會員制營銷可以走多遠(yuǎn)？

○ 文／石杏茹

會員制營銷可以走多遠(yuǎn)？

○ 文／石杏茹

記者手記

這個時代，市場在變，消費者意識在變。有錢還能任性嗎？

不能！

“戰(zhàn)略聯(lián)盟，終端為王?！?/p>

采訪結(jié)束后，擱筆沉思，這是我對中國石化北京石油分公司會員制營銷獲得成功的唯一解釋。

企業(yè)以客戶為中心，占領(lǐng)市場就是占領(lǐng)客戶，特別是終端客戶。將最終客戶鎖定，真正把“銷售”變成“消費”。這就是終端為王。

2014年，國內(nèi)最大的膠黏巨頭天山新材被美國富樂公司收購。在收購?fù)瓿芍埃焐叫虏牧鲜敲绹饭驹谥袊袌錾系淖畲髮κ?。對美國福樂公司來說，競爭對手在工程膠黏劑研發(fā)、制造技術(shù)方面不堪一擊，唯一讓它眼紅的是，對手龐大的銷售終端。北京石油會員制營銷之所以如此成功，發(fā)展得之所以如此迅速，就在于它擁有500多個終端加油站。

占領(lǐng)終端的北京石油相比競爭對手具有很多優(yōu)勢，最主要的是渠道優(yōu)勢。有了渠道就有了占據(jù)市場的能力。渠道的寬度和深度，決定著占據(jù)市場能力的大小。

北京石油作為中國石化的一個銷售分公司，在短短5年內(nèi)，會員制營銷就取得了如此驚人的戰(zhàn)績。中石化所有的銷售分公司聯(lián)合起來，3萬多個銷售終端會爆發(fā)怎樣的能量？

這將是一個不可想象的平臺，帶給中石化不可想象的回饋。

當(dāng)然，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，沒有哪個企業(yè)有那么大的能量滿足所有客戶的不同需求，也沒有那么大的胃口吃下所有的市場。與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢互補(bǔ)、分工協(xié)作的松散式、網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟，勢在必行。

所以說，北京石油選擇與銀行、保險、汽車后服務(wù)行業(yè)合作，不是偶然的，而是時代發(fā)展的產(chǎn)物。

需要警醒的是，不管走得多遠(yuǎn)，北京石油必須始終記得，會員制營銷的成功源于會員，對會員的成功養(yǎng)護(hù)是萬丈高樓的穩(wěn)固地基。

從大的方面來說，滋養(yǎng)會員，向以客戶為中心的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，既有助于改變國有石油企業(yè)在民眾眼中高高在上的形象，也符合傅成玉總裁描繪的中石化深化改革方向之一—打造服務(wù)型公司。

具體到北京石油，滋養(yǎng)會員，提高會員的忠誠度可能給企業(yè)帶來更深層次的變化，如倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)做法再造新的體制機(jī)制,如機(jī)構(gòu)設(shè)置、人才激勵機(jī)制等。

“要按照互聯(lián)網(wǎng)的思維與規(guī)則來干。我們的一些體制已經(jīng)落在時代的后面了，如不及時摒棄，就會變成束縛國有石油企業(yè)向前邁步的不利因素。”北京石油對此已經(jīng)有了清醒認(rèn)識。

互聯(lián)網(wǎng)是以“客戶”為中心，解決“他人”的問題的。所以，銷售企業(yè)必須站在客戶的角度，立足于怎么使客戶增值。先要別人成功了，自己才能成功。

當(dāng)然，摒棄與變革需要的是勇氣與戰(zhàn)略眼光。

這兩點，北京石油從不缺乏。所以，讓我們現(xiàn)在開始期待它可以走多遠(yuǎn)吧！

責(zé)任編輯：石杏茹