借一雙慧眼，瞄求才之策

劉仲

古人云：“千軍易得，一將難求。”何為將？將者，三軍之膽也，倚之可攻城拔寨、平疆拓土；失之或士心離散、敵禍迫睫……可見，將之重！正因如此，求將難矣。縱觀古今，莫不如是。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)對(duì)人才的渴求從未斷絕，尤其是企業(yè)內(nèi)中高級(jí)人才的規(guī)劃無(wú)不是重中之重?；垩圩R(shí)英才，招來適合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“大將”，或可讓企業(yè)柳暗花明、絕處逢生；然而，如察之不慎，招來“不對(duì)路”的“牛人”，卻有可能將“好事”做壞。誠(chéng)可謂——

成也蕭何，敗也蕭何

2005年梅格·惠特曼掌舵eBay時(shí)，這家老牌電子商務(wù)公司仍舊在互聯(lián)網(wǎng).com光輝下艱難存活著。在公司IPO十年后，eBay的市場(chǎng)份額已經(jīng)逐漸被新生代電子商務(wù)公司所吞噬。PayPal和Skype兩起并購(gòu)盡管擁有不錯(cuò)的前景，但是拍賣所得只有50億美元。梅格·惠特曼意識(shí)到，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，已經(jīng)有必要從外部尋求、引進(jìn)新的力量來打破目前的僵局。她力邀以前在貝恩長(zhǎng)期擔(dān)任顧問的同事約翰·多納霍加盟eBay，并允諾他將有機(jī)會(huì)成為新的CEO。在接管eBay初期，多納霍一口氣將100位高管撤換了3/4。在不到20個(gè)月時(shí)間里，Skype也基本被“剝離”，eBay公司以20億美元的價(jià)格出售了Skype70%的股權(quán)。更為重要的是，53歲的多納霍認(rèn)為，由eBay壟斷的在線拍賣市場(chǎng)已日薄西山，曾經(jīng)輝煌的時(shí)代已結(jié)束。因此，eBay開始提高賣家的收費(fèi)，同時(shí)改善了買家在線拍賣體驗(yàn)，eBay開始鼓勵(lì)“現(xiàn)在就買”（buy it now）交易。犧牲Skype，以PayPal為發(fā)展重心的決定帶來成效，它也成為多納霍戰(zhàn)略的核心，eBay股價(jià)在當(dāng)年4月創(chuàng)下了9年新高。按照最近55美元的收盤價(jià)計(jì)算，從多納霍2008年擔(dān)任eBay的CEO以來，該公司股價(jià)已累計(jì)上漲84%，而同期納斯達(dá)克綜合指數(shù)上漲66%。

約翰·多納霍將電子商務(wù)公司eBay由一家拍賣網(wǎng)站成功轉(zhuǎn)型為電商巨頭，而多納霍帶給eBay的成功也有力地反駁了硅谷長(zhǎng)久以來的一種偏見——科技公司需以創(chuàng)始人為核心。他以他不凡的“腳力”證明了梅格·惠特曼睿智的“眼力”，并與之一路同行，走出了一條讓eBay重回巔峰的坦途。事實(shí)上，人們?cè)谫澷p多納霍大刀闊斧改革的“膽識(shí)”和“成就”的同時(shí)，不得不贊賞eBay公司的選人用人之明。無(wú)疑，選對(duì)了“可用+可信”的“將才”，才是這一切成功的基礎(chǔ)。這種成功恰恰又驗(yàn)證了管理學(xué)大師彼得·德魯克說過的一句話：“企業(yè)管理第一難關(guān)在于擇人，招來什么樣的人或許直接影響一個(gè)企業(yè)的成敗、興衰?！?/p>

西方管理學(xué)的成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒，尤其面對(duì)選人、用人這樣一個(gè)大課題。單單追溯一下老祖宗的

歷史，就令人回味無(wú)窮。文王遇姜尚而興周，西蜀得諸葛方三分天下。楚漢相爭(zhēng)時(shí)，更有蕭何月下追韓信的一段佳話?？墒?，流傳至今的“成也蕭何，敗也蕭何”亦令人喟嘆：在不受重視的后勤兵營(yíng)中，蕭何發(fā)現(xiàn)了韓信的將才，并向劉邦舉薦拜韓信為大將軍，韓信不負(fù)所望，為西漢開國(guó)立下汗馬功勞，這時(shí)候蕭何是一名合格的HR，韓信也是一名可用的將才；可是后來蕭何可以說失之于察，忘記了持續(xù)考察一個(gè)人才的可信度，忘記了人有一種東西叫“野心膨脹”，在劉邦被圍困之時(shí)，已漸有“不臣之心”的韓信拒不發(fā)兵，差點(diǎn)令劉邦敗亡。雖然最后亦是蕭何設(shè)謀除掉了韓信，可這不能不說是漢朝公司的一大損失。這個(gè)故事帶給HR的警醒就是：人才之助，固然是企業(yè)之幸；人才之傷，亦可成企業(yè)之痛！

