母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制困境的博弈分析與破解探索

●臺(tái)州經(jīng)濟(jì)研究所 陳天燈

母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制困境的博弈分析與破解探索

●臺(tái)州經(jīng)濟(jì)研究所 陳天燈

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種重要組織形式，其財(cái)務(wù)控制影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，集團(tuán)母公司需要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。本文首先從缺乏完善的財(cái)務(wù)控制機(jī)制、資金運(yùn)用管理制度和考核指標(biāo)體系等五個(gè)方面提出了母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的困境表現(xiàn)；然后從博弈論的角度分析了母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制；最后分別從委托代理理論和信息技術(shù)工具兩個(gè)方面指出了母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的有效對(duì)策。

財(cái)務(wù)控制 委托代理理論 博弈分析

一、引言

隨著資本經(jīng)營(yíng)的不斷深化，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)已成為一種重要的組織形式。集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)施的財(cái)務(wù)控制對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)有著十分重要的影響，涉及到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面。然而，目前部分企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制還存在著較大的問題，如控制力度不強(qiáng)、控制體系不健全等問題的出現(xiàn)都影響著企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，提高財(cái)務(wù)管理的效率和資金的利用率，加強(qiáng)對(duì)子公司的有效控制，從而實(shí)現(xiàn)母公司和子公司的共同發(fā)展和有序進(jìn)步。

二、母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制困境表現(xiàn)

目前我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)分散問題比較嚴(yán)重，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制缺乏有效監(jiān)督。母公司以分享稅后利潤(rùn)的方式來體現(xiàn)與子公司之間的所有權(quán)關(guān)系，子公司全權(quán)處理自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)，母公司的財(cái)力得不到保障，這不利于企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）缺乏完善的財(cái)務(wù)控制機(jī)制。我國(guó)部分企業(yè)財(cái)務(wù)控制機(jī)制相對(duì)匱乏，母公司無法全面對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，全過程的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制也沒有形成，導(dǎo)致母公司的監(jiān)管不到位。一方面，內(nèi)部審計(jì)的作用得不到充分發(fā)揮，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督缺乏足夠的執(zhí)行力；另一方面，外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)督也極度匱乏，社會(huì)審計(jì)的總體也有限制。母公司與子公司之間缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)，尚未確立科學(xué)的決策程序和監(jiān)督機(jī)制；同時(shí)，財(cái)務(wù)權(quán)力的過度分散也導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理無序問題的出現(xiàn)。

（二）缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金運(yùn)用管理制度。母公司對(duì)子公司的資金運(yùn)用管理較為松散，降低了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率。一方面，子公司的資金分散，缺乏科學(xué)的管理，提高了集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用；另一方面，子公司閑置資金較多，籌集小額資金的能力不足，資金調(diào)度存在一定難度，資金的整體使用效率低下。松散的資金運(yùn)用管理使得集團(tuán)資金嚴(yán)重緊缺，對(duì)企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn)也產(chǎn)生了影響。

（三）缺乏合理的公司預(yù)算管理。目前一些母公司對(duì)子公司預(yù)算的管理實(shí)施不到位，還沒有建立起健全的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與預(yù)算之間存在矛盾，沒有統(tǒng)一的籌劃來控制企業(yè)資金的收支，財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算嚴(yán)重分離。同時(shí)，母公司對(duì)子公司預(yù)算的控制能力也較弱，財(cái)務(wù)部門無法對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤分析，只有在年末預(yù)算檢查時(shí)才發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支。

（四）缺乏有力的內(nèi)部審計(jì)。母公司對(duì)于子公司內(nèi)部審計(jì)力度不夠也是財(cái)務(wù)困境的表現(xiàn)之一。目前我國(guó)部分母公司對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)過于形式化，沒有發(fā)揮出內(nèi)部審計(jì)的真正效用。一方面，母公司對(duì)子公司內(nèi)部審計(jì)的管理較為形式化，內(nèi)審人員和被審計(jì)單位處于相同層次，無法深究存在的問題，無法起到監(jiān)督的作用；另一方面，審計(jì)人員將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審查監(jiān)督看作是例行工作，往往是受托于母公司來對(duì)子公司進(jìn)行審查監(jiān)督，不需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致審計(jì)監(jiān)督工作力度匱乏，失去了其原有的意義。

