案例：門頭溝的“組合拳”

文 / 李 昕 李永生 白豐蓮

門頭溝區(qū)位于北京市西部，是北京市最大的采礦棚戶區(qū)，山區(qū)面積占全區(qū)總面積的98.5%。經濟欠發(fā)達，教育布局分散，優(yōu)質資源較少，教育發(fā)展不均衡，干部教師隊伍整體素質不高，教師結構性超編嚴重，思想理念相對封閉，缺乏競爭意識，學校內部管理缺乏活力。

十八屆三中全會提出了推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設重大戰(zhàn)略任務，提出的推進學校管辦評分離、擴大學校辦學自主權、完善學校內部治理結構等改革方略，為我區(qū)教育綜合改革指明了方向。

2012年以來，門頭溝區(qū)通過一系列改革，推進現(xiàn)代學校治理結構的變革，加強學校干部治理能力現(xiàn)代化建設，多管齊下，以“一盤棋”意識進行綜合改革，教育質量顯著提升，初步形成現(xiàn)代學校制度基本框架。

校長“任期目標責任制”

按照現(xiàn)行制度，校長只要在任職期間沒有出現(xiàn)重大工作失誤，一般都是到齡才退休。

校長任期制目前大多流于形式，校長的責任感和緊迫感不足。如何改變這種現(xiàn)狀？當務之急是改革現(xiàn)行的校長任用制度，激發(fā)校長的主動性、積極性。

我區(qū)在全系統(tǒng)實施校長（園長）任期目標制，明確規(guī)定校長每個任期為3年，滿3個任期進行輪崗交流。校長要深入研究學?，F(xiàn)狀，提出學校三年發(fā)展規(guī)劃和自己的三年任期目標，與政府簽訂《任期目標責任書》，政府據(jù)此考核校長任期目標完成情況，確定對校長留任、任期終止、免職、降職、調離等。政府健全校長考核機制，構建了“校長—骨干校長—名校長”的校長職業(yè)榮譽晉升體系，科學設定考核內容，周密實施考核過程，發(fā)揮考核的導向作用和激勵功能。2013年暑期，完成了全區(qū)60多所學校的校長任用。

“善政必簡?！敝挥性摵喌暮啞⒃摲诺姆?，才能激發(fā)學校活力，才能對校長提任務、明責任。為此，我們加強教育行政部門作風建設，精簡文件，嚴控會議與活動，規(guī)范檢查與評比，減少對校長辦學的干預。同時，將諸如學校干部任免、教師崗位配置、教師績效工資發(fā)放、教師績效考核與職稱評定、學校運營方式、校園設施建設和設備購買等權力，依法依規(guī)盡可能地下放給學校，為校長釋放更多的自主管理空間。

“校長輪崗交流制度”的落實不僅是貫徹國家政策的態(tài)度問題，還是教育行政管理的技術問題。山里交通不便，學校分散、規(guī)模小，學生少，教師少，教學質量相對較低。將城區(qū)優(yōu)質學校的校長直接交流到山里學校和薄弱學校任職的做法簡單、快捷，但交流以后，優(yōu)質學校的校長由什么人來接任，又關系到平穩(wěn)和發(fā)展問題。因此，我們嘗試采取“提任交流”方式，即選拔一批優(yōu)質學校的副校級干部提任到山里的學校擔任校長，來提高政策落實的實效。這些校長在優(yōu)質學校鍛煉多年，有了先進的辦學理念和豐富的管理經驗，能很快將優(yōu)質學校與山里學校實現(xiàn)對接。況且這些校長年富力強，有朝氣、有干勁，有原來優(yōu)質學校的資源援助，由此會形成一個新的管理生態(tài)。2013年暑期，近20位校級干部通過提拔、交流走上山里學校新崗位。兩年來，實踐效果良好。

副校級干部“校長組閣”