國(guó)內(nèi)A公司經(jīng)過3年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已成為北方小有名號(hào)的IT企業(yè)，麾下300多位員工亦可算人才濟(jì)濟(jì)，一時(shí)一片欣欣向榮。因一項(xiàng)目開發(fā)難關(guān)，老總拍腦門下令：這個(gè)項(xiàng)目很重要，務(wù)必抓緊從外部招聘一高級(jí)人才，帶領(lǐng)項(xiàng)目部盡快完成任務(wù)。數(shù)十名應(yīng)聘者中，一海歸精英令老總“一見鐘情”：他既有國(guó)外某著名院校的專業(yè)背景，又有同行業(yè)公司的從業(yè)經(jīng)歷；面試時(shí)，他侃侃而談，對(duì)答如流，老總當(dāng)即拍板，就他了！連試用協(xié)議都直接免簽了。只是，該精英入職后的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意，或許是西方教育導(dǎo)致的文化差異，面對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)其他員工的合理化建議，他動(dòng)輒“國(guó)外已經(jīng)怎么怎么樣”，表現(xiàn)得很是剛愎自用、一意孤行，甚至由于他的蠻橫粗暴，許多老員工憤而離職。在這種怨聲載道、不利團(tuán)結(jié)的氛圍中，項(xiàng)目自然進(jìn)展緩慢，當(dāng)公司了解到這種情況時(shí)，想調(diào)整已經(jīng)來不及了。最終，項(xiàng)目擱淺，該海歸精英亦引咎辭職，可是A公司蒙受了巨大損失，元?dú)獯髠?/p>

用什么樣的人才，便成就什么樣的事業(yè)。趙王用趙括而亡國(guó)，諸葛亮用馬謖而前功盡棄，選錯(cuò)人，就是企業(yè)成本最昂貴、時(shí)間最浪費(fèi)的損失。這個(gè)代價(jià)到底有多昂貴？美國(guó)勞工部最近的估計(jì)，一個(gè)錯(cuò)誤招聘決策的平均成本，等于該員工年薪的30%。這意味著招錯(cuò)了一個(gè)年薪30萬(wàn)元的員工，你就要付出相當(dāng)于9萬(wàn)元的潛在損失。這個(gè)損失，還沒有包括源自于錯(cuò)誤的招聘對(duì)生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)士氣的沖擊、影響。一個(gè)不適任的中高管，可能導(dǎo)致整個(gè)部門陷入一片狼藉。因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)成員忙于把自己的寶貴時(shí)間花在一個(gè)與公司未來沒有交集的人身上，培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、平衡。面對(duì)這種企業(yè)之痛，由不得你感嘆——

千里馬常有，而伯樂不常有

如果在招聘與求職的供求關(guān)系中，把企業(yè)定位為“伯樂”，那么是否能招來人才、招來的人才是否適合企業(yè)的發(fā)展需求，將是考量一個(gè)伯樂“眼力”與“投資成敗”的關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)成為一個(gè)成功“伯樂”最基本的前提就是，企業(yè)對(duì)自身有著清晰的定位。比如，企業(yè)在制定人力資源流程、方式的同時(shí)，應(yīng)該清晰地明確自己的使命、愿景、戰(zhàn)略、文化及發(fā)展目標(biāo)，這樣才能避免盲目招聘，減少人力成本的浪費(fèi)。

“策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執(zhí)策而臨之曰，天下無(wú)馬?！边@是“伯樂”之大忌，當(dāng)好“伯樂”，選好“千里馬”，除了要獨(dú)具慧眼以外，企業(yè)理應(yīng)避開以下幾個(gè)誤區(qū)：

