不該管的不管，該管的要管好—國(guó)機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)任洪斌履職經(jīng)

文章整理＝嚴(yán)學(xué)鋒

不該管的不管，該管的要管好—國(guó)機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)任洪斌履職經(jīng)

文章整理＝嚴(yán)學(xué)鋒

2015年2月，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委召開的中國(guó)化工集團(tuán)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作會(huì)議上，國(guó)資委副主任孟建民指出，經(jīng)過十年來的實(shí)踐，初步探索出一條適合中央企業(yè)的公司治理之路，董事會(huì)在決策把關(guān)、內(nèi)部管理、防范風(fēng)險(xiǎn)、深化企業(yè)改革等方面發(fā)揮了較好的作用。首批7家，目前已有74家即2/3的央企開展董事會(huì)試點(diǎn)（建設(shè)規(guī)范董事會(huì)），其中2007年中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)主動(dòng)請(qǐng)纓董事會(huì)試點(diǎn)，任洪斌由總裁改任董事長(zhǎng)。董事會(huì)試點(diǎn)以來，國(guó)機(jī)集團(tuán)發(fā)展迅猛，營(yíng)業(yè)收入由2008年的974億元上升為2014年的2491億元，2014年居世界五百?gòu)?qiáng)第278位，一直是國(guó)資委央企業(yè)績(jī)考核A級(jí)企業(yè)。任洪斌表示，國(guó)資委提倡規(guī)范的董事會(huì)構(gòu)建工作，這項(xiàng)舉措對(duì)引導(dǎo)央企及其下屬子企業(yè)建立規(guī)范的董事會(huì)發(fā)揮了較好的作用，國(guó)機(jī)集團(tuán)的發(fā)展也得益于此，“沒有董事會(huì)這種更加完善的體制，耍個(gè)小聰明，企業(yè)能夠發(fā)展，甚至有時(shí)候成長(zhǎng)性更好；但是，如果想活得更長(zhǎng)、走得更好，必須建立完善董事會(huì)。有董事會(huì)是大智慧，是靠制度讓企業(yè)走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)”。毫無疑問，董事長(zhǎng)在董事會(huì)建設(shè)中作用很重要，乃至在一些企業(yè)是靈魂人物。作為董事長(zhǎng)，任洪斌有著頗鮮明的履職經(jīng)。

該管的一定要管好

董事會(huì)試點(diǎn)后，我由過去直接操盤的總經(jīng)理變成主持董事會(huì)的董事長(zhǎng)，有個(gè)角色轉(zhuǎn)變的過程，剛開始還不太適應(yīng)。我給自己總結(jié)了幾條原則，叫作“不該說的不說，不該做的不做，不該聽的不聽”。后來，大家給我提意見，說有些事讓你知道沒壞處。我就把“不該聽的不聽”去掉了。作為董事長(zhǎng)，不該管的不管，但該管的一定要管好，也就是說要更加注重宏觀決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、協(xié)調(diào)關(guān)系，把握好企業(yè)發(fā)展的方向和重點(diǎn)。

首先，作為召集人，董事長(zhǎng)要充分調(diào)動(dòng)董事的積極性，發(fā)揮好每位董事的作用，規(guī)范、科學(xué)地開好董事會(huì)會(huì)議，不斷提高議事效率和決策效果，確保會(huì)議質(zhì)量。其次，董事長(zhǎng)要充分發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，不斷創(chuàng)新和倡導(dǎo)符合時(shí)代要求的發(fā)展思路，把握發(fā)展方向，注重發(fā)展質(zhì)量。第三，要加強(qiáng)溝通，處理好與黨委、經(jīng)理層等各方面的關(guān)系，營(yíng)造良好的工作氛圍。最后，董事長(zhǎng)要慎用職權(quán)。企業(yè)要謹(jǐn)防出現(xiàn)人治，一個(gè)企業(yè)尤其是大企業(yè)的命運(yùn)，由一個(gè)人掌握的時(shí)候是危險(xiǎn)的，所以作為董事長(zhǎng)一定要帶頭按制度辦事，不能僅憑過往的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威。把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子，這是非常重要的。比如，董事長(zhǎng)應(yīng)該謹(jǐn)慎行使董事會(huì)的授權(quán)，并及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)行使職權(quán)的情況。