（五）缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)體系。部分企業(yè)集團(tuán)在制定了財(cái)務(wù)控制體系之后，尚未確立起一整套有效的、科學(xué)的、合理的績(jī)效考評(píng)體系，無法對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效考評(píng)?？?jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的不完善、激勵(lì)機(jī)制的匱乏使得經(jīng)營(yíng)者的利益無法與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合，集團(tuán)母公司對(duì)于子公司管理層的績(jī)效考評(píng)制度的匱乏也影響了經(jīng)營(yíng)者潛能的充分發(fā)揮。

三、母公司與子公司在財(cái)務(wù)維度的博弈論分析

博弈體現(xiàn)了人與人之間的相互制約和相互合作，有助于分析母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)控制，從而制定科學(xué)的、合理的、完善的制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的各方利益，約束和激勵(lì)股東、董事和公司管理層的行為。

（一）博弈理論分析。博弈可以大致分為靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種類型。靜態(tài)博弈的雙方一般是同時(shí)采取行動(dòng)，這是與動(dòng)態(tài)博弈不同的地方之一；另外，靜態(tài)博弈也有雙方非同時(shí)行動(dòng)的可能，在這種情況下兩者的信息存在不對(duì)稱，后者不知道前者的行動(dòng)。而動(dòng)態(tài)博弈的雙方是有先后地采取行動(dòng)，與靜態(tài)博弈不同的是，動(dòng)態(tài)博弈的后者能夠知道前者的行動(dòng)。本文采取的博弈方法是靜態(tài)博弈。對(duì)博弈進(jìn)行如圖1所示的分類：

圖1 博弈類型圖

（二）靜態(tài)博弈模型描述。集團(tuán)對(duì)子公司提供資金支持，可將其稱為出資人，它所追求的目標(biāo)和執(zhí)行的職能有其特殊性，即選擇是否對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。集團(tuán)旗下的子公司的主要工作是開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此“利益”應(yīng)該成為其所追求的終極目標(biāo)，但是利益所涉及的內(nèi)容是多方面，選擇自身利益還是集團(tuán)利益則是子公司需要博弈的策略。

在表1中，設(shè)集團(tuán)公司為A，子公司為B；監(jiān)督為a,不監(jiān)督為a'；追求集團(tuán)的利益為b，追求自身的利益為b'。當(dāng)B的最終目標(biāo)是追求b時(shí)，自身所獲得的收益為g（U），而A所獲得的收益為U；當(dāng)B的最終目標(biāo)是追求b'時(shí)，A所獲得的收益為當(dāng)A選擇追求a策略時(shí)，則需要付出成本α；當(dāng)B選擇追求b'時(shí)，則會(huì)出現(xiàn)影響A的可能，此時(shí)需要接受A的處罰，這個(gè)處罰設(shè)為β；最后，V為B的代理成本。

表1 母公司與子公司的靜態(tài)博弈模型

如表1所示，當(dāng)B選擇追求b策略時(shí)，如果A選擇追求a策略，則B和A的收益為[g（U），U-g（U）-α]；如果A選擇追求aˊ策略，則B和A的收益為[g（U），U-g（U）]。當(dāng)B選擇追求bˊ策略時(shí)，如果A選擇追求a策略，則B和A的收益為[g（U）+V-β，Uˊ-g（U）-α+β-V]；如果A選擇追求aˊ策略，則B和A的收益為[g（U）+V，Uˊ-g（U）-V]。

（三）靜態(tài)博弈模型分析。在表1所示的靜態(tài)博弈模型中，如果B選擇追求b策略，則由于U-g（U）-α＜U-g（U），A選擇追求aˊ策略；但是如果A應(yīng)該選擇追求aˊ策略，則由于g（U）＜g（U）+V，B又會(huì)選擇追求bˊ策略；如果B選擇追求bˊ策略，由于Uˊ-g（U）-α+β-V＞Uˊ-g（U）-V，A會(huì)選擇追求a策略；當(dāng)A會(huì)選擇追求a策略時(shí)，β＞V，g（U）＞g（U）+V-β，B最終又會(huì)選擇追求b策略。因此，在純策略條件下，該博弈矩陣不存在納什均衡，需要考慮到A和B選擇策略的概率，并從混合策略的角度進(jìn)行分析，從而得出納什均衡。