一、沒有“按圖索驥”的戰(zhàn)略訂單

某出版集團(tuán)公司編輯部責(zé)編離職，崗位出現(xiàn)空缺。用人部門趕緊向人事部提交“用人需求報(bào)告”。人事部經(jīng)過招

聘，終于招來一位在多家報(bào)刊媒體從事過編輯工作的專業(yè)人才?？墒?，這位新人在干了一段時(shí)間后便主動(dòng)提出了離職。原因是難以勝任工作。編輯部主任很郁悶，部門需要的是一位精通SEO運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)編輯，而不僅僅是一個(gè)熟悉圖書編輯業(yè)務(wù)的責(zé)任編輯；人事部也很苦惱，公司歷來是現(xiàn)用現(xiàn)招人，再說，你也沒說清楚你們部門責(zé)編具體負(fù)責(zé)啥的啊。

企業(yè)沒有完整的人員甄選計(jì)劃，只是在需要人手的時(shí)候，發(fā)布廣告、收取和篩選簡(jiǎn)歷、面試、確定人選、把人員移交到用人部門，招聘活動(dòng)結(jié)束。人力資源部門在招聘工作中沒有決策權(quán)，只是扮演一個(gè)中介的角色。用人部門提交了“用人需求報(bào)告”，人力資源部門才在各大媒體網(wǎng)站發(fā)布用人需求廣告。事實(shí)上，用人部門難以準(zhǔn)確傳達(dá)空缺崗位的需求，人力資源部門也難以真正了解空缺崗位的重要性，可謂是“雙盲”招聘。這樣的招聘根本談不上戰(zhàn)略性人力資源招聘，更不要說可持續(xù)人才發(fā)展戰(zhàn)略。因此，短期離職現(xiàn)象屢見不鮮，企業(yè)在無(wú)形中增加了招聘成本和用人風(fēng)險(xiǎn)。

二、“一見鐘情”式選人，測(cè)評(píng)技術(shù)棄之不用

張小姐應(yīng)聘某上市公司總經(jīng)理秘書一職，面試官是公司人力資源總監(jiān)李君，二人交談甚歡，相見恨晚：相同的家庭背景、相同的名校畢業(yè)經(jīng)歷、相同的海外留學(xué)經(jīng)歷、相同的愛好，還有都講究職業(yè)品味、守時(shí)及特別健談等。李君自認(rèn)為老板找到了最棒的職業(yè)秘書。誰(shuí)知張小姐上班才一個(gè)月，李君發(fā)覺其身上有不少缺點(diǎn)：電腦不熟練、文筆不佳、愛出風(fēng)頭、狐假虎威，更要命的是個(gè)“八張嘴”——不能嚴(yán)守公司機(jī)密。老板十分氣惱，李君也開始苦惱：由原來相見恨晚，到如今悔之晚矣！

從認(rèn)知學(xué)上講，人更容易接受、認(rèn)同自己熟悉的東西。企業(yè)主管是什么樣的人，也決定了他更喜好用什么樣的人，孫武亦曰：主孰有道？將孰有能？吾以此知?jiǎng)僦^也。但這絕不應(yīng)該是“拍腦門”決定用一個(gè)人的理由?？萍荚诎l(fā)展，沒道理還把科學(xué)的招聘技術(shù)束之高閣。如果“伯樂”擁有眼光與經(jīng)驗(yàn)，再加上科學(xué)先進(jìn)的測(cè)評(píng)技術(shù)，起碼會(huì)給企業(yè)的選人、用人套上更高的保險(xiǎn)。小組面試、壓力面試、人格評(píng)估、筆跡測(cè)試……應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合格的“伯樂”熟稔在胸的常備手段。無(wú)論如何，成功的長(zhǎng)期招聘程序一定要排除直覺因素，幾乎不過腦子的舉動(dòng)往往會(huì)把人引入歧途。

三、“重才輕德”，價(jià)值取向與企業(yè)文化脫節(jié)

青黃不接的某初創(chuàng)公司，終于迎來了一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)——開發(fā)部項(xiàng)目經(jīng)理陳生剛成功攬下一個(gè)大訂單，完成這個(gè)大訂單后，每個(gè)人都將有不菲的分成?？墒堑诙礻惿鷧s遞交了離職報(bào)告，并要求公司支付其談下項(xiàng)目的提成。理由是老家父親病危，他不得不回去看護(hù)。公司當(dāng)然不能阻攔他回家盡孝。可是這樣一來，沒有了具體項(xiàng)目接洽人，且不說訂單還能不能續(xù)簽，單單項(xiàng)目的違約金也是一筆不小的數(shù)目。后經(jīng)過努力，公司才涉險(xiǎn)過關(guān)。這個(gè)行業(yè)圈子就那么大，真相有了大白的一天：原來根本沒有陳生父親病危那回事兒，正是因?yàn)殛惿勏铝四莻€(gè)大訂單，被另一家公司所賞識(shí)，從而高薪聘請(qǐng)他，他才迫不及待離職而去。