在議題的確定上我會(huì)充分尊重董事們的意見，比如出現(xiàn)臨時(shí)議題，我會(huì)先征求大家的意見，如果大家認(rèn)為確有必要，才能增加為正式議題，否則不能拿到會(huì)上來討論。其次，我會(huì)花更多的時(shí)間和精力來審閱研究每一項(xiàng)議案，特別是對(duì)不熟悉的議題做很多功課，盡量比別人思考得多一些，想得全面一些。只有這樣，開會(huì)時(shí)才能引導(dǎo)大家開展有效務(wù)實(shí)的討論。

有的企業(yè)有些人喜歡在開會(huì)之前先問董事長(zhǎng)的態(tài)度，并按照董事長(zhǎng)的意見發(fā)言，那這樣的董事會(huì)就成了另一種形式的“一言堂”，成了擺設(shè)。我很反感開會(huì)前別人來問我的態(tài)度。實(shí)際上，他們知道我反感，就沒什么人來問了。另外，在審議議案時(shí)，我一向主張讓其他董事先發(fā)表意見，我最后發(fā)言，大家都不知道董事長(zhǎng)的態(tài)度，所以敢說話，能夠充分發(fā)表自己的意見。這樣，才能更好地發(fā)揮每位董事的聰明才智，董事會(huì)的決策也才能更加審慎科學(xué)。

在國(guó)機(jī)集團(tuán)，我認(rèn)為比較好的一點(diǎn)是董事會(huì)與經(jīng)理層能夠換位思考，彼此信任。董事會(huì)在審議經(jīng)理層提交的議案時(shí)不敷衍、不被動(dòng)，會(huì)上開誠(chéng)布公。經(jīng)理層也不會(huì)一味附和或者避重就輕，而是真誠(chéng)希望從董事會(huì)得到指導(dǎo)與支持。作為董事長(zhǎng)，我認(rèn)為一定要定好位。對(duì)經(jīng)理層，你可以做教練員，但不能越俎代庖，干預(yù)具體事務(wù)。除了定位，還要補(bǔ)臺(tái)。我跟總經(jīng)理交底，拾遺補(bǔ)缺的事情我要做，關(guān)鍵時(shí)候不能過分計(jì)較個(gè)人職責(zé)分工，因?yàn)榘l(fā)展的責(zé)任重于泰山。但在平時(shí)，界限一定要清楚，否則會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理層不好開展工作。比如有的事情，我們目標(biāo)一致但可能方法不太一樣，即便我認(rèn)為自己的方法更好一些，為了讓經(jīng)理層能更好地工作，我采取的態(tài)度是，寧可走點(diǎn)小彎路，也不要輕易否定經(jīng)理層。

如果想活得更長(zhǎng)、走得更好，必須建立完善董事會(huì)。有董事會(huì)是大智慧，是靠制度讓企業(yè)走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。

盡量避免反對(duì)或棄權(quán)

在組織決策時(shí)，一定要出現(xiàn)董事反對(duì)或者棄權(quán)的情況么？我不這樣認(rèn)為。董事有這個(gè)權(quán)利，但作為董事長(zhǎng)我會(huì)盡量避免這種情況。非要搞個(gè)幾票同意幾票反對(duì)，其實(shí)效果并不一定好。這種簡(jiǎn)單化的做法，可能會(huì)形成人與人之間的隔閡。在國(guó)機(jī)集團(tuán)，當(dāng)董事意見分歧較大時(shí)，我們一般會(huì)采取暫緩表決的方式，所以這么多年國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)沒有出現(xiàn)過反對(duì)票。

