細品華為的“為”與“不為”

楊杜

六類“世界級”企業(yè)

如何定義“世界級”企業(yè)？不妨用有五個指標來參考：第一，有錢，而且非常有錢；第二，有名，而且全球有名；第三，有劃時代意義的技術、管理或理論貢獻；第四，有獨特的管理或營銷模式；第五，有卓越的組織和團隊。在激烈的環(huán)境變化和競爭之中，“世界級”企業(yè)可以做到基業(yè)常青，但這種殊榮決不會受用終身。根據(jù)企業(yè)發(fā)展成長的路徑，筆者把“世界級”企業(yè)分成六大類：

失敗的“世界級”。一些大家耳熟能詳?shù)氖澜缰髽I(yè)——諾基亞、雷曼、柯達等等，由于種種說不清楚的原因，造成了他們的倒閉或者衰退。正如諾基亞首席執(zhí)行官所說，“我們沒有做錯什么，可就是失敗了?！比巳硕贾?，研究企業(yè)成功學并不靠譜，但自己連失敗的原因都說不清楚，可見企業(yè)經(jīng)營管理過程中有多少不確定因素。筆者一直信奉一句話：原因無對錯，結果有成敗。所以，無論企業(yè)規(guī)模大與小，經(jīng)營效益好與壞，企業(yè)家都需要隨時保持警惕，時刻保持危機感，做大做強都不算事兒，活著才是硬道理！

重生的“世界級”。相對于失敗的，有一些世界級企業(yè)做到了起死回生、鳳凰涅槃。比如美國的通用汽車公司，還有房地美、房利美等，它們渡過危機后又表現(xiàn)出了不俗的業(yè)績。如果企業(yè)成為社會生態(tài)的必要一環(huán)，當它的斷裂會波及整個產(chǎn)業(yè)鏈條，甚至阻礙其他社會環(huán)節(jié)正常運行的時候，這種企業(yè)就可能獲得“重生”的機會。所以，卓越的世界級企業(yè)不僅要做到“自己不能死”，更要做到“別人不讓死”。

成熟的“世界級”。成熟的世界級企業(yè)有很多，比如微軟、英特爾、甲骨文、沃爾瑪……微軟的操作系統(tǒng)統(tǒng)等產(chǎn)品基本統(tǒng)一了天下，盡管每年投入大量的研發(fā)經(jīng)費，但劃時代的創(chuàng)新不再推出，現(xiàn)在就主要剩下賣專利了；經(jīng)常成為世界五百強頭名的沃爾瑪，它的許多創(chuàng)新都已經(jīng)成為行業(yè)標準，掀起了零售業(yè)乃至整個商業(yè)模式的持續(xù)革命，但最近略顯疲態(tài)。

長青的“世界級”。指幾十年來穩(wěn)居世界級企業(yè)地位的那些公司。這些都是受人羨慕的大公司，它們擁有良好的品牌形象，有持續(xù)創(chuàng)新與變革的機制，有龍頭地位的產(chǎn)品和服務，這樣的企業(yè)是值得我們研究的標桿。如寶潔、可口可樂、IBM、荷蘭皇家石油、埃克森美孚石油、諾華、豐田汽車、美國銀行、摩根大通等。

風口上的“世界級”。比如蘋果、臉譜、三星、谷歌、華為、阿里巴巴等等，這些公司如日中天，處在行業(yè)的風口，站在技術的前沿。但他們經(jīng)營也不容易，他們不知道自己未來會怎么樣，也不知道顛覆性的技術或其它不確定因素何時出現(xiàn)。

未來的“世界級”。中國未來的世界級企業(yè)，可能要看騰訊、百度、萬達等成功企業(yè)，他們現(xiàn)在的業(yè)績表現(xiàn)不俗，在未來還可能做得更好，我們可以拭目以待。

世界級企業(yè)應該是偉大的企業(yè)，但要成為世界級企業(yè)，企業(yè)或企業(yè)家還有五種“內(nèi)力”必不可少：第一，想不想，也就是需要有強大的企業(yè)家精神、有奮斗的勁頭；第二，能不能，也就是有沒有足夠資源支撐企業(yè)成長；第三，會不會，也就是你有沒有招數(shù)，會不會選對路；第四，敢不敢，因為有太多的風險、困難在等著你。第五，該不該，有時候你想成、能成、會成、敢成，但有可能不該你成，成長之路曲折艱難，機遇可遇不可求。

