深圳明德實驗學校：公立、合辦、新體制

文 / 程紅兵

騰訊公益慈善基金會執(zhí)行秘書長竇瑞剛講過一個故事。在深圳一次跟教育相關(guān)的會上，教育局的人向某個書記匯報新一年要做的各種改革，書記就說，你們改了這么多年，改出什么來了嗎，你們就把一個學校拿出去，不要管它，看它自己能長成什么樣。這就是后來深圳市政府和騰訊聯(lián)手管理“明德實驗學?！钡拈_端。

教育均衡化是一個重要的教育政策，讓優(yōu)質(zhì)教育進入尋常百姓家是政府和名校致力實現(xiàn)的一個重要教育目標。

1994年中國基礎(chǔ)教育誕生了第一個集團學校——上海市建平教育集團，用優(yōu)質(zhì)的建平教育資源帶動更多的薄弱學校，改變局面，贏得發(fā)展。成功之后，在浦東新區(qū)全面推廣。20年過去，國內(nèi)許多地方都采用了這樣一種模式，或兼并薄弱學校，或創(chuàng)建新的分校，擴大優(yōu)質(zhì)教育資源，促進教育均衡化?，F(xiàn)在集團化辦學已經(jīng)成為上海市教育均衡化主要的政策策略。

內(nèi)循環(huán)：走不出自我封閉的圓

2005年前后，上海市浦東新區(qū)創(chuàng)設(shè)了一種新的模式——委托管理，由政府委托一個教育機構(gòu)管理薄弱學校，委托“上海成功教育管理咨詢中心”管理位于浦東新區(qū)的上海市東溝中學，從此開啟了一種教育“管辦評”分離的嶄新模式，政府管理教育，機構(gòu)負責辦學，第三方評價學校。這一舉措影響很大，已經(jīng)成為教育部推崇的一項重要的戰(zhàn)略措施，對于推進教育均衡化起了非常積極的作用。

經(jīng)過一段時間的實踐檢驗，我們既看到了上述兩種模式的積極意義，也日益清晰地看到它的問題所在。第一種模式：集團化辦學，從簡單的校名粘貼換取老百姓的認可，到復制名校辦學經(jīng)驗，讓更多的老百姓認可、接受這些學校，進而形成更多的優(yōu)質(zhì)學校。但問題也隨之產(chǎn)生：其一是學校同質(zhì)化現(xiàn)象非常明顯，復制名校經(jīng)驗，既發(fā)揚了名校的長處，也繼承了名校的明顯弱點——熱衷于追求分數(shù)升學幾乎是與生俱來的特征。第二種模式：委托管理，委托教育機構(gòu)辦學，引進成熟的教育辦學模式，引進成熟的管理經(jīng)驗，引進成功的教學方法，改變薄弱學校的薄弱局面，提高學校的辦學質(zhì)量，但委托管理更多的是“老人管理”，教育機構(gòu)基本上是所謂成功的教育人士承辦的，而成功的教育人士，基本上都是過去的成功人士，也就是說，委托管理幾乎就是委托退休老校長、退休老教師來管理學校，他們既帶來一段時間的教育成功，也帶來老人治校的缺憾，面向未來也存在著較大的隱憂。

上述兩種模式還有一個突出的共性特征：都是在教育內(nèi)部的資源循環(huán)，輸入與輸出都是在教育內(nèi)部進行的，權(quán)且稱之為教育內(nèi)循環(huán)。教育內(nèi)循環(huán)不可避免地帶上了內(nèi)循環(huán)的問題：內(nèi)循環(huán)只是教育資源的內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部周轉(zhuǎn)，內(nèi)部挖潛，內(nèi)循環(huán)沒有真正產(chǎn)生資源增加。內(nèi)循環(huán)往往是同質(zhì)循環(huán)，不能有效地產(chǎn)生新質(zhì)資源、異質(zhì)資源。內(nèi)循環(huán)依然是教育局的統(tǒng)一領(lǐng)導下的辦學，無論是集團化辦學，還是委托管理，過去是、現(xiàn)在仍然是接受教育局的一元化管理，校長基本上都是教育局長任命，客觀上都必須接受教育局的管轄，校長不可能與教育局局長“平起平坐”，校長的主體意識很難真正建立起來；新老校長長期以來接受教育局的管轄已經(jīng)成為習慣，主觀上根本不敢、也幾乎沒有意愿與教育局“分庭抗禮”；那么所謂的學校自主辦學幾乎就是一句空話，所謂的“管辦評”分離也只能是一廂情愿，因此不能從根本上改變教育過度行政化的局面。

