礦業(yè)企業(yè)跨文化沖突與對策研究

林健宸

(北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京 100081)

礦業(yè)企業(yè)跨文化沖突與對策研究

林健宸

(北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京 100081)

中國礦業(yè)企業(yè)在實施資源保障多元化戰(zhàn)略，利用“兩種資源、兩個市場”，參與全球礦產(chǎn)資源配置中發(fā)揮重要作用，海外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大。筆者分析了中國礦業(yè)企業(yè)員工在認(rèn)知障礙、語言理解、溝通風(fēng)格、價值觀、經(jīng)營管理方式以及種族優(yōu)越感等方面的文化差異，闡述了礦業(yè)企業(yè)在決策、經(jīng)營、分配、管理等環(huán)節(jié)的跨文化沖突，提出了正確識別文化差異、建立趨同價值觀、實行本土化策略、強(qiáng)化跨文化溝通、落實跨文化培訓(xùn)、跨文化深度融合等應(yīng)對策略。

礦業(yè)企業(yè)；跨文化；沖突；對策

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化與低碳化，中國經(jīng)濟(jì)實力不斷增強(qiáng)，我國礦業(yè)企業(yè)對外直接投資規(guī)模不斷擴(kuò)大、方式不斷創(chuàng)新，這有利于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化資源配置、實施“走出去”戰(zhàn)略。把握國際商務(wù)政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)等環(huán)境，有效控制各種風(fēng)險，提高地質(zhì)勘探和礦產(chǎn)資源開發(fā)利用的成功率，是我國礦業(yè)企業(yè)對外投資面臨的重要問題。在國際商務(wù)多文化交叉的背景下，我國礦業(yè)企業(yè)如何面對復(fù)雜的文化差異，并尋找有效的應(yīng)對跨文化沖突的經(jīng)營管理策略，是我國礦業(yè)企業(yè)海外投資管理成敗的重要環(huán)節(jié)。

1 中國礦業(yè)企業(yè)海外投資步伐加快

1.1 投資規(guī)模不斷擴(kuò)大

隨著新興經(jīng)濟(jì)體以及發(fā)展中國家的城鎮(zhèn)化、工業(yè)化的持續(xù)推進(jìn)，全球?qū)ΦV產(chǎn)資源的需求將越來越大。中國經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)實力不斷增強(qiáng)，但資源約束將成為影響國民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的主要因素之一，因而要加快國外資源開發(fā)利用、實施礦業(yè)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，保障國家資源安全。2014年1～9月，我國礦業(yè)企業(yè)境外投資總額達(dá)109.4億美元，同比增長139.7%。其中，并購金額86.6億美元，同比增長284.3%。

1.2 投資方式以并購為主，目的地較為集中

2014年3月，中國黃金集團(tuán)在剛果(布)收購了一個銅鉛鋅礦，銅品位達(dá)4.8%，鉛鋅品位也較高；2014年4月，五礦集團(tuán)成功收購了秘魯拉斯邦巴斯銅礦，投資約60億美元。但從地質(zhì)勘探到礦產(chǎn)開發(fā)全過程的直接投資占我國礦業(yè)企業(yè)境外投資總額的比重較輕。目前中國礦業(yè)企業(yè)熱衷于投資南部非洲，對加拿大、蒙古、俄羅斯、拉美以及東盟地區(qū)也是中國礦業(yè)企業(yè)海外投資集中地。

1.3 投資礦業(yè)的企業(yè)類型

中國海外投資礦業(yè)的企業(yè)大致有四類：一是民營礦業(yè)企業(yè)，如浙江華友鈷業(yè)股份有限公司、鴻商產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)等，這些民企很有資金實力，但總體規(guī)模不大；二是地質(zhì)勘查類企業(yè)，如冶金、有色、煤炭等地質(zhì)勘查公司(院)，它們有地質(zhì)找礦技術(shù)支撐，但其經(jīng)濟(jì)總量偏小，即使發(fā)現(xiàn)礦產(chǎn)資源也難以進(jìn)入開采階段；三是大型企業(yè)，如中海油、中石油、五礦集團(tuán)、中國鋁業(yè)、紫金礦業(yè)、中國黃金集團(tuán)等，具有較強(qiáng)的技術(shù)管理優(yōu)勢，經(jīng)濟(jì)實力雄厚；四是金融企業(yè)(機(jī)構(gòu))，如國家開發(fā)銀行，其資本量很大，擅長金融財務(wù)管理，但對地礦技術(shù)、開采及開發(fā)的管理卻顯劣勢。