分階段的世界級企業(yè)之路

華為可以說是中國企業(yè)中的佼佼者，它的口號是：不僅僅是世界500強！在別人都在總結華為的成功經(jīng)驗時，華為卻認為自己只是走在成功的路上，并且，這條路不是什么創(chuàng)新之路，而是西方優(yōu)秀世界級公司走過的常識之路。

縱觀華為的成長史，可以發(fā)現(xiàn)四個比較明顯的階段。用比喻法來說，華為成長的第一個階段是“農(nóng)村種莊稼、打糧食”的農(nóng)民。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要活下來，首先要有市場，要有效益，把精力用在科學管理和企業(yè)文化方面可能是自尋死路。第二個階段是“鑿石頭、修房子”的農(nóng)民工，掙來的錢不能去投房地產(chǎn)，只能用來建自己的生產(chǎn)基地，投入自我品牌的產(chǎn)品，更重要的是建立認同華為核心價值觀的隊伍，著名的《華為基本法》就是這一階段的產(chǎn)物。第三個階段是“鋪鐵路、扳道岔”的鐵路工人，建立了高效的集成研發(fā)、集成供應鏈，財務IT等管理流程和體系。第四個階段是“深淘灘、低作堰”的設計師，也就是構建共創(chuàng)價值、共享價值、開放合作的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，讓利于客戶、供應商、合作者和員工。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)管理理念也會發(fā)生相應的變革，比如在第一階段，企業(yè)的核心理念是必須要賺錢；第二階段，需要重點考慮如何有效率地賺錢；到第三階段，企業(yè)核心理念要變革為知道哪些錢該賺哪些不該賺；第四階段，企業(yè)核心理念應升華到追求企業(yè)組織價值及其對人類社會價值貢獻的層次。

基于這些戰(zhàn)略和理念的變化，華為一步步向世界級企業(yè)邁進，到第三階段開始國際化發(fā)展，2006年開始，國外市場銷售收入超過了國內(nèi)，近些年一直維持在60%到70%左右，競爭力不斷趕超曾經(jīng)學習的榜樣。

“做”與“不做”的管理哲學

我們經(jīng)常講“舍得”的佛家哲學，或者“有所為有所不為”的道家哲學，在企業(yè)中是如何具體落實這種經(jīng)營哲學的呢？我們在這里用“做”與“不做”加以解釋。

1998年公布的《華為基本法》第一條就明確：依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。然而，如何才能走向世界級企業(yè)？這可以從華為公司每年提出的年度管理要點中發(fā)現(xiàn)一些端倪。2014年，華為提出以“聚焦戰(zhàn)略，簡化管理”為主題的六項管理重點，較好地體現(xiàn)出華為“做”的理念。

做大——鼓勵有效增長。華為提出，要平衡短期經(jīng)營績效提升和長期有效增長，將更多精力和資源投向未來，在聚焦的戰(zhàn)略領域、核心技術和戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略市場格局上進行大膽地投入。

做強——有限資源集中投入。在產(chǎn)品與技術領域圍繞SoftCOM網(wǎng)架結構進行投資，繼續(xù)強化面向客戶界面的投入，建成戰(zhàn)略預備隊（包括交付項目經(jīng)理和項目CFO、銷售項目經(jīng)理和解決方案“重裝旅”）。

做快——推進組織變革，加大一線授權。進一步推進組織變革，下移管理重心，推動行政部門從管控型向服務、支持型轉(zhuǎn)變，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、有權；讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn)，從而提高整個組織對機會、挑戰(zhàn)的響應速度。做快和節(jié)約時間有密切關系，這就是華為提出的“五個一”，即PO（Purchase Order，即客戶詢盤）前處理一天；從訂單到發(fā)貨準備一周；所有產(chǎn)品從訂單確認到客戶指定地點一個月；軟件從客戶訂單到下載準備一分鐘；站點交付驗收一個月的目標，以此打通相關流程和IT系統(tǒng)。