如何改變這種局面？答案只有一個——開放，去除封閉，去除教育界的內(nèi)封閉！教育界的內(nèi)封閉是教育界進步的最大障礙。有人說教育界是最保守的地方，我以為保守就是表現(xiàn)在封閉，教育界的自我封閉。而封閉的最主要表征就是人的封閉，我們一直以來都認為以下現(xiàn)象是天經(jīng)地義的：學校教師應(yīng)該是專業(yè)的，校長應(yīng)該是專業(yè)的；而所謂的專業(yè)就是教師的主要來源、甚至是唯一來源就是師范院校的畢業(yè)生，在職教師接受來自師范院?；蚪逃龑W院教授的專業(yè)職后培訓；校長來自于一線的優(yōu)秀教師，校長接受來自師范院?；蚪逃龑W院教授的專業(yè)培訓；而且更荒誕的是“既來之則安之”，凡是進入學校崗位的就一勞永逸地成為“一輩子的教師”，既然當了校長基本上就是終身的學校領(lǐng)導直到退休。

放眼看去，世界上沒有哪一個職業(yè)是這樣一種狹隘的專業(yè)，沒有哪一種職業(yè)是這樣一種永恒的封閉！所謂的專業(yè)化幾乎等于是教育自我封閉最好的借口、最順當?shù)睦碛伞?/p>

放眼看去，世界上有許多學校是全然開放的學校，以色列的軍官可以擔任校長，日本的職業(yè)經(jīng)理可以擔任校長，美國的工程師可以擔任教師，英國的警官可以擔任教師。唯有開放才能搞活，唯有開放才有生命力，唯有開放才有發(fā)展，這不只是經(jīng)濟界發(fā)展的真理，同樣也是教育界發(fā)展的真理！

教育多年的內(nèi)循環(huán)導致教育的自我封閉，自我封閉一定帶來教育的故步自封，一種內(nèi)循環(huán)的教育改革永遠走不出封閉的圓，當然就無法適應(yīng)現(xiàn)代社會的迅猛發(fā)展。

有辦法突破這種怪圈嗎？答案是肯定的。

外交會：從教育管理走向教育治理

學校是否可以交給教育以外的機構(gòu)承辦，比如交給公益慈善機構(gòu)來承辦，交給有社會責任心的知名企業(yè)來承辦，這樣的機構(gòu)辦學只有獨立到足以和教育主管部門相抗衡，才有真正的學校自主辦學，也就是說校長可以對教育局長說“不，我們不一定都要按照你的要求做，或許換一種方式效果更好”的時候，學校自主辦學權(quán)利才能真正得以體現(xiàn)。

美國有特許學校，英國有自由學校，他們這些學校是由家長、志愿團體、慈善組織等獨立運營的、享受國家撥款但不受地方教育行政部門管轄的學校。其核心理念是“自由辦學”，主要模式是“政府撥款，獨立運作”。按照我們的話說，就是政府負責撥款、社會力量自主辦學。

我們是否也可以這樣，引進企業(yè)或者其他社會力量，自主辦學；校長是否可以不經(jīng)過教育局任命（或者組織部批準），由校董會聘任；教師是否可以交由校長為首的管理團隊，自行聘任，自行解聘。

深圳明德實驗學校就是這樣一所改革實驗校。學校特質(zhì)可以用三個詞語概括：“公立”“合辦”“新體制”?！肮ⅰ闭f的是學校由福田區(qū)政府配置學校用地、校舍建設(shè)和教學設(shè)施設(shè)備，每年按生均經(jīng)費標準撥付教育費用；“合辦”說的是學校由福田區(qū)政府和騰訊公益慈善基金會合作辦學的一所改革實驗學校；“新體制”說的是政府與企業(yè)成立獨立的明德教育基金會、明德校董會，作為學校的委托管理方和管理主體，實行董事會領(lǐng)導下的校長負責制。

在深圳明德實驗學校所進行的體制、機制改革，其旨是要由教育管理走向教育治理。不同于上海的委托管理、集團辦學的“內(nèi)循環(huán)”，而走的是公立非公辦的第三條道路，其根本特征是“外交會”，與教育以外的社會力量建立合作辦學關(guān)系，這是真正意義上實施政校分開、管辦分離。《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出：“發(fā)展和完善中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化?！睆摹敖逃芾怼弊呦颉敖逃卫怼?，是中國教育發(fā)展到今天的必然選擇。

我們知道制度的本質(zhì)是權(quán)力，建立現(xiàn)代學校制度的前提是落實與擴大學校辦學自主權(quán)。這就涉及權(quán)力的分配、權(quán)力的賦予、權(quán)力的使用。

具體說來權(quán)力行為是指：分權(quán)——教育行政部門向明德學校董事會下放權(quán)力；賦權(quán)——董事會向校長為首的管理團隊（經(jīng)理團隊）賦權(quán)； 用權(quán)——以校長為首的管理團隊規(guī)范高效使用權(quán)力。

