用規(guī)律引領(lǐng)組織成長

董乃峰

探尋不確定性中確定的因子

只有一個詞可以形容這個徹底變了的世界，這就叫“不確定性”，這種“不確定性”改變了我們原本很多的邏輯，而且變化速度常常令人措手不及。同時，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”政策導(dǎo)向的推出，標(biāo)志著“創(chuàng)”時代的到來。變化將以更快的速度紛至而來，不管你樂不樂意、接受不接受，“不確定性”已然成為新常態(tài)。

在這種指數(shù)速度變化的時代，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)以怎樣的定力和耐力，透過紛繁的表象，把握企業(yè)成長的機遇呢？李克強總理在《政府工作報告》中提出，面對新常態(tài)，我們要“主動適應(yīng)新常態(tài)，奮力開創(chuàng)新局面”。就是說，新常態(tài)下要有新思維、新心態(tài)、新模式、新技術(shù)。探尋事物內(nèi)在規(guī)律，把握事物發(fā)展趨勢，找出不確定環(huán)境中的最具確定性因子——它就是規(guī)律。

佛家說，“凡所有相，皆是虛妄?！本褪钦f，我們眼中所能看到的現(xiàn)象，只是一種“相”，這種“相”是不斷發(fā)展變化的，智慧的人不會被“表相”所迷惑，能夠透過“表相”看到事物變化的趨勢，從而找出其內(nèi)在邏輯與規(guī)律。比如一朵盛開的花，它的“相”很美，我們可以盡情地欣賞它，但同時我們也應(yīng)知道，這朵花很快會凋謝，尤其是一場春雨后，更將是“綠肥紅瘦”。

一些富二代今天的“一擲千金”，就是因為看不到明天的衰??；一些老板、企業(yè)家面對內(nèi)憂外患，急于尋求能救企業(yè)和自身脫離苦海的“靈丹妙藥”、“奇招異法”，同樣是不現(xiàn)實的，因為如此的思維邏輯違背了經(jīng)濟發(fā)展的基本規(guī)律。

宏觀社會：

經(jīng)濟增速換擋，質(zhì)量效益優(yōu)先

“新常態(tài)”指出，經(jīng)濟的發(fā)展一定要符合社會發(fā)展的基本規(guī)律，即回歸理性，從求“規(guī)?！?、求“速度”轉(zhuǎn)向重“質(zhì)量”、重“效益”。如果說規(guī)模與速度是經(jīng)濟的軀體，那么，“質(zhì)量”就是經(jīng)濟的靈魂！

“當(dāng)年很多客戶的采購員在我這會議室打地鋪，等著提貨。產(chǎn)品一出來，哪里顧得上檢驗，油漆還沒干就拉走了……”一家從事磚機制造的老總?cè)缡钦f。在2008年金融危機前，很多客戶都是拿著現(xiàn)金來這家企業(yè)“搶貨”，公司的業(yè)績曾經(jīng)一沖而上達(dá)到近2個億，而金融危機過后卻在幾千萬的規(guī)模上徘徊、掙扎。旺季來臨，企業(yè)一番“大干快上”，增人增設(shè)備，加班加點趕活，顧不上質(zhì)量；市場需求萎縮，企

業(yè)也在跟著同步萎縮——裁員減人控成本：如此這般對外界經(jīng)濟環(huán)境“膝跳反射式”的簡單回應(yīng)，結(jié)局是可想而知的。

更多的企業(yè)家開始回歸理性?！拔迥曛畠?nèi)不再擴張”成為眾多企業(yè)的理性選擇。重視技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新，專門設(shè)立了研發(fā)中心；將過期失效的質(zhì)量體系認(rèn)證重新?lián)炱饋?，并以更認(rèn)真的“小學(xué)生心態(tài)”，踏踏實實地根據(jù)質(zhì)量體系的要求做好各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和質(zhì)量記錄?！白パ邪l(fā)、提質(zhì)量、降成本”成為企業(yè)內(nèi)部的“鐵規(guī)”，通過減少生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的等待、窩工、浪費而降成本，通過減少質(zhì)量返工降成本，通過提升質(zhì)量減少售后服務(wù)費用控成本。

