走出去，打造全球電機(jī)行業(yè)的No.1
——訪臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)王建喬

／本刊記者 賈常艷／

走出去，打造全球電機(jī)行業(yè)的No.1
——訪臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)王建喬

／本刊記者 賈常艷／

按全球化的布局，聚焦電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制產(chǎn)業(yè)。臥龍的“走出去”也在這一階段大放異彩。2014年臥龍電氣全年實(shí)現(xiàn)了70億的業(yè)績(jī)，2015年的目標(biāo)是110億。

作為黨中央、國(guó)務(wù)院根據(jù)經(jīng)濟(jì)全球化新形勢(shì)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在需要做出的重大決策，“走出去”戰(zhàn)略帶動(dòng)了一批批拓荒者邁出了國(guó)門(mén)，走進(jìn)了世界。臥龍電氣是企業(yè)走出去的榜樣，是批批拓荒者中的佼佼者，正如原機(jī)械工業(yè)部副部長(zhǎng)陸燕蓀所言，臥龍電氣用事實(shí)證明了中國(guó)具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略不僅必要，而且可行。拓荒者都是需要膽識(shí)和魄力的，而這種膽識(shí)和魄力在臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)王建喬的身上體現(xiàn)的淋漓盡致。

20世紀(jì)90年代，政府機(jī)關(guān)單位的工作是讓無(wú)數(shù)人羨慕的“鐵飯碗”，而王建喬卻在1994年選擇了棄“鐵飯碗”，加盟由中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家陳建成創(chuàng)辦的臥龍集團(tuán)，時(shí)至今日已有20余年。“1992年鄧小平同志南巡談話后把我們的思想做通了！”在說(shuō)道為什么會(huì)做這樣的選擇時(shí)，王建喬笑著說(shuō)，起初只是以幫助民營(yíng)企業(yè)搞建設(shè)的身份進(jìn)入了臥龍，而后便無(wú)法自拔，離不開(kāi)臥龍了。2014年臥龍剛剛走過(guò)了第30個(gè)年頭，王建喬感慨萬(wàn)千，“現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境還是很好的”，如今臥龍電氣的發(fā)展如魚(yú)得水，蒸蒸日上與此分不開(kāi)?！瓣P(guān)鍵是做得好，民營(yíng)企業(yè)同樣會(huì)有話語(yǔ)權(quán)?！卑l(fā)展環(huán)境越來(lái)越好是一方面，企業(yè)審時(shí)度勢(shì)，努力奮進(jìn)才是關(guān)鍵。臥龍的“走出去”之路就是這樣一條博觀約取，厚積薄發(fā)的道路。

臥龍的“走出去”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，王建喬介紹到。20世紀(jì)80年代，臥龍用了5～8年的時(shí)間打好了創(chuàng)業(yè)階段的基礎(chǔ)，從熟悉產(chǎn)品到逐步擴(kuò)展市場(chǎng)，一點(diǎn)點(diǎn)，一步步，臥龍的發(fā)展規(guī)模走上了一個(gè)臺(tái)階。20世紀(jì)90年代，臥龍進(jìn)入延伸發(fā)展階段。產(chǎn)品類型從分馬力電機(jī)延伸到中小型電機(jī)，再到微電機(jī)，臥龍走完了這樣一條路，做到了低壓中小型電機(jī)的全覆蓋。而后，臥龍便走上了從電機(jī)制造向電氣產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的道路，2002年公司上市后制定了“打造從清潔能源發(fā)電到輸配電到用電儲(chǔ)電的產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展目標(biāo)。但是到2010年，臥龍感覺(jué)這條產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展有點(diǎn)太大了，于是便重新調(diào)整了戰(zhàn)略思路。這一思路的調(diào)整也讓臥龍進(jìn)入了現(xiàn)在所處的第四個(gè)發(fā)展階段，臥龍對(duì)今后的發(fā)展有了全新的定位——按全球化的布局，聚焦電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制產(chǎn)業(yè)。臥龍的“走出去”也在這一階段大放異彩。

臥龍的并購(gòu)并不是野蠻的占有和索取，而是讓并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了一加一大于二的效果。而這也是并購(gòu)ATB之后臥龍的全球化一發(fā)不可收拾的關(guān)鍵所在。