企業(yè)招聘中甄別具有勝任能力的人才固然重要，可是，應(yīng)聘者是否認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和使命愿景，是否能夠與企業(yè)文化相融合，將直接決定該人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和離職意愿。實(shí)踐證明，那些認(rèn)可企業(yè)價(jià)值觀的人，短期離職的可能性較低，對(duì)公司的忠誠(chéng)度也較高。然而，企業(yè)在招聘中往往忽略這一點(diǎn)，招聘隊(duì)伍不專業(yè)、面試設(shè)計(jì)粗糙，難以根據(jù)勝任能力和職業(yè)性向確定人員去留問題，盡管企業(yè)一再?gòu)?qiáng)調(diào)“以人為本”，招聘過程和流程卻是粗暴的，與績(jī)效無(wú)關(guān)。企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)在于如何選對(duì)人，如何留住適合企業(yè)文化、可以創(chuàng)造高績(jī)效的人。

四、“一葉障目”，企業(yè)招聘忽略自身的形象

人力資源部很滿意李小姐的面試成績(jī)，打電話通知她來公司報(bào)到的時(shí)間?？墒?，李小姐卻告知說她不來公司就職了。詢問原因后，李小姐委婉地說出了她內(nèi)心的想法：我面試那天，你們的面試考官很不禮貌，甚至還提出了“你處過幾個(gè)男朋友”這樣涉及隱私的問題。我認(rèn)為，如果連面試考官都不懂得尊重他人，這樣的企業(yè)是不值得我考慮的。所以，很抱歉。

古往今來，大凡著名將才，幾乎沒有幾個(gè)不是清高、自信的，尤其是在現(xiàn)今自由雙向選擇的人才市場(chǎng)，豈不知“伯樂相馬”，“馬”亦在相人。企業(yè)對(duì)人才選、用、育、留的過程，其實(shí)就是一個(gè)自我宣傳、自我演示、樹立雇主品牌的過程。企業(yè)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、電視等形式發(fā)布求才信息，使更多的人了解本企業(yè)，增加企業(yè)的知名度。企業(yè)留給應(yīng)聘者的第一印象會(huì)直接影響人才應(yīng)聘本企業(yè)的意愿，而第一印

象很大程度上是由招聘人員形成的。簡(jiǎn)單的招聘流程不再能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，非專業(yè)的招聘人員、粗暴地自認(rèn)為高人一等的招聘姿態(tài)，也已經(jīng)難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。選人、用人已不再是簡(jiǎn)單地收取簡(jiǎn)歷和面試，它也變成更深層次的自我發(fā)展與更新。

“世有伯樂，然后有千里馬”，一流伯樂相一流馬，二流伯樂相二流馬?！扒Ы鹳I馬骨”只是一種手段，最終還應(yīng)落地于“打鐵還需自身硬”。“求才之道”不只應(yīng)具備“識(shí)才之眼”“愛才之心”，還應(yīng)擁有“擇才之明”。說一千，道一萬(wàn)，企業(yè)選人或許最該堅(jiān)持的一個(gè)原則是——

道不同不相為謀

HR往往強(qiáng)調(diào)“人職匹配”，以發(fā)揮人才的價(jià)值，卻常常忽略任職者的個(gè)性與職位匹配程度，忽視任職者本身與企業(yè)文化之間的匹配與否。在對(duì)競(jìng)聘相同職位的多名人才進(jìn)行比較時(shí)，一些用人單位往往多會(huì)考慮這些應(yīng)聘者是否擁有與競(jìng)聘崗位相關(guān)的經(jīng)歷。從表現(xiàn)上來看，應(yīng)聘者此前如果在相同的公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司工作過，那么這似乎可能會(huì)增加應(yīng)聘者的吸引力。