我認(rèn)為，越是有不同意見，就越需要充分倡導(dǎo)平等包容的民主文化，讓大家充分討論。這樣別人才愿意說話、敢于說話，哪怕某些時(shí)候他說得不對(duì)，你也要鼓勵(lì)他。這就好比森林中，多種植物共生共長(zhǎng)，才能勃發(fā)生機(jī)。如果只剩一棵大樹，那森林也將不復(fù)存在。董事會(huì)也是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，如果聽不進(jìn)不同意見，決策就成了盲人摸象。

我們有一個(gè)開誠(chéng)布公、誠(chéng)懇互信的氛圍，決策討論只對(duì)事不對(duì)人，大家的精力聚焦在項(xiàng)目本身和集團(tuán)發(fā)展上，提出的意見和建議也更有針對(duì)性和指導(dǎo)性。 有時(shí)候，我們的討論也很激烈。這種情況下，作為董事長(zhǎng)我會(huì)引導(dǎo)大家從不同的角度去思考，特別是把一些根源性的問題討論清楚，求同存異，綜合權(quán)衡，之后再作出最終決策。

大視野大胸懷

董事長(zhǎng)的職業(yè)素養(yǎng)很多，以我這幾年的體會(huì)，有兩點(diǎn)比較關(guān)鍵。

第一，要有大視野。董事長(zhǎng)要比別人看得遠(yuǎn)，看得早。比如，這幾年我提出了國(guó)機(jī)集團(tuán)發(fā)展的幾個(gè)戰(zhàn)略思想：圍繞兩大領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)主業(yè)從一體兩翼到三大主業(yè)的轉(zhuǎn)變；近年又提出實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量增長(zhǎng)、不以規(guī)模作為硬性考核指標(biāo)。對(duì)這些前瞻性、全局性問題的把握，就是董事長(zhǎng)的責(zé)任，需要董事長(zhǎng)具有大視野。

第二，要有大胸懷。董事長(zhǎng)要尊重有經(jīng)驗(yàn)的人，善于調(diào)動(dòng)不同人的積極性。如果董事長(zhǎng)總覺得自己是“老大”，聽不進(jìn)去別人的意見，剛愎自用，那有經(jīng)驗(yàn)的人就不說話了。當(dāng)董事長(zhǎng)還要受得了委屈。在工作中一些人情緒波動(dòng)時(shí)，董事長(zhǎng)一定要容得下，甚至要能夠承受一些不理解。比如一件事最終按我的意見做了，持不同意見的人會(huì)有不理解，作為董事長(zhǎng)就要充分理解這些人，他們也是為了工作。這期間，要把道理講清楚，把工作做細(xì)，要受得了委屈。

現(xiàn)在大家對(duì)國(guó)機(jī)集團(tuán)的溢美之詞很多：營(yíng)業(yè)收入從100億發(fā)展到2000多億，利潤(rùn)從一個(gè)億增長(zhǎng)到幾十億，連續(xù)多年進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)等等。但是，如果哪天把我調(diào)走，企業(yè)就不好了，那我是失敗的。為什么？因?yàn)槲覜]把文化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的體系建立起來。企業(yè)發(fā)展的好壞如果維系在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)身上，你在就行，不在就不行，其實(shí)是沒有盡到責(zé)任的表現(xiàn)。因此，要將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展建立在規(guī)范制度和優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，而不是單純依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力和影響。我常常想起米蘭大教堂的故事。這個(gè)教堂建了500年，有多少代人為之奉獻(xiàn)。但無論是多少代人，都遵循著同一張圖紙從頭蓋到尾，最終完成了這個(gè)不朽的建筑。我覺得，應(yīng)該盡我所能帶領(lǐng)董事會(huì)和集團(tuán)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去打造一種持續(xù)努力、“功成不必在我”的文化。這對(duì)我們進(jìn)行董事會(huì)建設(shè)，打造百年國(guó)機(jī)都很有意義。