建立富有生機活力的中層管理人員任用機制，是理順政校關系、擴大學校辦學自主權的一項重要內容。我們推進學校副校級干部和中層管理人員由“身份管理”轉變?yōu)椤皪徫还芾怼?，實施“干部逐層崗位競聘制度”。學校副校級干部與中層干部都經由公開競爭產生。每位干部都通過提名推薦或自主報名、考試、答辯、民主測評等環(huán)節(jié)，接受群眾的考評與監(jiān)督。學校按照考核結果公開認定，把能力強、人品好、有威信的人才提拔到學校管理崗位。

2013年下半年，在組織和監(jiān)察部門的指導下，讓校長按程序自主聘任副校長，實行“校長自主組閣”。全區(qū)60多所學校（單位）的副校級和所有中層干部全部重新競爭上崗，涉及崗位336個。在“校長組閣制”下，一個個效率高、凝聚力強的班子很快組建起來。競爭上崗和任期制的實施，營造了一個能力至上、能上能下、競爭激勵的用人環(huán)境。

干部選拔告別論資排輩

按照中小學校干部任用的工作傳統(tǒng)，學校干部晉級有一定的任職年限和工作業(yè)績要求，一般來說，一個普通教師成長為一名校長的基本周期至少要12年，造成全區(qū)校長隊伍年齡比較老化的狀況。

為鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出，我們允許區(qū)級骨干教師直接競聘學校副校級干部，降低一般教師競聘學校中層干部的其他附加條件。

各單位還公開選拔產生了40多名30歲左右的校長助理，作為后備干部培養(yǎng)使用。一批優(yōu)秀的年輕教師走上領導崗位，既是對干部隊伍的補充和優(yōu)化，也為優(yōu)秀教師個人成長搭建了新的平臺。

教職工全員競聘上崗

隨著城市化進程的加快，山里村鎮(zhèn)人口越來越少，一些山區(qū)學校學生少則十幾個，多則一百多個。沒有規(guī)模，難以形成教研氛圍，教師流失嚴重，學校不得已進行合并。為解決各學校教師交流靜滯，人員結構性超編、缺編問題，特別是教師競爭意識薄弱、思想觀念相對封閉等問題，政府制定政策，在教育系統(tǒng)全部正式在編教職工中實施全員崗位競聘改革。

擴大學校崗位聘任權，鼓勵學校結合課程改革和學校發(fā)展實際，按照編制對學校的組織機構進行再造，對教師的崗位職責進行再設計，同時系統(tǒng)設計學?？冃ЧべY分配方案。改變教師只在校內競聘模式，將全區(qū)缺編崗位公布，面向全區(qū)崗位競聘。鼓勵骨干教師向山里和薄弱校流動，高學段教師向低學段流動。推進學校內部和校際間崗位競聘，促進教職工由“單位人”向“系統(tǒng)人”轉變，促進教師合理流動，盤活教師資源。

為防止學前教育“小學化”，鼓勵小學與幼兒園一體化設計、一體化管理，順利做好幼小銜接，發(fā)動優(yōu)質小學舉辦附屬幼兒園。目前，全區(qū)小學和幼兒園實施全員崗位競聘，110名小學教師平穩(wěn)轉崗分流到幼兒園，合理配置了小學和幼兒園師資。針對中學教師結構性超編的實際，實施“一年脫產跟崗輪訓”制度，擬用6年時間對全區(qū)中學教師培訓一輪，提高教師的專業(yè)素質。

實施崗位績效工資制度

按照傳統(tǒng)的結構工資制度，教職工在完成基本的工作量以后，每增加一定工作量就增加一定的報酬。而新型的崗位績效工資制度是一種薪酬遞減機制，它要求學校在工作崗位設置過程中盡可能科學地窮盡工作職責內容。各學校在實施教職工全員崗位競聘的過程中，按編設崗，根據(jù)崗位職責、工作性質和難易程度等，確定新的校級績效工資發(fā)放方案，以崗定薪、崗變薪變，實現(xiàn)崗位職責與績效工資的統(tǒng)一。