1.4 投資風(fēng)險大、成功率較低

中國礦業(yè)企業(yè)海外投資不僅受制于東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會、人力資源、技術(shù)等環(huán)境影響，還有項目地質(zhì)環(huán)境、儲量與品位以及是否含有害雜質(zhì)等方面的潛在風(fēng)險。近年來，中國礦業(yè)企業(yè)境外投資逐步轉(zhuǎn)向風(fēng)險勘查，雖然地質(zhì)勘探風(fēng)險大、周期長、成功率不高，但地質(zhì)勘探項目數(shù)卻呈現(xiàn)逐年增長態(tài)勢。2013年，中國礦業(yè)企業(yè)境外投資失敗率約達(dá)八成。抓住盡職調(diào)查是提高礦業(yè)企業(yè)海外投資成功率的重要一環(huán)。

2 文化差異

文化差異是跨文化沖突的前提。管理學(xué)家戴維·A.利克斯曾指出：大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異[1]。由于跨國礦業(yè)企業(yè)員工在政治、社會、風(fēng)俗習(xí)慣、文化及教育背景等方面的不同環(huán)境，導(dǎo)致他們在認(rèn)知障礙、溝通風(fēng)格、理解語言、價值觀、經(jīng)營管理方式以及種族優(yōu)越感等方面產(chǎn)生較大的差異。

2.1 種族優(yōu)越感

種族優(yōu)越感指的是以個人所屬民族為出發(fā)點去分析看待一切事物，往往偏愛本族群的生活方式，且以自己的生活方式為衡量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而藐視其他族群的生活方式及其民族文化成就。 跨國礦業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理者往往認(rèn)定自己所屬種族比其他族群優(yōu)越，自己的民族文化價值體系超越于其他民族體系；另一方面，經(jīng)營管理者還常常按照本民族的生活方式、文化觀念和標(biāo)準(zhǔn)去理解、衡量其他民族員工的價值觀、行為舉止、風(fēng)俗習(xí)慣、管理模式等。這就會造成一方員工的種族優(yōu)越感與另一方員工的不滿情緒，甚至怨恨與對抗，逐步上升為跨文化沖突和民族感情沖突，導(dǎo)致跨國礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理陷入困境。

2.2 價值觀的差異

在價值觀方面，歐洲民主社會將自由、民主、公正與平等、人權(quán)等作為基本價值；拉美地區(qū)認(rèn)同這些價值還主張獨立自主、愛國主義為基本價值；非洲的集體至上的群體觀，造就了分享與慷慨的特質(zhì)與個人歸屬感。由于跨國礦業(yè)企業(yè)員工來自于多個國家，因此它是個由不同文化組成的共存區(qū)域。不同的文化決定不同的價值取向，不同的文化背景又決定員工采取具體的行為方式。比如在并購的跨國礦業(yè)企業(yè)中，并購方在文化價值觀方面始終處于領(lǐng)先地位，而被并購方企業(yè)的文化價值卻處于被動，甚至受到某種威脅。但是被并購方自身的文化底蘊，特別是對價值觀、宗教信仰、社會道德及規(guī)范等的認(rèn)同依舊發(fā)揮作用。因此，跨國礦業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理者和員工如都秉承各自所習(xí)慣的思維習(xí)慣、工作方法、溝通方式等，不愿意接受或難以接受“異國文化”，容易造成雙方?jīng)_突。

