兼顧家族傳承和企業(yè)長(zhǎng)青的新型家族管理模式研究

李晗雪

摘 要：本文通過(guò)解析美的公司施行的“體外培養(yǎng)模式”，提出了建立能夠兼顧家庭傳承和企業(yè)長(zhǎng)青的新型家族管理模式的主張。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；家族管理模式；現(xiàn)代企業(yè)制度；新型家族管理模式；體外培養(yǎng)模式

一、引言

“民營(yíng)企業(yè)”的概念在經(jīng)濟(jì)學(xué)界有著不同的界定。一種看法認(rèn)為“民營(yíng)企業(yè)”是民間私人投資、民間私人經(jīng)營(yíng)、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。另一種看法則認(rèn)為“民營(yíng)”是指相對(duì)國(guó)營(yíng)而言的企業(yè)，按照其實(shí)行的所有制形式不同，可分為國(guó)有民營(yíng)和私有民營(yíng)兩種類型。實(shí)行國(guó)有民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸國(guó)家所有，租賃者按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求自籌資金、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。私有民營(yíng)是指自誕生之日起就是由民間私有資本投資設(shè)立的個(gè)體企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)，本文探討的就是這一類民營(yíng)企業(yè)的管理模式。

自20世紀(jì)90年代后半段開始，企業(yè)的“家族管理模式”就成為中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究的一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。相當(dāng)一部分學(xué)者認(rèn)為“家族管理模式”應(yīng)當(dāng)逐步走向現(xiàn)代企業(yè)制度，也有學(xué)者認(rèn)為這種管理模式有其存在的合理性。而今，老一輩的創(chuàng)業(yè)者們也已邁入了耳順、知天命之年。大多以家族為基底的民營(yíng)企業(yè)也到達(dá)了第一個(gè)新老兩代交接棒的接力區(qū)。大部分的民營(yíng)企業(yè)掌舵者選擇了繼續(xù)“家族管理模式”，此種管理模式可以使企業(yè)的管理權(quán)牢牢地控制在家族成員手中，決策權(quán)高度集中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)大陸的私營(yíng)企業(yè)中，采取“家族管理模式”的企業(yè)占到

70%以上。[1]

“家族管理模式”受到如此大范圍的青睞得益于它在費(fèi)用、績(jī)效、御險(xiǎn)三方面存在的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)它也存在固有的弊端?！艾F(xiàn)代企業(yè)管理制度”的優(yōu)勢(shì)在于推崇“職業(yè)經(jīng)理人”入駐企業(yè)，使企業(yè)得到專業(yè)化的管理，但這對(duì)于仰仗家族打拼天下的創(chuàng)業(yè)者們來(lái)說(shuō)也是個(gè)艱難的選擇。那么，是否存在兩全其美的選擇能讓民營(yíng)企業(yè)的管理既是家族的也是專業(yè)的呢？

二、傳統(tǒng)“家族管理模式”的弊端

（一）決策過(guò)于集中，難以科學(xué)決策。第一代“家長(zhǎng)”在經(jīng)歷商海打拼沉浮的過(guò)程中，深知“集權(quán)制”的重要作用。企業(yè)家們有時(shí)就是憑著自身的膽識(shí)和果敢做出大膽的決定，抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)使得企業(yè)一步步向前邁進(jìn)。因此，這種決策過(guò)于集中的“家族管理模式”使他們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期嘗到了甜頭。[2]

俗話言“打江山容易，守江山難”。在企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的階段若是不順應(yīng)發(fā)展?fàn)顩r改變企業(yè)自身的管理模式，依舊采用“高度集權(quán)”的主張，就會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)一定隱患。這種隱患往往是由于決策者自身知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等一些方面的缺陷而導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略走向的偏差。

問(wèn)題的嚴(yán)重性往往不會(huì)在一開始就表露出來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的家族成員進(jìn)入企業(yè)工作就職，也就存在越來(lái)越多的專職人員并無(wú)專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能的現(xiàn)象。此時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)半徑與專職人員的能力成反比函數(shù)圖象增長(zhǎng)，而企業(yè)中又缺乏成形的機(jī)制約束錯(cuò)誤的決策，現(xiàn)行的人員體系最終會(huì)妨礙企業(yè)的發(fā)展。

（二）人員選擇面窄，難以檢驗(yàn)素質(zhì)?！凹易骞芾砟Ｊ健币坏┬纬?，既得利益者的范圍也就隨即圈定。由于創(chuàng)業(yè)者對(duì)于“外部人”的敵對(duì)意識(shí)，在選擇企業(yè)成員的時(shí)候總是會(huì)先想到“內(nèi)部人”。久而久之，一部分所謂的“內(nèi)部人”也會(huì)因?yàn)樽约菏羌鹊美嬲叨チ烁?jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也就沒有了進(jìn)取的心態(tài)。而這部分并不具備相關(guān)能力及學(xué)識(shí)的人最終也會(huì)進(jìn)入企業(yè)工作，他們因?yàn)槭羌易宓囊粏T而得到了一份良好的工作，而企業(yè)卻沒有因?yàn)樗麄兊倪M(jìn)入得到任何升值。

