國家開發(fā)銀行財務(wù)會計工作

國家開發(fā)銀行財務(wù)會計工作

2014年，國家開發(fā)銀行（以下簡稱開行）財務(wù)會計工作堅持以支持發(fā)展為中心，以優(yōu)化配置促發(fā)展，以強化合規(guī)防風(fēng)險，以精細(xì)管理保效益，重點推動績效增長、決策支持、夯實基礎(chǔ)和隊伍建設(shè)等方面工作。

一、多措并舉，確保完成利潤目標(biāo)

開行采取一系列有效措施，鎖定量化不確定因素，靈活應(yīng)對預(yù)算外變化，在多難境地，發(fā)揮多重功能，化解“兩升兩降”的重大挑戰(zhàn)，全年實現(xiàn)凈利潤884億元，圓滿完成股東大會確定的預(yù)算目標(biāo)。一是為應(yīng)對成本上升，開行建立發(fā)債成本和流動性收益掛鉤、費用預(yù)算與客戶存款掛鉤的“雙掛鉤”預(yù)算機制。通過發(fā)債成本與流動性收益掛鉤，以流動性增收補債券成本增加，凈息差成功保持在合理水平。二是積極應(yīng)對不良率上升挑戰(zhàn)。受經(jīng)濟下行和“三期”疊加的影響，年末不良貸款率較年初有所提高。開行繼續(xù)采取審慎的撥備提取策略，保持貸款撥備率穩(wěn)中有升。三是緩解人民幣匯率貶值影響。面對全年人民幣匯率雙向波幅加大，提出匯兌損益管理邊界，設(shè)定外匯凈敞口管控目標(biāo)，確保新增外匯籌資零敞口，努力控制匯兌損益波動對利潤執(zhí)行的可能影響。四是化解中間業(yè)務(wù)下降沖擊。為落實國家關(guān)于降低金融服務(wù)成本的要求和行內(nèi)免除棚改客戶手續(xù)費收入的策略，財會局調(diào)低手續(xù)費及傭金收入目標(biāo)，以其他業(yè)務(wù)增盈補充中間業(yè)務(wù)減收部分，避免對全行經(jīng)營業(yè)績的影響。

二、當(dāng)好經(jīng)營管家，主動支持決策

開行財會部門積極發(fā)揮全行管家職能，有效提高預(yù)研預(yù)判和決策支持能力。一是圍繞業(yè)務(wù)熱點重點，及時動態(tài)提出有價值的專項決策建議。著眼于機構(gòu)可持續(xù)發(fā)展全局，從財務(wù)視角緊盯業(yè)務(wù)前端和資產(chǎn)負(fù)債管理，加強對棚改、存款、降息等重點熱點業(yè)務(wù)專項分析。二是為治理層和管理層提供決策信息。按期報送財務(wù)分析快報、同業(yè)分析報告、綜合財務(wù)分析報告、費用預(yù)算執(zhí)行分析報告近30份，及時提供流動性、增減盈、息差、匯兌、業(yè)務(wù)板塊等實時經(jīng)營分析。配合資負(fù)會、風(fēng)管會，完成上會材料10余份，深度參與全行經(jīng)營管理。三是支持分行、子公司決策。建立管理會計財務(wù)分析數(shù)據(jù)共享機制，滿足分行及時獲取全行多維度財務(wù)分析數(shù)據(jù)需要。指導(dǎo)分行測算項目綜合效益準(zhǔn)入邊界，制定差異化的綜合營銷策略，支持貸前授信決策和貸后績效管理，提高開發(fā)評審的精細(xì)化水平。召開子公司財務(wù)管理座談會，按季開展子公司財務(wù)分析，及時研判市場形勢和財務(wù)情況，為子公司重大財務(wù)事項提供決策支持。