分權(quán)是第一步，也是關(guān)鍵的一步。政府教育行政部門其實是把原本屬于自己的權(quán)力交出來，給社會機構(gòu)辦學，這無疑是最困難的一步，這也是制約實現(xiàn)教育綜合治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有這一步，其他一切免談。福田區(qū)人民政府是把這個問題想明白了，愿意分權(quán)，主動分權(quán)，探索教育綜合治理新路徑，這首先是因為福田區(qū)政府部門從價值觀念、思維方式到行為方式的全面發(fā)展與升級，因此才有隨之而來的教育治理方式的根本轉(zhuǎn)變，這是具有自我革命意義的，甚至是顛覆性意義的。這將改變政府職能部門因行政管理的缺位、越位、錯位制約學校辦學與社會參與的積極性，改變因責權(quán)交叉、責權(quán)不明制約基層因地制宜開展工作的現(xiàn)狀。教育治理是國家治理的一個重要組成部分，要加快教育治理現(xiàn)代化的進程，首要的就是價值導向、思想解放，打破禁錮、積極松綁，創(chuàng)造嶄新局面。

福田區(qū)政府選擇的分權(quán)對象是至關(guān)重要的，這個社會力量的選擇也將決定這項改革的成敗，如果選擇一家格局不大、視野不開闊、斤斤計較于利益所得的機構(gòu)那是無法實現(xiàn)辦學目的的。福田區(qū)政府選擇的是騰訊公益慈善基金會，這是一個很有社會責任感的機構(gòu)，格局大，視野寬，背靠騰訊，擁有強大的經(jīng)濟實力，這樣一個機構(gòu)決定了它不會是以盈利作為目的，而是把辦學作為服務(wù)于大眾的社會事業(yè)來做，也可以說是一種新型慈善模式。事實上騰訊不但沒有從中盈利，而且注入5000萬元人民幣作為明德教育基金，福田區(qū)政府同時配套5000萬元，1個億的明德教育基金使學校有了比較充分的經(jīng)費保障。學校享有的資源是合適的，除了1個億的基金外，政府每年按照生均經(jīng)費撥付學校，保證學校正常運轉(zhuǎn)。

賦權(quán)是第二步。董事會獲得了政府給予的辦學權(quán)力之后，以高度的責任感精心挑選學校管理團隊，面向海內(nèi)外招聘，借助企業(yè)的選人機制，委托獵頭公司選聘管理人才，建立以校長為首的學校管理團隊，并賦予實實在在的學校管理權(quán)。

用權(quán)是第三步。學校管理團隊努力實現(xiàn)規(guī)范而高效的用權(quán)，實施內(nèi)部治理，將權(quán)力落實，從而產(chǎn)生積極的效益。通過實體建制，明確權(quán)力邊界；通過程序建制，明確權(quán)力程序；通過行政問責，明確權(quán)力約束 ，真正建立權(quán)力自律。

這種管理機制非常科學，體現(xiàn)在重心下移，學校直接面向董事會，扁平化；企教結(jié)合，學校吸收企業(yè)現(xiàn)代化的管理方式，提高效率，注重社會評價，突出社會認可度。

教育治理的關(guān)鍵就是要充分下放權(quán)力，包括人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)，權(quán)力下放不充分，則抑制發(fā)展活力；財權(quán)、人權(quán)與事權(quán)不匹配，則制約教育改革。教育治理之下的學校管理主要優(yōu)勢就在于實現(xiàn)辦學自主，所謂辦學自主，用最通俗的話來講就是實現(xiàn)“用錢自主”“用人自主”“課程自主”。

用錢自主，就是學校在董事會的指導下建立財務(wù)章程，制定采購流程，向區(qū)財政局、區(qū)審計局報備，今后審計局就根據(jù)學校的財務(wù)章程和采購流程審計學校的經(jīng)費使用，實現(xiàn)規(guī)范加效益的雙重效果。

用人自主，就是學校實行契約型教師聘任，學校獨立招聘教師或解聘教師，不再受公辦學校招聘教師繁瑣流程的約束。事實上明德學校打開思路，不再只從師范院校招聘教師，而是從海內(nèi)外各類高校招聘教師，明德教師有來自國內(nèi)著名大學——北京大學、中山大學、武漢大學、廈門大學、四川音樂學院、上海體育學院的本科、碩士畢業(yè)生；也有來自北京師范大學、上海師范大學、華南師范大學、東北師范大學、陜西師范大學的本科、碩士畢業(yè)生，還有香港及海外著名大學——香港中文大學、香港浸會大學、美國賓夕法尼亞大學、英國利物浦大學、澳大利亞皇家墨爾本大學的碩士、博士畢業(yè)生。教師來源不一，形成雜交優(yōu)勢。

課程自主，校長擁有充分的課程領(lǐng)導權(quán)，以校長為首的管理團隊帶領(lǐng)教師放開手腳大膽實施新課程改革，構(gòu)建適合于學生發(fā)展的課程系統(tǒng)，建設(shè)全新的課堂，建立全面的評價體系。以全新的辦學質(zhì)量實現(xiàn)教育治理改革的目標。

把教育打開，走出教育界自我封閉的圓，或許一個新的局面就會出現(xiàn)，實現(xiàn)從教育管理走向教育治理。