設(shè)A會(huì)選擇追求a策略的概率是γ，選擇追求aˊ策略的概率為1-γ；B追求選擇b策略的概率為θ，選擇追求bˊ策略的概率為1-θ。根據(jù)博弈論的要求，A會(huì)選擇追求a策略的概率需要滿足公式1的條件，即B無論選擇追求b策略還是bˊ策略，其期望收益都相等：

B選擇bˊ策略的概率需要滿足公式2的條件，即無論A選擇追求a還是aˊ，其期望收益都相等：

根據(jù)公式1和公式2可以得出：

（四）靜態(tài)博弈結(jié)果分析。由γ*=V/β和θ*=（β-α）/β可以得出，A會(huì)選擇追求a策略的概率為γ*，B選擇追求b策略的概率為θ*。同時(shí)，A會(huì)選擇追求a策略的概率受到V和β兩個(gè)因素的影響，如果V越大，即B選擇追求bˊ策略時(shí)所獲收益越大，而β越小，即B承受的A處罰越小，則B越有可能選擇追求bˊ策略，此時(shí)B侵犯A利益的侵犯可能性更大，此時(shí)A為了降低被侵犯的可能性則會(huì)選擇追求a策略；相反地，如果β越大，V越小，則A會(huì)更傾向于選擇追求aˊ策略，B則以b策略為追求目標(biāo)。

由于博弈結(jié)果與γ和γ*的大小有關(guān)，因此還需要對(duì)兩者進(jìn)行比較。當(dāng)γ＞γ*時(shí)，對(duì)于B而言，選擇追求b策略是最優(yōu)的；當(dāng)γ=γ*時(shí)，B選擇兩種策略所得到的收益相同。同樣θ和θ*的大小關(guān)系也決定著博弈的結(jié)果：當(dāng)前者大于后者時(shí)，A應(yīng)該選擇實(shí)施aˊ策略；當(dāng)兩者大小相同時(shí)，A選擇任意策略都不會(huì)對(duì)結(jié)果造成影響。

由此可見，集團(tuán)在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和管理時(shí)會(huì)受到各方面因素的影響，這些因素包括代理、監(jiān)督和懲罰成本。在純策略情況下，母公司和子公司未能實(shí)現(xiàn)納什均衡，找不到實(shí)現(xiàn)雙方利益的最優(yōu)策略；而在引入選擇概率的混合策略之后，母公司和子公司可以通過協(xié)調(diào)獲取最優(yōu)策略。因此，母公司在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施控制和監(jiān)督時(shí)，一方面需要充分考慮各方面因素帶來的影響，另一方面又需要想方設(shè)法選擇最優(yōu)策略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)和子公司的雙贏。

四、委托代理理論對(duì)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制困境的破解探索

集團(tuán)的母公司與子公司之間的管理活動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)管理活動(dòng)的核心，兩者之間的關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的主體。加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制有助于防范委托代理關(guān)系中相關(guān)問題的出現(xiàn)。

（一）委托代理理論。委托代理理論認(rèn)為，由于效用函數(shù)不同，委托人和代理人存在著利益沖突，委托人追求的是財(cái)富最大化，而代理人則更傾向于追求工資津貼收入、閑暇時(shí)間等利益最大化。如果沒有有效的制度安排，代理人對(duì)利益的追求有可能會(huì)侵犯到委托人的利益。

企業(yè)集團(tuán)有的委托代理關(guān)系是多層級(jí)的，對(duì)于母公司而言，這種關(guān)系尤為明顯。一方面，作為原始出資人的股東與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者之間有此種關(guān)系；另一方面，由于子公司是在集團(tuán)的監(jiān)督管理下展開經(jīng)營(yíng)的，資金來源和資本運(yùn)作均依賴于母公司，因此兩者之間也存在著委托代理關(guān)系。這樣一來就形成了多層級(jí)的關(guān)系，特別表現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)、資本的控制方面。母公司一方面需要做出決策來管理自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，另一方面又要對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施控制。

（二）完善母公司財(cái)務(wù)控制制度。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)范的要求，集團(tuán)母公司為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)化，應(yīng)制定并逐步完善公司的財(cái)務(wù)制度，從而建立起科學(xué)、合理、有效的準(zhǔn)則規(guī)范體系，規(guī)范各級(jí)財(cái)務(wù)主體的行為，創(chuàng)造有序、規(guī)范的集團(tuán)財(cái)務(wù)環(huán)境。財(cái)務(wù)制度涵蓋的內(nèi)容是多方面的，包括投資和籌資管理制度、對(duì)成本費(fèi)用實(shí)行的管理、對(duì)固定資產(chǎn)和存貨進(jìn)行的管理、對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算和考核建立的制度等。