同時，建立校長績效獎勵基金，推動各單位合理拉開崗位間的校級績效工資差距，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用。

變“教研員”為“研修員”

教師進修學校按照市級對口工作原則，原來形成了11個職能部門，直接面對基層學校，如九龍治水，各自為政，給基層學校及教師帶來很大負擔。

通過改革，打破傳統(tǒng)的組織機構設置，整合工作職能，建立了以學段為基礎的管理體制，讓“管理重心下移，核心功能上移”，推進研訓一體化。學校內部治理結構的變革實現(xiàn)了教育教學研究、教師培訓等多職責的整合，提高了效能，也減輕了基層的負擔。

變“教研員”為“研修員”，面向全區(qū)公開招考。研修員的職責由改革前的只負責單一的教研工作變成集五項職能于一體——全面負責所轄領域的教師業(yè)務指導、教師專業(yè)發(fā)展、教育科學研究、德育、課程改革與考試評價等工作。高中研修員從各學校選拔各年級、各學科領軍型的教師兼任，全部到高中學校帶課，根植于一線。改革促進了研修員的專業(yè)化與復合型的融合發(fā)展。

改革后，進修學校職能部門由11個減少為6個，領導干部職數(shù)減少3個，非研修員職數(shù)減少了30個，教師進修學校教研指導的功能更加突出。

新型“導—督分離”制度

在加強政府督導的同時，我們充分考慮學校教育管理的專業(yè)性，嘗試把督評學校與指導學校適當分離，借腦引智、購買服務，為學校提供專業(yè)性指導服務，構建新型政校關系，整合教育行政部門、優(yōu)秀校長以及大學專家的力量，對學校進行診斷、把脈，幫助學校擬訂個性化發(fā)展方案，提升學校管理水平，促進學校內涵發(fā)展。

2013年，我區(qū)嘗試讓不能任滿一個3年任期、即將退休的14名正校級干部提前離崗，組成“教育巡視組”，發(fā)揮他們經驗豐富的優(yōu)勢，負責對學校工作進行指導、診斷，了解學校對教育行政部門各項改革措施的推進落實情況，并就巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及時向上級和學校反饋，成效顯著。

我們與北師大教育學部合作，聘請10名教授組成專家組。每位教授負責4～5所學校，定時深入學校進行專業(yè)指導，提升了學校教育品質。

引入第三方評估

長期以來，年度學校工作績效考評主要由教育行政部門各科室和教育督導部門進行逐項評價打分。這種系統(tǒng)內部“一刀切”式的目標評價存在弊端。一方面，行政考核目標單一，另一方面，它忽視了學生不同的起點水平，采用同一條標準去評價學生、教師與學校的努力和成效，而對學校的教育成本輸入和教育成果輸出關注較少，有欠公平。

從2013年開始，我們與北師大合作，引進專業(yè)評估機構，對學校辦學質量進行第三方評估，探索建立管辦評分離機制。在學校評價過程中，關注在一定時間內，學校在原有基礎上通過改革創(chuàng)新所達到的“實際綜合進步程度”和社會的滿意情況，剔除學校之間因為社會、歷史、地理等客觀條件不同所造成的辦學質量上的不平等因素。這種評價方式更加客觀、科學、準確，促進了各級各類學校的健康發(fā)展。

我們通過教育治理現(xiàn)代化建設，擴大了學校辦學自主權，激發(fā)了學校的辦學活力。全區(qū)優(yōu)質校數(shù)量不斷增加。到2014年，全區(qū)3所高中有2所進入北京市84所優(yōu)質高中行列。教師隊伍水平迅速提升，全區(qū)目前特級教師已有17人，是3年前的3倍。教育質量不斷提高，2014年全區(qū)中、高考學生學業(yè)水平分別比上年提高17個百分點，為近幾年最好水平。全區(qū)教育工作者的教育自信和百姓的教育滿意度也在不斷提升。