“家族管理模式”使得企業(yè)在選拔人員時(shí)不是能力為主而是“人情”為主。人情問(wèn)題在民營(yíng)企業(yè)中較為普遍，在管理中牽扯進(jìn)人情關(guān)系就很難做到人人公平、事事公正，即便是事先制定的規(guī)章制度和獎(jiǎng)罰條款在實(shí)施的過(guò)程中也很難落到實(shí)處。[3]自身素質(zhì)不過(guò)關(guān)的家族成員的堆砌最終會(huì)影響到內(nèi)部文化的建構(gòu)和整個(gè)企業(yè)的良好發(fā)展。

面對(duì)一個(gè)部門職位的人選問(wèn)題而產(chǎn)生的家族內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)也有可能使得兄弟因此反目，最終分道揚(yáng)鑣，分散家產(chǎn)，好不容易扶持起來(lái)的企業(yè)也會(huì)因此受到影響甚至就此關(guān)門歇業(yè)。

（三）排外現(xiàn)象嚴(yán)重，難以吸引人才。堅(jiān)持決策層面“高度集權(quán)”、管理層面“任人唯親”的最終結(jié)果就是無(wú)法吸引和留住人才。企業(yè)中的高層職位都已有家族中人“坐鎮(zhèn)”，很難輕易地為一個(gè)“外人”讓出位置，這也就限制了社會(huì)上的優(yōu)秀人才在企業(yè)中的發(fā)展。在客觀上沒有更高的目標(biāo)可以讓其追求，也沒有更好的機(jī)會(huì)可以供其發(fā)展，那么在主觀上優(yōu)秀的人才也自然不愿意再留在企業(yè)中。當(dāng)其他企業(yè)開出的更誘人的條件時(shí)，他會(huì)選擇毫不猶豫地選擇跳槽。

企業(yè)在培養(yǎng)人才，人才也在塑造企業(yè)。若是在企業(yè)基層打磨了很久將要成型的玉器就此作別，對(duì)企業(yè)而言也是莫大的損失。缺少優(yōu)秀人才的幫助和扶持，自然也就無(wú)法解決企業(yè)內(nèi)部已然存在的業(yè)務(wù)半徑超出專職人員能力等突出的矛盾問(wèn)題。

三、“去家族化”管理的隱患

（一）社會(huì)信用體系缺失。向職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)的過(guò)程就是將一個(gè)企業(yè)的機(jī)密信息與他人分享的過(guò)程。在目前并不完善的社會(huì)信用體系下，創(chuàng)業(yè)者選擇這種將控制權(quán)向家族外部傳遞的繼承方式，就要承擔(dān)經(jīng)理人主觀上誘發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題。

企業(yè)本身無(wú)法依靠自身力量對(duì)經(jīng)理人實(shí)施有效的激勵(lì)和控制，社會(huì)也無(wú)法用成熟的聲譽(yù)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理人階層的激勵(lì)、監(jiān)督和有效的評(píng)價(jià)。在兩方條件均為否定的前提下，職業(yè)經(jīng)理人背叛業(yè)主的難題無(wú)法得到解決，也就迫使大家長(zhǎng)不敢任用和授權(quán)給家族以外的經(jīng)理人，即便是他們有再好的能力和再多的專業(yè)。力帆集團(tuán)就曾因重用了“外人”，給企業(yè)造成了難以挽回的損失。

（二）個(gè)人責(zé)任感缺失。家族是以血緣關(guān)系為紐帶形成的群體，若是從家族中選拔繼任者，那么經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)受到來(lái)自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。他們的任務(wù)就是要光大父輩留下的產(chǎn)業(yè)。而與家族成員相比，非家族成員就沒有情感方面的約束，利己的個(gè)人主義傾向發(fā)生的可能性比較高，也就抬高了用規(guī)范制度對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督和約束的治理成本。

但更多的時(shí)候，企業(yè)往往不存在完善的監(jiān)督和約束機(jī)制，也并非所有的職業(yè)經(jīng)理人都有良好的企業(yè)責(zé)任感，所以部分經(jīng)理人入主企業(yè)的目的并不是為了“光大企業(yè)”而是“損公肥私”， 成為侵蝕企業(yè)的蛀蟲。

四、家族繼承人的“體外培養(yǎng)”模式

因?yàn)榫枞斡寐殬I(yè)經(jīng)理人存在的種種隱患，同時(shí)受到骨子里存留的儒家“家”文化的熏染，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者還是會(huì)選擇將接力棒傳交給家族中的繼承人。但是傳統(tǒng)的“家族管理模式”也存在其固有的弊端，若是不能加以改進(jìn)和發(fā)展，必然也會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)青。

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)，對(duì)經(jīng)過(guò)數(shù)十年心血建立起來(lái)的王國(guó)，當(dāng)然希望后人能夠繼承其衣缽，并將其發(fā)揚(yáng)光大。在“家族管理模式”的體制下，企業(yè)的成敗很大程度上決定于接班人的權(quán)威與魄力。因此，家族企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。