為了使母公司更好地對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，母公司還需要不斷完善財(cái)務(wù)控制制度，通過適用于集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度來加以管理，并建立起科學(xué)的財(cái)務(wù)管理政策和流程來規(guī)范各級(jí)財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)行為，同時(shí)還需要選擇合適的財(cái)務(wù)核算管理軟件來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的科學(xué)性。這些統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制制度有助于集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)行統(tǒng)一管理，并對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。

（三）完善責(zé)任預(yù)算會(huì)計(jì)制度。集團(tuán)母公司的正常有序經(jīng)營(yíng)、母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)狀況的控制都依賴于完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。因此，集團(tuán)母公司一方面需要對(duì)整體的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有所了解，另一方面也要把握子公司的發(fā)展規(guī)律和外部條件，制定出可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，遵循統(tǒng)一、科學(xué)的原則，強(qiáng)化財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范性，對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策進(jìn)行有效控制，使得子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的信息更具有可靠性，最終充分發(fā)揮出企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)。

預(yù)算是一種有效的財(cái)務(wù)控制手段，母公司要制定出科學(xué)的預(yù)算，就必須遵循財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，全面地把握企業(yè)的整體發(fā)展情況，洞悉企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，系統(tǒng)地、科學(xué)地根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行合理配置。預(yù)算編制前，集團(tuán)母公司要充分搜集相關(guān)的內(nèi)部和外部資料，以對(duì)公司過去的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況有系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)，并對(duì)公司未來的發(fā)展趨勢(shì)有一定的了解，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用比率分析和時(shí)間序列分析的方法，對(duì)子公司各項(xiàng)資本運(yùn)作指標(biāo)進(jìn)行分析，判斷指標(biāo)間的相互依存關(guān)系，并測(cè)算出可能的預(yù)算值。

集團(tuán)母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制時(shí)應(yīng)考慮子公司所處的外部環(huán)境、子公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模。首先，預(yù)算可以采用從下到上的方法，這種方法一方面有助于實(shí)現(xiàn)母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，另一方面又不會(huì)造成對(duì)子公司利益的忽視，強(qiáng)化了管理控制的有效性。其二，預(yù)算的編制要充分體現(xiàn)整體性和全面性的原則。其三，編制預(yù)算要以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的目標(biāo)為前提。其四，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)是一個(gè)完整的體系，各種數(shù)據(jù)和報(bào)表之間要建立緊密的聯(lián)系。

（四）加強(qiáng)對(duì)子公司的資金管理。目前部分子公司出現(xiàn)了多開戶頭的現(xiàn)象，私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題也時(shí)有出現(xiàn)，對(duì)此母公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)子公司的資金管理。子公司如果要在銀行開戶，必須通過母公司的審批，并且這些賬戶統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行管理。例如，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)行“結(jié)算中心制”，即銀行基本結(jié)算戶的開立是以母公司的名義，各個(gè)子公司再以各自的名義在這個(gè)總戶頭上設(shè)立相應(yīng)的分戶，實(shí)現(xiàn)總戶頭對(duì)子公司分戶的控制管理。對(duì)于子公司而言，無論是借款、還款，還是進(jìn)行融資活動(dòng)，必須向結(jié)算中心提出。這種模式加強(qiáng)了集團(tuán)母公司對(duì)子公司資金管理的力度，同時(shí)集團(tuán)子公司閑置資金的集中也在一定程度上增強(qiáng)了集團(tuán)母公司的資金實(shí)力。