2.3 認(rèn)知及語言差異

由于人們對不同文化缺乏知識和了解，且往往自戀本民族文化，甚至?xí)爸貌淮笳_的假設(shè)等，從而對外來文化信息產(chǎn)生認(rèn)知方面的偏差，產(chǎn)生不當(dāng)?shù)慕忉?、不?dāng)?shù)臍w類和不當(dāng)?shù)呐袛?。溝通是指人際之間或群體之間相互交流、傳遞信息的過程，但是不同國籍的員工之間的交流，由于溝通方式方法的不同以及存在語言交流障礙，還由于對人生觀、價值觀、空間、時間、事項、風(fēng)俗、友情等方面的不同認(rèn)識，較容易產(chǎn)生認(rèn)識、理解的差異。比如豎起大拇指手勢在不同國家卻有完全不同的含意。在美國表示為“棒極了”，而在尼日利亞卻被認(rèn)為粗魯舉止。在跨國礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理過程中，如果不對認(rèn)知、語言差異進(jìn)行及時、妥善的調(diào)整，就有可能引致跨文化沖突。

2.4 經(jīng)營管理理念差異

無論是國有、民營、股份制企業(yè)，還是合作、合資、獨資跨國公司，其內(nèi)部經(jīng)營管理必定受到本民族文化的影響。各民族文化在其自身發(fā)展的歷程中，逐漸形成了具有民族特色的傳統(tǒng)文化、價值觀念等，這些文化成就是各類企業(yè)管理模式、經(jīng)營方式形成的前提。比如，西方大多數(shù)國家比較重視法律、法規(guī)、行為規(guī)則，在公司經(jīng)營管理中，對企業(yè)負(fù)責(zé)人作出了嚴(yán)格明確的規(guī)定，權(quán)責(zé)利清晰，要求嚴(yán)格執(zhí)行各項管理制度，并對公司經(jīng)營進(jìn)行規(guī)范管理、對企業(yè)員工進(jìn)行規(guī)范約束。東方文化講究以人為本的管理理念，比較看重人與人之間的情感交際，注重言行禮儀，對企業(yè)經(jīng)營方案往往采用“和風(fēng)細(xì)雨”的組織協(xié)調(diào)方式，這與西方跨國公司在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配、經(jīng)營管理理念等方面存有差異。

3 跨文化沖突表現(xiàn)形式

跨文化沖突不僅體現(xiàn)于跨文化礦業(yè)企業(yè)在異國投資、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售全過程與企業(yè)所在地的文化傳統(tǒng)、價值觀念等的不同而產(chǎn)生的文化沖突，還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部因管理者之間、員工與員工之間的價值觀、行為方式的巨大差異而引起的沖突?？鐕V業(yè)企業(yè)由于員工的文化差異以及差異本身的相互交融，使得跨文化沖突具有多樣性，主要表現(xiàn)在企業(yè)決策、經(jīng)營、分配、管理等多個環(huán)節(jié)。

3.1 決策模式?jīng)_突

企業(yè)決策模式涉及具體的決策流程、決策方法、決策參與者以及決策負(fù)責(zé)人等?？鐕V業(yè)企業(yè)的決策目標(biāo)受到雙方領(lǐng)導(dǎo)者在個性、意識、素質(zhì)、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗等因素的約束，同時也受到?jīng)Q策執(zhí)行結(jié)果的檢驗?？鐕V業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在決策目標(biāo)上的沖突，是個帶有全局性、根本性的沖突。

3.2 價值觀沖突

中國受儒家文化的影響強(qiáng)調(diào)“重義輕利”，而西方企業(yè)則以追求最高利益為根本目的。由于對物質(zhì)利益的態(tài)度不同、尺度不同，往往會造成礦業(yè)企業(yè)員工在具體行為上的較大差異。中國傳統(tǒng)思想注重德才兼?zhèn)洌鞣饺嗽谶x擇企業(yè)管理者時更側(cè)重個人能力。中國人注重群體與人際關(guān)系；非洲許多地區(qū)持有合作勝于競爭、親朋好友關(guān)系網(wǎng)是重要財富、個人主義沒有容身之地的價值觀；西方則崇尚個人主義，強(qiáng)調(diào)獨立人格及對個性的尊重，美國是最看重個人主義的國家?？鐕V業(yè)企業(yè)由于員工不同的價值取向，容易在崗位職責(zé)、薪酬分配等方面引發(fā)沖突。