抓住機(jī)遇變禍為福

其實(shí)早在2008年，臥龍就開(kāi)始嘗試進(jìn)行海外并購(gòu)，只不過(guò)這次的并購(gòu)沒(méi)有成功?！爱?dāng)時(shí)想要收購(gòu)美國(guó)艾默生集團(tuán)的電機(jī)業(yè)務(wù)，但當(dāng)時(shí)企業(yè)實(shí)力不夠強(qiáng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中我們沒(méi)有成功?！蓖踅▎踢z憾地說(shuō)。同是在這一年，金融危機(jī)爆發(fā)了，福禍相依的規(guī)律自然未被打破，臥龍?jiān)诮鹑谖C(jī)后得到了重要的發(fā)展契機(jī)。2010年金融危機(jī)進(jìn)入后期，奧地利ATEC集團(tuán)由于資金鏈的斷裂而申請(qǐng)破產(chǎn)，被迫出售其控股的歐洲第三大電機(jī)制造商ATB集團(tuán)，這為有全球化布局和戰(zhàn)略思想的臥龍?zhí)峁┝恕俺鍪帧钡臋C(jī)會(huì)，臥龍迅速捕捉到這一信息，抓住這次機(jī)會(huì)，全力以赴。機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人，這讓一直都在努力尋找合適的并購(gòu)對(duì)象的臥龍?jiān)诮?jīng)歷了11個(gè)月之后終于完成了對(duì)ATB集團(tuán)97.94%股份的收購(gòu)兼并，成為ATB集團(tuán)的實(shí)際控制人。這一次也使臥龍走向國(guó)際邁出了實(shí)質(zhì)性的一步，正式開(kāi)啟了臥龍走向國(guó)際的步伐。王建喬表示，“在這之前我們只能說(shuō)是產(chǎn)品出口，打進(jìn)歐美、東南亞市場(chǎng)，以出口在生產(chǎn)銷售中的比重來(lái)衡量自己的國(guó)際化水平?！倍鴱拇艘院蟛灰粯恿?，全球化的戰(zhàn)略思想為臥龍打開(kāi)了新的天地。然而，臥龍這一戰(zhàn)略思想竟是受到其電子供應(yīng)商華為的啟發(fā)，在和華為交流的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)華為拋棄了國(guó)際化這一過(guò)時(shí)的概念，取而代之的是在整合全球的優(yōu)勢(shì)資源的“全球化”理念。這給了臥龍很大的震撼，王建喬說(shuō)到：“是華為改變了我們！”就這樣，當(dāng)時(shí)還停留在到東南亞等勞動(dòng)力成本低廉的市場(chǎng)創(chuàng)辦企業(yè)的臥龍便轉(zhuǎn)而開(kāi)始尋找國(guó)際上一些同行業(yè)的企業(yè)作為并購(gòu)的目標(biāo)。