三、夯實財會基礎(chǔ)，提高服務(wù)能力

開行財會部門繼續(xù)加強財會基礎(chǔ)建設(shè)，推動制度建設(shè)、會計核算、信息披露、外部審計、稅務(wù)管理、系統(tǒng)建設(shè)、共享服務(wù)、對外捐贈等領(lǐng)域取得新成績。一是組織開展住宅事業(yè)部單獨建賬和賬務(wù)劃轉(zhuǎn)工作，落實住宅事業(yè)部單獨核算的要求。經(jīng)過周密安排和總分行聯(lián)動，11月順利完成事業(yè)部建賬和劃轉(zhuǎn)工作，形成“橫向并賬、縱向并表”的矩陣式核算架構(gòu)，實現(xiàn)了事業(yè)部擁有清晰資負(fù)邊界和出具完整損益表的預(yù)期目標(biāo)。二是強化會計管理，服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新。2014年，配合行內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展，先后出臺或修定了保本型理財產(chǎn)品和國內(nèi)信用證的會計制度，規(guī)范柜臺債、交易所發(fā)債、人民幣標(biāo)準(zhǔn)化利率互換、二級資本債券等產(chǎn)品創(chuàng)新的會計核算，積極參與資金系統(tǒng)升級項目。三是強化財會制度建設(shè)，落實依法治行。梳理費用管理制度體系，按照“經(jīng)費制度、預(yù)算、核算、授權(quán)、監(jiān)督”五位一體的要求，制定《費用管理制度修定計劃》，對行內(nèi)財務(wù)制度，分批、分步地開展整合、規(guī)范或修定，強化制度約束，提高依法治行水平。四是加強國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理。組織完成集團內(nèi)118家子公司國有產(chǎn)權(quán)登記申報和7家子公司資產(chǎn)評估項目備案。年內(nèi)撥付系統(tǒng)內(nèi)專項資金支持分支機構(gòu)辦公樓建設(shè)。五是提高財務(wù)信息披露水平。完成2013年年度審計和2014年中期審閱，真實全面反映財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，事務(wù)所出具無保留意見。針對子公司層級多、行業(yè)分布廣等特點，規(guī)范母公司和集團各級子公司財務(wù)報告審計標(biāo)準(zhǔn)和流程，嚴(yán)格關(guān)聯(lián)交易審核及數(shù)據(jù)管控，切實提升集團報表效率。六是研究細(xì)化“營改增”應(yīng)對方案。針對2016年金融業(yè)全面實施“營改增”的壓力，牽頭開展專題研究和情景分析，做好金融業(yè)“營改增”政策出臺前的各項準(zhǔn)備工作。七是完善共享平臺，提高服務(wù)能力。研究制定財務(wù)共享業(yè)務(wù)規(guī)劃，完成共享系統(tǒng)的信用評價功能開發(fā)；發(fā)揮“橋梁、紐帶、窗口”作用，建立財務(wù)共享業(yè)務(wù)反饋和風(fēng)險提示機制；規(guī)范經(jīng)費核算管理。八是開展建功立業(yè)非現(xiàn)場競賽活動。舉辦降本增效交流會，指導(dǎo)分支機構(gòu)制定工作方案，及時總結(jié)降本增效先進經(jīng)驗。九是完善對外捐贈管理機制。堅持“保重點、保延續(xù)、保實際效果”的原則，全年安排24個公益捐贈項目，金額合計4 092萬元。繼續(xù)推進“彩燭工程”教育培訓(xùn)項目,并獲中國企業(yè)社會責(zé)任卓越獎。

四、落實主體責(zé)任，加強隊伍建設(shè)

開行財會部門不斷增強政治自覺，牢牢把握“兩個主體責(zé)任”，落實依法治行從嚴(yán)治行要求，保證思想和行動始終與行黨委保持高度一致。一是發(fā)揮班子帶動作用。班子深入貫徹行黨委精神，牢固樹立“黨建是最大政績”理念，把握全行改革創(chuàng)新要求，主動轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，延伸財務(wù)觸角，深入經(jīng)營管理過程，將加強黨建、助力改革、確?？冃Ш蛷娀弦?guī)有效統(tǒng)籌，將“一崗雙責(zé)”落實到人，具體到事，形成領(lǐng)導(dǎo)班子的強大合力。二是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型、服務(wù)型黨組織。強化學(xué)習(xí)和服務(wù)意識，進一步鞏固群眾路線成果，全年召開6次中心組學(xué)習(xí)、12次形勢分析會和4次青年大講堂，開展3次系統(tǒng)性基層調(diào)研和2次分支機構(gòu)集中座談，學(xué)習(xí)研究和基層調(diào)研成為科學(xué)決策的重要抓手。三是重點加強隊伍建設(shè)。關(guān)心員工發(fā)展，鼓勵員工成長，設(shè)立局長接待日，舉辦青年座談會，聽取干部意見建議，努力創(chuàng)造機會與平臺，安排接近三分之一的干部交流輪崗，培養(yǎng)“多面手”和復(fù)合型人才。四是持續(xù)強化作風(fēng)建設(shè)。鞏固踏實、誠實、務(wù)實的三實作風(fēng)，倡導(dǎo)鐵制度、鐵數(shù)據(jù)、鐵流程的三鐵精神，重點抓班子帶頭，抓干部培養(yǎng)，抓隊伍建設(shè)，抓員工士氣，通過“一把手”拉動和班子推動，作風(fēng)建設(shè)不斷強化，求真務(wù)實蔚然成風(fēng)，獲得黨員認(rèn)可和群眾滿意。五是從嚴(yán)監(jiān)督管理干部。強化黨風(fēng)廉政建設(shè)，將政治理論學(xué)習(xí)、部門文化建設(shè)和財經(jīng)紀(jì)律結(jié)合起來，筑牢反腐倡廉的思想大壩，守住全行財會管理的風(fēng)險底線。

（國家開發(fā)銀行財會局供稿 劉樂園執(zhí)筆）