3.3 行為方式?jīng)_突

有研究表明，中國與美國企業(yè)管理者的溝通行為方式有較大差異。中國管理者注重等級、平衡給予與獲得，工作較為被動，表達(dá)意見委婉；美國管理者則注重公開、表達(dá)意見坦率，語言扼要簡明，工作更加主動，注重具體事情的解決以及自身收益。中國管理者還重視穩(wěn)健，相應(yīng)的創(chuàng)新精神不夠強(qiáng)、市場競爭意識也缺乏。在西方企業(yè)管理文化中，一般情況下積極倡導(dǎo)全體員工大膽創(chuàng)新、善于變革[2]。在跨國礦業(yè)企業(yè)并購經(jīng)營中，由于雙方行為方式的不相容、不理解，可以會造成對總體文化的不尊重，引發(fā)并購戰(zhàn)略的分歧與沖突。

3.4 管理方式?jīng)_突

在跨國公司經(jīng)營管理中，往往由于母公司實行文化至上策略，不能以平等態(tài)度進(jìn)行溝通與交流，嚴(yán)重影響員工的關(guān)系和交往。中國企業(yè)講的是人性化管理，即以人為本理念；西歐企業(yè)講的是參與管理，美國企業(yè)卻突出個人能力[3]。西歐企業(yè)文化比較重視科學(xué)、理性思維，形成參與管理的理念；美國企業(yè)文化傳統(tǒng)是崇尚自由主義、倡導(dǎo)個人奮斗、突出自我表現(xiàn)。在西方大多數(shù)企業(yè)中下級對上級管理者有一定的建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)。中國企業(yè)則不然，下級員工要維護(hù)上級管理者的權(quán)威，無條件落實上級管理者指示，尤其是大型礦業(yè)項目習(xí)慣于半軍事化管理，這會導(dǎo)致當(dāng)?shù)貑T工的不滿。中國海外礦業(yè)企業(yè)遭到跨文化沖突的例子不勝枚舉，如紫金礦業(yè)控股經(jīng)營的吉爾吉斯斯坦金礦發(fā)生了中國員工與當(dāng)?shù)鼐用竦亩窔录?，造成?shù)人受傷，并引發(fā)居民示威抗議；贊比亞的中資煤礦遭到當(dāng)?shù)毓と说臎_擊，導(dǎo)致中國員工傷亡[4]。此外，在緬甸、贊比亞等國，中國礦業(yè)企業(yè)所在地的民眾很貧困，對醫(yī)院、水、電等資源卻并沒意識幫助他們，這也可能引致文化沖突。

3.5 評價激勵等沖突

西方企業(yè)的績效評估最集中表現(xiàn)在評價員工只看結(jié)果，不看過程。中國企業(yè)績效評估不但注重員工的實際業(yè)績，也注重個人的思想道德表現(xiàn)，以及工作的過程。中國評價體系有論資排輩的現(xiàn)象，而西方企業(yè)并不認(rèn)為年長就有特權(quán)，應(yīng)完全依據(jù)個人的業(yè)績來確定評價結(jié)果。在員工激勵方面，西方人過度關(guān)心物質(zhì)獎勵，中國人既關(guān)注物質(zhì)獎勵也關(guān)心精神鼓勵。此外，企業(yè)鼓勵員工參與管理、對員工個人和家庭問題的關(guān)心程度，也會影響員工的凝聚力。

4 跨文化沖突應(yīng)對策略

為增強(qiáng)中國礦山企業(yè)海外投資經(jīng)營活力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)社會效益，對化解跨文化沖突提出若干應(yīng)對策略。