（五）健全子公司會(huì)計(jì)考核指標(biāo)體系。無論是集團(tuán)母公司還是子公司，其最終目標(biāo)都是盈利，健全會(huì)計(jì)考核指標(biāo)體系顯得尤為重要。子公司獲取的資金一部分來自于投資者，一部分來自于母公司，當(dāng)其獲取資金開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，需要在保證投資者資金完整、安全的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)保值、增值。母公司建立完善、科學(xué)的考核指標(biāo)體系，不僅可以鼓勵(lì)子公司自主經(jīng)營(yíng)，還可以對(duì)其產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，使其為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力。集團(tuán)母公司應(yīng)該在考慮子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際情況的前提下，對(duì)其在一定經(jīng)營(yíng)期內(nèi)的業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)量，從而確定合理的投資回報(bào)率，對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行核定，最終保證資金的保值、增值。這不僅有利于子公司為母公司帶來穩(wěn)定的收益，還有助于集團(tuán)母公司對(duì)子公司的整體財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。除此之外，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的特點(diǎn)，建立其全面的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，包括資產(chǎn)管理比率、盈利能力比率、變現(xiàn)能力比率等。

（六）培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。集團(tuán)母公司和子公司之間常常會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，母公司的代理人無法獲知子公司代理人的實(shí)際情況。對(duì)此，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，即委托人通過一個(gè)代理人（即財(cái)務(wù)總監(jiān)）對(duì)另一個(gè)代理人（企業(yè)經(jīng)營(yíng)者）進(jìn)行監(jiān)督和控制，以降低道德風(fēng)險(xiǎn)，避免委托人和代理人之間的信息不對(duì)稱，減少委托人的損失，降低虛假會(huì)計(jì)信息的可能性。

集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)控制可以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為考慮依據(jù)，站在出資人的角度向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，則各子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)直接由集團(tuán)母公司委派，由集團(tuán)母公司的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)主要是對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督，其主要職責(zé)是對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略層面做出決策，參與擬訂集團(tuán)的重大經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)；對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制，一旦發(fā)現(xiàn)子公司損害了母公司的利益，則應(yīng)及時(shí)制止；對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行控制，督促其建立完善的財(cái)務(wù)管理制度；對(duì)子公司的重大投資和融資決策進(jìn)行把關(guān)，提出批準(zhǔn)或否決決策；對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的資格進(jìn)行審查，并向集團(tuán)母公司備案，提高管理控制的有效性。

五、信息技術(shù)工具在母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制困境破解中的運(yùn)用設(shè)計(jì)

為了加強(qiáng)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制，切實(shí)解決財(cái)務(wù)控制過程中存在的問題，除了采取傳統(tǒng)的破解方法以外，還應(yīng)充分運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)工具，將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)充分運(yùn)用到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和處理過程中，對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行全面的、科學(xué)的管理和控制。本文主要是對(duì)內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)用進(jìn)行設(shè)計(jì)，以破解母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的困境。

（一）內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)的性質(zhì)。內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)實(shí)際上是分兩個(gè)步驟展開實(shí)施的，它是以手工和單機(jī)為基礎(chǔ)來實(shí)施的內(nèi)部結(jié)算。結(jié)算中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言具有十分重要的意義，它不僅能夠幫助集團(tuán)母公司統(tǒng)籌管理資金的調(diào)度，而且有助于企業(yè)集團(tuán)節(jié)省資金占用。企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)子公司要辦理收付款業(yè)務(wù)、對(duì)賬業(yè)務(wù)等都需要通過結(jié)算中心，并且子公司填寫的單據(jù)還需要經(jīng)過結(jié)算中心錄入，工作量較大。因此，為了提高結(jié)算中心錄入工作的效率，減少不必要的人力、物力、資本浪費(fèi)，應(yīng)采用內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)。首先實(shí)現(xiàn)內(nèi)部網(wǎng)，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)外部網(wǎng)，通過建立起集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司網(wǎng)絡(luò)與結(jié)算中心的網(wǎng)上連接，快速地實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上付款、網(wǎng)上信息查詢、網(wǎng)上對(duì)賬等業(yè)務(wù)，從而提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

（二）內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)的運(yùn)用設(shè)計(jì)。內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的設(shè)計(jì)主要分為兩期，第一期主要是借助于局域網(wǎng)，建立起多用戶結(jié)算業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，這個(gè)主要運(yùn)用于財(cái)務(wù)公司總部和各子公司。第二期的開發(fā)則是以第一期為基礎(chǔ)，要求第一期系統(tǒng)能夠良好的運(yùn)行，通過Internet網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)（如圖2所示），例如內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，可以在網(wǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷票據(jù)等的傳遞、錄入、確認(rèn)和查詢，也可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上的收付款管理。最終形成一個(gè)高效統(tǒng)一的整體，將集團(tuán)母公司及子公司、結(jié)算企業(yè)、票據(jù)流、資金流等有機(jī)地結(jié)合起來進(jìn)行統(tǒng)一管理。特別地，對(duì)于付款業(yè)務(wù)而言，網(wǎng)上付款中心不需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入，結(jié)算中心也不需要對(duì)企業(yè)的付款信息進(jìn)行處理和更改；對(duì)于收款業(yè)務(wù)而言，可以遠(yuǎn)程實(shí)現(xiàn)收款信息的傳遞，財(cái)務(wù)人員也可以在網(wǎng)上查詢收款情況的明細(xì)，并可以自行下載相應(yīng)的對(duì)賬單。無論是收款還是付款過程，都極大地降低了資金在傳遞過程中的物力消耗，提高了資金結(jié)算的效率。