但是，這種選才方式的問題在于，相關(guān)的經(jīng)歷并不總是等同于成功。對(duì)用人單位而言，這樣經(jīng)歷只是一種誘惑，而且還可能會(huì)導(dǎo)致用人單位忽略了一些應(yīng)聘者更加強(qiáng)大的重要特點(diǎn)，而這些更加強(qiáng)大的重要特點(diǎn)，可能真正符合應(yīng)聘者的崗位。應(yīng)聘者擁有豐富的行業(yè)知識(shí)和強(qiáng)大的商業(yè)人脈固然很好，但是，據(jù)著名商學(xué)院Wharton的研究表明，智商、責(zé)任心和誠(chéng)實(shí)會(huì)對(duì)一個(gè)人的長(zhǎng)期成功產(chǎn)生更加重要的作用。如何解決識(shí)人不明、用人可靠的問題，筆者曾經(jīng)跟一位資深的人力資源總監(jiān)朋友深入地探討過，他給我講了他工作多年的一些經(jīng)歷，很值得回味：

最近，有各種各樣的人來應(yīng)聘我們一個(gè)高階的銷售崗位，一次次地，這些候選人無(wú)視于我的行政助理。我在詢問我的助理后驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多在我面前表現(xiàn)出風(fēng)度和禮貌的人，卻對(duì)她無(wú)禮至極。我始終認(rèn)為，卓越的合作者，沒有階級(jí)意識(shí)，與他人能夠良好協(xié)作，是一種有利于任何工作場(chǎng)合的技能。一個(gè)衡量協(xié)作能力的常用方法，就是背景調(diào)查。但是，為什么不更進(jìn)一步，深入到候選人的社交網(wǎng)絡(luò)？某些精明的HR部門，已經(jīng)開始透過候選人的Facebook和LinkedIn來了解他們的協(xié)作能力。我也建議去查看候選人的Twitter，可以洞悉他的人際情況。幾年前，我們查看了一個(gè)很被看好的候選人Twitter，發(fā)現(xiàn)幾句話：“在congress2012啤酒宴幾個(gè)小時(shí)后，我喝醉了，我正要和@HootSuite進(jìn)行電話面試?！辈挥枚嗾f，我們沒有錄用他。

見微知著，不避麻煩地對(duì)一位選用人才進(jìn)行深入、細(xì)致的背景調(diào)查，竊以為，這應(yīng)該是一位負(fù)責(zé)任雇主需具備的審慎態(tài)度。因?yàn)?，相?duì)于以后與一位“道不同”的伙伴合作存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，之前再辛苦的付出都是值得的。同時(shí)，這位頗具經(jīng)驗(yàn)的人力資源朋友還對(duì)企業(yè)如何選人、用人給出了一些小建議，在這里筆者一并列出，與讀者分享。

企業(yè)價(jià)值觀：對(duì)不認(rèn)同者不要也罷

你要投入大量的時(shí)間打造企業(yè)的文化價(jià)值觀，確保所有員工都了解并認(rèn)同這一價(jià)值觀。在招聘時(shí)，你應(yīng)該尋找與本公司文化價(jià)值觀相契合的人才。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，員工觀點(diǎn)和性格多元化是必要的，但價(jià)值觀多元化卻未必是件好事。對(duì)于那些我行我素、不愿認(rèn)同你企業(yè)價(jià)值觀的候選人，不要也罷。

星期天法則：彼此認(rèn)同非常重要

招聘時(shí)還應(yīng)遵循“星期天法則”，想象一下你是否會(huì)因?yàn)橄矚g和這個(gè)人在一起，而愿意在星期天和他到公司加班？同事對(duì)彼此的認(rèn)可和好感，對(duì)于形成良好的企業(yè)文化十分重要。

永不妥協(xié)：不可因著急而招聘庸才

越是處于創(chuàng)業(yè)初期，越不能在人才招聘方面妥協(xié)。有時(shí)寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間，也不能將就著聘用一個(gè)“不中用”的人，這樣做后果將不堪設(shè)想。員工與職位不匹配會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)造成負(fù)面影響。

隨時(shí)招聘：做好人才儲(chǔ)備非常重要

招聘是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時(shí)才組織的活動(dòng)。這個(gè)過程具有極強(qiáng)的不可預(yù)測(cè)性，如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)很合適的人，但你近兩個(gè)月內(nèi)暫時(shí)用不到他，但為了做好人才儲(chǔ)備，你也應(yīng)該聘用他，起碼要放入后備人才庫(kù)管理。

果斷解雇：該說“再見”時(shí)不要猶豫

你無(wú)法保證你招到的所有人都適合公司的需要。如果一個(gè)人已經(jīng)顯然不適合再待在公司，那么這種狀況以后也很難會(huì)改變。與其抱著“明天會(huì)更好”的幻想，不如趁早說再見。 責(zé)編/劉忠波