做局——提升全球化水平。面對各種貿(mào)易保護和網(wǎng)絡安全等方面的挑戰(zhàn)和風險，華為要繼續(xù)推進全球化建設；整合全球資源，提升公司的效率和能力；促進本地經(jīng)營團隊能夠承擔起本地經(jīng)營責任，不論什

么國籍都能獲得相應的授權；優(yōu)化海外子公司運營管理機制，保證合規(guī)運營。

做人——激勵全球優(yōu)秀員工與公司共同奮斗。要提升管理的人性化、尊重員工、信任員工、鼓勵員工和華為共同成長。在外部環(huán)境暫時難以改變的情況下，更多地致力于改善工作環(huán)境，讓員工盡可能呼吸到清潔空氣、飲用高品質(zhì)的飲用水。進一步增強整體薪酬的市場競爭力，并使長期激勵措施覆蓋到全球更多優(yōu)秀的華為員工。

比起“做”什么，“不做”什么可能更難決策。但這恰恰是華為管理哲學的微妙之處。

不做無價值的創(chuàng)新。在舉國提倡創(chuàng)新之時，在2014年成為全球申請國際專利最多的華為卻不可思議地沒有把創(chuàng)新作為企業(yè)的核心價值觀，而是強調(diào)持續(xù)改進。這就涉及到如何控制創(chuàng)新的節(jié)奏、時機、創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比等問題，也就是華為經(jīng)常自省的：領先一步是先進，領先兩步是先驅(qū)，領先三步是先烈。華為認為，企業(yè)的創(chuàng)新，不是研究機構的創(chuàng)新，企業(yè)更不能過早、過度地創(chuàng)新，只能做有價值的創(chuàng)新。因此提出：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為”。華為需要的是技術商人，不是科學家，不能有技術情結，要以客戶為中心研發(fā)新產(chǎn)品，要對產(chǎn)品的市場成功（商業(yè)成功）負責。

不進入信息服務業(yè)。這也是《華為基本法》中提到的。這其中這個里面有兩層含義，一方面是讓企業(yè)通過市場壓力傳遞，激活的內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。另一方面是不和下游客戶搶生意，不搞縱向擴張，也就是構建和諧的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈運作的問題，永遠不和自己的客戶爭利益。

不做規(guī)則的破壞者。市場總有游戲規(guī)則，對于后進入者來說，之前的規(guī)則已經(jīng)形成了比較均衡的局面，后來者不應亂打價格戰(zhàn)擾亂市場，不能隨意破壞游戲規(guī)則，以免產(chǎn)生“群起而攻之”的后果。如果企業(yè)組織團隊還不足以和強大對手抗衡，就需要企業(yè)韜光養(yǎng)晦，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與他人合作，成為伙伴。

比如華為剛走出國門時，不會把海外的運營商巨頭當客戶，因為去投標，對方也只是將其作為競爭叫價的工具，不會真簽約。所以，華為把突破點放在小運營商身上，因為彼此的價值觀、市場地位是一致的，對方希望通過華為帶給他們低成本，以便和其他電信運營商競爭，這才是客戶真正的需求。滿足了這樣的需求而不是一味降價，使華為打開了海外市場的突破口，同時也避免了打價格戰(zhàn)。

不做圣人。華為不會刻意地把自己標榜為道德楷模，企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)有自己的使命，核心責任是盡量擴大公司資產(chǎn)價值，不賺錢的企業(yè)不會是好企業(yè)，如果企業(yè)連生存都是問題，又何談承擔社會責任。

不結交政府官員。企業(yè)就是企業(yè)，靠近政府政策，但不私交政府官員；商人就是商人，需要關心政治但不能介入政治。做企業(yè)就是要守住這樣的界線、底線，而且要為此制定嚴格的高層干部行為守則。

總之，管理哲學要思考的是企業(yè)的基本問題——我們的企業(yè)是什么？我們要到哪去？我們應該做什么？并把這種思考融匯到企業(yè)的各項政策和行為規(guī)范中去，才能有效地保證企業(yè)的正道經(jīng)營。管理哲學是個微妙問題，“做”與“不做”有個灰度問題。生與死的距離只在呼吸之間，迷和悟的距離只在一念之間。引用任正非的話說，“華為總有一天會死去……我們現(xiàn)在所做的一切努力就是延長華為的壽命，不要死得那么快，更不要死得那么慘！” 責編/寇斌