（一）通過(guò)“美的模式”透視“體外培養(yǎng)”。美的公司與去年八月宣布職業(yè)經(jīng)理人方洪波接任集團(tuán)董事長(zhǎng)，并通過(guò)一系列制度的完善來(lái)制衡職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利，被媒體稱為“美的模式”。雖然（美的創(chuàng)始人）何享健沒有讓家族成員繼任企業(yè)的董事長(zhǎng)，甚至沒有讓（其子）何劍鋒進(jìn)入美的集團(tuán)工作，但是并沒有放棄在家族企業(yè)集團(tuán)外培養(yǎng)家族接班人。

公開資料顯示，何劍鋒在家電行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富：1995-2001年間，何劍鋒在家電行業(yè)的運(yùn)營(yíng)上大有作為，并于2002年正式注冊(cè)成立了廣東盈峰集團(tuán)有限公司。迄今為止，何劍鋒最為成功的投資多與美的集團(tuán)相關(guān)，在其一系列投資斬獲中，我們不難看出何享健的身影，這也是何享健在美的“體外”培養(yǎng)接班人的根本體現(xiàn)。

假以時(shí)日，何劍鋒在家電行業(yè)實(shí)業(yè)投資的經(jīng)驗(yàn)以及在金融投資領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)都將使他能夠勝任對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督和戰(zhàn)略指導(dǎo)的責(zé)任，并最終進(jìn)入集團(tuán)董事會(huì)，為成為何氏帝國(guó)的“總舵手”做準(zhǔn)備。

（二）“體外培養(yǎng)”模式的優(yōu)勢(shì)。家族接班人在家族之外的平臺(tái)鍛煉發(fā)展，自然是缺少了家族現(xiàn)有企業(yè)中各種有利資源的扶持，在發(fā)展初期較為艱難，這就可以使得未來(lái)的接班人在繼任之前就體會(huì)到父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，從而在繼任之后珍惜眼前父輩們打拼出的江山，盡心盡力地維護(hù)、發(fā)展企業(yè)。

在家族體系之外謀求發(fā)展，自然會(huì)形成自己的朋友圈及人脈網(wǎng)絡(luò)，這也為家族企業(yè)積累了潛在的客戶群，在接班人回歸企業(yè)之后，兩相合并，順勢(shì)就能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。缺少了家族的庇護(hù)，也能鍛造繼任者獨(dú)當(dāng)一面的能力，充分集成全面的領(lǐng)導(dǎo)魅力和管理能力等無(wú)形資產(chǎn)，為日后順利交班打好基礎(chǔ)。

“體外培養(yǎng)”模式打造了一批具有家族血統(tǒng)的“職業(yè)經(jīng)理人”，他們不僅有專業(yè)的知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的能力，也有著家族的榮譽(yù)感與責(zé)任感。這樣，家族的傳承和企業(yè)長(zhǎng)青發(fā)展就得以和諧地達(dá)成并相互促進(jìn)。當(dāng)然，這一模式不僅適用于最高接班人的培養(yǎng)，也適用于各高管部門家族人才的培養(yǎng)。

（三）“體外培養(yǎng)”模式的疑問(wèn)?！绑w外培養(yǎng)”模式自然存在種種好處，但在接班人掌舵企業(yè)后，未來(lái)仍面對(duì)種種挑戰(zhàn)：在游離于家族之外的體系下發(fā)展，其鍛造出的領(lǐng)導(dǎo)魅力是否能夠適應(yīng)企業(yè)或讓企業(yè)適應(yīng)？從未與其他董事會(huì)成員磨合過(guò)的未來(lái)接班人，進(jìn)入董事會(huì)后是否能與他人順利磨合？種種細(xì)節(jié)問(wèn)題還有待進(jìn)一步的探索與思考。

五、結(jié)語(yǔ)

長(zhǎng)久以來(lái)，家族利益的傳承與企業(yè)的長(zhǎng)青似乎總是一對(duì)難以調(diào)和的矛盾。這個(gè)問(wèn)題也深深地困擾著家族企業(yè)的掌舵者：殫精竭慮地安排家族利益的分配，處心積慮地培養(yǎng)企業(yè)帝國(guó)的接班人，卻往往由于接班人無(wú)法繼承其領(lǐng)袖魅力管理能力等無(wú)形資產(chǎn)，使得家族企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而任用職業(yè)經(jīng)理人也存在種種風(fēng)險(xiǎn)。未來(lái)的15至20年，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)又將迎來(lái)一個(gè)接班的高峰，這個(gè)令第一代民營(yíng)企業(yè)家苦苦思索的難題又該怎樣合理的解決呢？本文提出的“體外培養(yǎng)”模式只是為廣大民營(yíng)企業(yè)家提供一種思路，該如何完善這種模式并解決細(xì)節(jié)問(wèn)題，還有待進(jìn)一步的探索。

參考文獻(xiàn)：

[1] 尹成民.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族制管理模式探析[J].經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，2004（4）：10-11

[2] 薛求知，宋麗麗.中國(guó)家族企業(yè)治理模式變遷的權(quán)變因素及過(guò)程[J].民營(yíng)經(jīng)濟(jì)論文精品選，2007：81-91