很多企業(yè)覺得轉(zhuǎn)型艱難，這其中除了資金、技術(shù)等因素外，更重要的一點就是企業(yè)家如何突破自身的經(jīng)營理念，或者說實現(xiàn)管理境界的再提高。從經(jīng)營的角度講，“質(zhì)量優(yōu)先”意味著企業(yè)在“質(zhì)量、成本、利潤”之間，不得不放棄一些短期利益。比如拒絕質(zhì)劣價廉的供應(yīng)商，選擇保障價格更高的供應(yīng)商。“用戶至上”的經(jīng)營原則還意味著，為了持續(xù)滿足客戶更深層次的需求，企業(yè)不應(yīng)將眼光停留在產(chǎn)品的制造和設(shè)備提供上，而應(yīng)將視角延伸到客戶的發(fā)展與戰(zhàn)略層面，應(yīng)聚焦客戶的核心困惑與問題，在自己的專業(yè)領(lǐng)域以專家角度給客戶以系統(tǒng)化的解決方案，以便能夠為客戶創(chuàng)造出更多增值、超值的服務(wù)或產(chǎn)品。這意味著企業(yè)又將舍棄部分短期利益，在研發(fā)和創(chuàng)新方面做更多的投入。而這些取舍，并不是輕易就可做出的選擇，需要企業(yè)家擁有更高的格局，更大的魄力與膽識。

“民無信不立，業(yè)無信不興，國無信則衰?！闭缫晃患瘓F老總所預(yù)測的那樣，“浮躁的時代已經(jīng)故去，并且會以不可思量的速度快速消退，因為這是人心所向、大勢所趨?！?/p>

中觀企業(yè)：

認(rèn)清企業(yè)階段，牢記兩條主線

企業(yè)這個商業(yè)社會的“法人”如同自然人一樣，有自身成長的規(guī)律。在不同的階段，其管理重點、管理模式、一把手的管理風(fēng)格必須做出相應(yīng)調(diào)整，以匹配企業(yè)的階段發(fā)展。就某種意義而言，這種調(diào)整首先是企業(yè)家自身管理風(fēng)格和心態(tài)的調(diào)整，尤其是境界格局的再提升，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，一定不能讓企業(yè)這個長大了的“法人”，去適應(yīng)企業(yè)家個人的本色。

比如在初創(chuàng)期，企業(yè)的第一要義是“生存”，這個時期的老板其實就是“首席業(yè)務(wù)員”，主要任務(wù)是親力親為跑市場、談業(yè)務(wù)，內(nèi)部不需要太多的部門，也不需要太多的制度，“老大一個人說了算”這種決策方式在這一階段不僅要得，而是十分有效。因為小微企業(yè)的優(yōu)勢就是靈活，響應(yīng)速度快，因此權(quán)威式的管理方式是最有效的。但是當(dāng)公司發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)規(guī)模擴大到幾千萬，若老板還是事事沖鋒在前，“里里外外一把手”，沒有樹立起職能管理部門的權(quán)威（甚至根本沒有職能管理部門），沒有打造出一套靠規(guī)則、靠團隊來管理的模式，那肯定是要出問題的。不是業(yè)務(wù)規(guī)模徘徊上不去，就是優(yōu)秀人才招不來、留不住，要么就是患上企業(yè)通病——推諉扯皮、消極應(yīng)付，而所有問題都會推到老板那兒去。

無論企業(yè)處于哪一個階段，牢記經(jīng)營的“兩條主線”，或許會幫助我們在千頭萬緒中理出個頭緒。

這兩條主線一條是“商業(yè)邏輯”，一條是“人文關(guān)懷?！逼髽I(yè)首先是營利性組織，企業(yè)的價值在于外部：滿足客戶需求，超越客戶期望，同時，獲得用于經(jīng)營未來的成本——利潤，這是企業(yè)商業(yè)邏輯的一面。企業(yè)同時也是一個情感性組織，教育員工學(xué)會擔(dān)當(dāng)，培育員工不斷成長，引領(lǐng)員工凝心聚力創(chuàng)造財富，幫助員工以正當(dāng)方式追求幸福，同樣是企業(yè)義不容辭的責(zé)任，也是企業(yè)人文關(guān)懷的另一面。

“孤陰不生，獨陽不長”，商業(yè)邏輯與人文關(guān)懷在企業(yè)中相互依存，不可分離。忽略了商業(yè)邏輯，企業(yè)不能生存；忽略了人文關(guān)懷與文化建設(shè)，則會導(dǎo)致企

