的領(lǐng)域。例如在ODM起初階段，東菱主要是通過縱向一體化投資和提升制造水平、在保證產(chǎn)品質(zhì)量和交貨能力方面提高自己的價(jià)值創(chuàng)造力，等到企業(yè)工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力發(fā)展到一定水平，東菱又把資源配置的重點(diǎn)放在了品牌塑造上，通過獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新進(jìn)一步提高產(chǎn)品附加值。

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