圖2 外部商業(yè)銀行系統(tǒng)——結(jié)算中心系統(tǒng)——內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)

（三）內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)的結(jié)算模式。內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)的結(jié)算開始于手工操作，經(jīng)由局域網(wǎng)再到網(wǎng)上的銀行系統(tǒng)，這體現(xiàn)了企業(yè)資金結(jié)算的整個(gè)演變過程，也展現(xiàn)了集團(tuán)母公司對(duì)子公司資金集中控制的方向?！笆止げ僮鳌⒕钟蚓W(wǎng)、外部網(wǎng)絡(luò)”整個(gè)系統(tǒng)的建立使得財(cái)務(wù)管理活動(dòng)更具有系統(tǒng)性和完整性，它實(shí)際上是一個(gè)由低級(jí)到高級(jí)的循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)了授權(quán)、定崗、監(jiān)控、考核的全面控制管理，也建立起了票據(jù)、資金、信息的統(tǒng)一管理模式，確保了整個(gè)過程的完整性。其中，手工操作是基礎(chǔ)，它構(gòu)建起了一整套完整的系統(tǒng)要求和內(nèi)部控制資源，便于建立網(wǎng)絡(luò)操作平臺(tái)，也為計(jì)算機(jī)軟件設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)；網(wǎng)上銀行的建立則為資源共享、信息共享和母公司對(duì)子公司的集中控制提供了較大的空間和可能性，也相應(yīng)地提高了財(cái)務(wù)控制的效率。

（四）構(gòu)建現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管體系。現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方面的運(yùn)用是多方面的，除了建立其結(jié)算中心、構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上系統(tǒng)以外，還可以運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管體系，加大母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)管力度。

現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管體系的建立有助于集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況和資金狀況有所把握，有助于集團(tuán)對(duì)子公司一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況做出正確的評(píng)估。現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管體系要求子公司在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上反映出自身的資金狀況和預(yù)算執(zhí)行情況，便于集團(tuán)母公司實(shí)時(shí)掌握。集團(tuán)通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管系統(tǒng)隨時(shí)調(diào)用子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息，對(duì)其整體的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行查詢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，有助于降低其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也能夠提高管理監(jiān)督的效率，促進(jìn)其科學(xué)、有序發(fā)展。同時(shí)，現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管體系將子公司的財(cái)務(wù)狀況透明化，有助于降低子公司的道德風(fēng)險(xiǎn)。

（五）建立集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)程操作，可以在事中實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算，也可實(shí)現(xiàn)在線財(cái)務(wù)管理、處理電子單據(jù)、實(shí)行電子貨幣結(jié)算。集團(tuán)建立其統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，可以在母公司和子公司之間實(shí)現(xiàn)信息的共享。發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)為集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供了強(qiáng)大的后盾，各個(gè)子系統(tǒng)之間既相互獨(dú)立，又可以協(xié)同處理會(huì)計(jì)事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息資源的共享。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的快節(jié)奏、高效率的特點(diǎn)又會(huì)使母公司和子公司之間信息的傳遞和控制管理變得更加及時(shí)。這種發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的又一有效手段。

六、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是以母公司和子公司的共同發(fā)展為基礎(chǔ)的，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中一個(gè)十分重要的組成部分，它影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。企業(yè)集團(tuán)要想長(zhǎng)久的發(fā)展下去，就必須突破財(cái)務(wù)控制的瓶頸，找到一個(gè)適合自身發(fā)展的方法，完善財(cái)務(wù)控制制度，健全考核體系，并充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建結(jié)算體系和網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)體系，破解財(cái)務(wù)控制的困境?！?/p>

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