業(yè)家境界封頂，將企業(yè)淪為逐利的機器，而這樣的企業(yè)必定難以走遠(yuǎn)。

微觀人性：

引領(lǐng)員工向善，讓活力競相迸發(fā)

企業(yè)家的責(zé)任，就是不但要讓干部員工共同享有出彩的機會，更要創(chuàng)造一種激發(fā)干部員工“想出彩、能出彩”的機制，讓企業(yè)和員工在不斷成長中互相促進、相生相長，共創(chuàng)共榮。

可老板又開始感慨了——“我這幫手下，素質(zhì)太差，真拿他們沒辦法”，言外之意是企業(yè)管理不好，都是這些不爭氣、沒出息的員工造成的。自古以來，對人性就有“性本善”、“性本惡”的多種假設(shè)，現(xiàn)代管理學(xué)說更是將人分為“自然人”、“社會人”、“經(jīng)濟人”等等。其實人本來就是一個多面的綜合體，既有自私的一面，也有真誠善良的一面。他表現(xiàn)更善一些還是更惡一些，主要看他所處的環(huán)境和環(huán)境對他的影響、預(yù)期和暗示。也就是說，企業(yè)要努力營造積極向上、引人向善的“場域”，而不要放任負(fù)能量侵蝕組織的肌體。

在萬眾創(chuàng)新的今天，“人才”再一次被提高到戰(zhàn)略高度，但實質(zhì)上人才并非三頭六臂，也并非一定要高薪外聘“至寶”，其實企業(yè)現(xiàn)有的這些看似“不起眼”的員工，就蘊藏著巨大的能量。比如一家500多人的制造型企業(yè)，原先售后安裝及維修服務(wù)人員多達(dá)60多人，后來經(jīng)過調(diào)研和征集內(nèi)部建議，將售后服務(wù)人員逐步縮減至不足30人，卻并沒有影響客戶的滿意度：對客戶有能力自行安裝的小型設(shè)備，給予適當(dāng)價格優(yōu)惠引導(dǎo)企業(yè)選擇自主安裝；為客戶提供“安裝調(diào)試、使用維護”的免費培訓(xùn)，解除客戶后顧之憂；對確需派人去現(xiàn)場安裝的大中型設(shè)備，根據(jù)型號確定“安裝工時定額”承包給售后人員，此舉大大提高了售后人員現(xiàn)場工作的主動性、緊迫性，減少了售后人員在現(xiàn)場等待所浪費的時間。這些業(yè)績，都是依靠企業(yè)的干部員工一起想出來的、依靠他們實打?qū)嵉馗沙鰜淼?，對此我們深有感觸：“你給他什么樣舞臺，他就會表演什么節(jié)目?！逼髽I(yè)一定要通過組織構(gòu)建、文化構(gòu)建、激勵機制構(gòu)建，充分激發(fā)各級員工，尤其是技術(shù)員工、基層員工的活力。而這其中最重要也最根本的一點，就是企業(yè)家首先要樹立“員工第一”的人才理念。

“員工第一”不是對立于客戶的，而是相對于股東利益，尤其是創(chuàng)業(yè)者的利益而言的?！皢T工第一”的基本觀點，就是把員工視為企業(yè)家成就事業(yè)的合作伙伴，而不是賺錢的工具；視員工為有理想有追求的“完整人”，而不是簡單聽從調(diào)遣與命令的執(zhí)行者。面對員工希望“過上更好生活的殷切期待”，面對員工不斷提高的物質(zhì)利益需求與精神需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)予以理解，并責(zé)無旁貸地承擔(dān)起持續(xù)發(fā)展、做強、做久的使命與責(zé)任，以保障組織有能力為員工提供更好的薪資待遇、工作機會和工作環(huán)境；企業(yè)還必須承擔(dān)起幫助員工提高專業(yè)知識和技能、提高自身素質(zhì)、覺悟和境界的教導(dǎo)責(zé)任，在組織內(nèi)創(chuàng)造奮發(fā)向上的內(nèi)部競爭機制，讓員工在比中干、干中學(xué)、學(xué)中長，讓員工能夠跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐，能夠在企業(yè)的發(fā)展中找到實現(xiàn)自我價值、成就自我的舞臺，并在奮斗拼搏的同時，共享企業(yè)發(fā)展的成果。 責(zé)編/寇斌