4.1 正確識別文化差異

文化差異客觀存在，但沒有好壞之分。中國礦業(yè)企業(yè)要盡量減少跨文化沖突，首要任務(wù)就是正確識別文化差異。不同的民族文化都具有各自的優(yōu)勢與不足，跨國礦業(yè)企業(yè)管理者不能試圖改變某一文化，而要盡力去理解、識別、發(fā)現(xiàn)不同文化的優(yōu)勢，充分調(diào)動不同觀點、不同方法的積極性，進(jìn)而激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力，實現(xiàn)揚長避短、優(yōu)勢互補，不斷調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理行為，建立行之有效的跨文化管理體系，推動跨國礦業(yè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

4.2 建立趨同價值觀

礦業(yè)企業(yè)員工不同的價值取向源于各自的不同文化背景，企業(yè)要設(shè)法將各異的價值取向逐步整合歸順于同一價值觀體系中，同時約束員工心理、規(guī)范員工行為。建立趨同的價值觀，跨國礦業(yè)企業(yè)就有了統(tǒng)一的經(jīng)營理念、管理思想和行為規(guī)范，就有了確定企業(yè)員工的交往準(zhǔn)則和衡量標(biāo)準(zhǔn)，就有了多元文化發(fā)展的凝聚力和不同文化群體的粘合劑。礦業(yè)企業(yè)員工也就能求大同存小異，使自己的思想和行動自覺地與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理目標(biāo)相結(jié)合，從而提高員工的凝聚力和向心力，減少跨文化沖突，促使進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

4.3 實行本土化策略

跨文化管理要求跨國礦業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理者根據(jù)思維全球化、行動當(dāng)?shù)鼗脑瓌t[5]，善于開發(fā)當(dāng)?shù)厝肆Y源，盡量雇傭當(dāng)?shù)貑T工。本地員工熟悉、熱愛本民族詳盡的生活習(xí)慣和溝通方式，有利于企業(yè)對內(nèi)對外的溝通；另一方面他們了解當(dāng)?shù)卣块T相關(guān)的法律法規(guī)和運行規(guī)則，同時還容易獲得本地民眾的信任，極大地促使跨國礦業(yè)公司在東道國站穩(wěn)腳跟、開發(fā)經(jīng)營。跨國礦業(yè)企業(yè)實施本土化策略，有利于降低海外派遣人員、跨國經(jīng)營管理的高成本，有利于緩解當(dāng)?shù)厣鐣Ξ悋Y本的危機(jī)情緒，有利于促進(jìn)跨文化管理、提高海外礦業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)社會效益。

4.4 強(qiáng)化跨文化溝通

在跨國礦業(yè)企業(yè)中，由于文化不同、溝通不暢，會使企業(yè)管理者與員工之間產(chǎn)生距離，可能導(dǎo)致經(jīng)營管理陷入困境。這就要求企業(yè)采取定期對話、會談等措施，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等網(wǎng)絡(luò)平臺，以疏通保障溝通渠道。企業(yè)內(nèi)部不定期開展領(lǐng)導(dǎo)者、員工、領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的對話，有助于融洽感情、縮小距離。對不同語種的跨文化溝通，采用互聯(lián)網(wǎng)溝通方式，可以避免雙方口頭交流時產(chǎn)生的誤解?？鐕①徆就ㄟ^對話，可使并購方優(yōu)良的企業(yè)管理理念、文化價值觀等能在被并購方逐步得以理解、應(yīng)用、融合。持續(xù)的溝通能使雙方產(chǎn)生共鳴、尋求共識，并逐步建立起跨國礦業(yè)企業(yè)新型文化。

4.5 落實跨文化培訓(xùn)

開展跨文化培訓(xùn)目的，就是要切實提高礦業(yè)企業(yè)員工對不同文化元素的識別能力和適應(yīng)能力，強(qiáng)化不同文化背景的全體員工的交流與溝通，進(jìn)而實現(xiàn)理解辨別文化差異、減少跨文化沖突的初衷?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容：認(rèn)識員工所屬的民族文化；熟悉了解原有公司的企業(yè)文化；訓(xùn)練文化敏感性及適應(yīng)性；學(xué)習(xí)他國語言；訓(xùn)練跨文化溝通能力和沖突處理能力；并購方的科學(xué)管理方法及經(jīng)營理念。落實跨文化培訓(xùn)能促使雙方了解、尊重對方文化，接受文化差異，消除偏見誤解、互為學(xué)習(xí)借鑒，進(jìn)而降低跨文化沖突的可能性。

4.6 跨文化深度融合

跨文化融合既要確認(rèn)各方共同遵守的規(guī)則，也要了解、認(rèn)同多元文化，還要對不符合企業(yè)發(fā)展和文化融合的思維方式進(jìn)行變革。通過溝通、學(xué)習(xí)、理解、培訓(xùn)、改革達(dá)到礦業(yè)企業(yè)跨文化的深度融合。融合需要有足夠的包容性，但絕不是多元文化的簡單物理結(jié)合，而是在全體員工所共同理解和認(rèn)可的基礎(chǔ)上所形成的一種全新的文化理念?？鐕V業(yè)企業(yè)文化要達(dá)到融合、協(xié)調(diào)、同化需有一個過程，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部要構(gòu)建趨同的價值觀。只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)文化深度融合和生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

5 結(jié) 論

隨著中國綜合實力日益壯大、對外開放全面深入，中國礦業(yè)企業(yè)海外投資規(guī)模將逐年增大，但海外投資面臨各種風(fēng)險，不是所有的中國礦業(yè)企業(yè)都適合于海外直接投資。我國礦業(yè)企業(yè)應(yīng)正視客觀存在的文化差異、采取有效策略應(yīng)對跨文化沖突、最大程度地降低沖突的可能性，建立起適合跨國經(jīng)營的企業(yè)文化，同時練好企業(yè)內(nèi)功、強(qiáng)化盡職調(diào)查、加強(qiáng)風(fēng)險意識、謹(jǐn)慎決策投資，提升科技水平與管理能力，才能適應(yīng)國際礦業(yè)商務(wù)的競爭環(huán)境，不斷提高礦業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率。

[1] 余建年.跨文化人力資源管理[M].武漢:武漢大學(xué)出版社，2012:36，151，156-160.

[2] 吳亞群.略論跨國公司的跨文化沖突與對策[J/OL].http://www.paper.edu.cn/html/releasepaper/2005/11/223/.

[3] 張衛(wèi)萍，雷翠紅.中外合資企業(yè)的文化沖突與對策[J].商場現(xiàn)代化，2006(4):232-233.

[4] 常興國，陳先達(dá)，史軍.2012年中國企業(yè)境外礦業(yè)投資形勢分析[J].中國礦業(yè)，2013，22(7):5-7.

[5] 齊紹洲，劉威，等.國際商務(wù)環(huán)境[M].武漢:武漢大學(xué)出版社，2011:217.

Research on cross-cultural conflicts and coping strategies for mining enterprises

LIN Jian-chen

(School of Management and Economics，Beijing Institute of Technology，Beijing 100081，China)

With increasing scale of China’s oversea investment，China’s mining enterprises have been playing an important role in involving in the global allocation of mineral resources.The concept of "two resources and two markets” has safeguarded implementation of the strategy of diversified resources.Authors of this study discussed cultural differences of Chinese mining employees in cognitive barrier，language understanding，communication style，values，management modes，and ethnocentrism，so as to clarify the cross-cultural conflicts of mining enterprises in decision-making，operation，distribution，management，etc.Finally，this study proposed countermeasures to identify cultural discrepancy，establish relatively similar value，practice localized strategy，strengthen cross-cultural training and melting，etc.

mining enterprise；cross culture；conflict；countermeasure

2015-01-16

林健宸，男，就讀于北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院，研究方向為國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易。

F407.1

A

1004-4051(2015)08-0049-04