并購(gòu)讓一加一大于二

臥龍的并購(gòu)并不是野蠻的占有和索取，而是讓并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了一加一大于二的效果。而這也是并購(gòu)ATB之后臥龍的全球化一發(fā)不可收拾的關(guān)鍵所在。ATB作為歐洲第三大電機(jī)和驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的制造商，組織架構(gòu)比較龐大，分布在歐洲5個(gè)國(guó)家，擁有10個(gè)制造工廠，收購(gòu)后的管理難度比較大。王建喬介紹說(shuō)，2011年收購(gòu)ATB以后，臥龍請(qǐng)了咨詢公司來(lái)全面深入了解對(duì)公司的治理，最后總結(jié)出“整合—協(xié)同—全球化”的思路。整合即整合ATB內(nèi)部產(chǎn)品、市場(chǎng)的重合和交叉，使ATB能夠自己健康運(yùn)行，協(xié)同就是利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)和歐洲的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及技術(shù)優(yōu)勢(shì)的有機(jī)結(jié)合，來(lái)增強(qiáng)臥龍整體的市場(chǎng)，真正做到一加一大于二。經(jīng)過(guò)三年多的實(shí)踐，臥龍已經(jīng)有了行之有效的方法。把歐洲市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)同時(shí)打通，就近與歐洲的客戶進(jìn)行交流，讓ATB銷售臥龍的產(chǎn)品，擴(kuò)大了臥龍?jiān)跉W洲的市場(chǎng)份額。為了適應(yīng)歐洲市場(chǎng)臥龍還專門(mén)創(chuàng)立了新的品牌“Ecodrive”，以示與ATB的本土產(chǎn)品加以區(qū)分。另外，在中國(guó)市場(chǎng)，臥龍?jiān)谏虾３闪⒘薃TB中國(guó)辦事處，利用臥龍?jiān)谥袊?guó)的銷售隊(duì)伍來(lái)銷售推廣ATB產(chǎn)品，做到與ATB市場(chǎng)、技術(shù)、制造三方面的協(xié)同與合作。在高端領(lǐng)域，如1.5兆瓦以上的大型采煤機(jī)領(lǐng)域，我國(guó)的技術(shù)能力還不能達(dá)到要求，臥龍?jiān)谖錆h的工廠與ATB成立合資公司，引進(jìn)了ATB的高端技術(shù)，獲得了市場(chǎng)。同時(shí)，“我們通過(guò)臥龍與ATB合作，來(lái)共享ATB的電機(jī)的技術(shù)，來(lái)提高本土企業(yè)技術(shù)水平，去年我們用同樣的方法花了不少錢(qián)買(mǎi)了他們的技術(shù)，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)依然是左右口袋的道理?！贝送?，雙方通過(guò)制造的合作，來(lái)增加彼此的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，臥龍為ATB提供零部件，在高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求之下，臥龍慢慢提高了自身的制造工藝水平，與ATB實(shí)現(xiàn)了雙贏。據(jù)王建喬介紹，臥龍還專門(mén)為ATB組建了一個(gè)工廠，“ATB的技術(shù)團(tuán)隊(duì)每年每隔一兩個(gè)月都會(huì)到工廠蹲點(diǎn)，原版的圖紙和工藝交給我們，現(xiàn)在我們的工廠產(chǎn)品和他們歐洲工廠的產(chǎn)品質(zhì)量完全相同?！本瓦@樣，臥龍通過(guò)這四個(gè)方面的協(xié)同，嘗到了并購(gòu)ATB的甜頭。

全球配置為我所用

從全球化的角度看，ATB的收購(gòu)?fù)卣沽伺P龍集團(tuán)的事業(yè)，使集團(tuán)中高層的思想進(jìn)行了升級(jí)，“我們從全球配置的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，我們才完全理解了當(dāng)初華為提出的全球化思想，所以我們必須對(duì)全球資源進(jìn)行規(guī)劃為我所用?！迸P龍就是要通過(guò)全球化資源優(yōu)化配置把臥龍這樣的民營(yíng)企業(yè)打造成全球數(shù)一數(shù)二的電機(jī)制造及電機(jī)控制龍頭企業(yè)，“我們的第一步已經(jīng)實(shí)施了?！蓖踅▎陶f(shuō)。2013年臥龍?jiān)谌毡敬筅娉闪⒘艘粋€(gè)小電機(jī)控制研究所，2014年臥龍?jiān)诤商m成立了電機(jī)驅(qū)動(dòng)集成的科技公司，2015年臥龍準(zhǔn)備在德國(guó)組建大型驅(qū)動(dòng)研發(fā)中心，這三個(gè)中心和臥龍杭州研究院配合，為臥龍的全球化發(fā)展提供了優(yōu)越的技術(shù)保障。

第二步就是人才培養(yǎng)。在提高員工管理人員水平之外，還要提高外語(yǔ)水平。外語(yǔ)交流能力比較差，就要通過(guò)設(shè)置的境外企業(yè)管理部來(lái)和海外控股公司聯(lián)絡(luò)溝通，但效率比較低?！拔覀儬?zhēng)取兩年就要打通這個(gè)口子，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)間直接聯(lián)系。”王建喬說(shuō)，臥龍現(xiàn)在已經(jīng)在年輕的科技管理人員中開(kāi)展了國(guó)際化人才訓(xùn)練營(yíng)的培養(yǎng)，目前已經(jīng)培養(yǎng)了100多人，這些人中的1/3可能會(huì)被淘汰，剩下的60多人將分散到各個(gè)部門(mén)去，使他們能夠承擔(dān)起國(guó)際交流的任務(wù)和責(zé)任，“我們爭(zhēng)取5～8年實(shí)現(xiàn)所有內(nèi)部流轉(zhuǎn)文件全部英文化，這樣我們才能脫胎換骨?！?/p>

第三步，臥龍的全球化戰(zhàn)略下一個(gè)落腳點(diǎn)就是北美，目前臥龍還在尋找合適的機(jī)會(huì)在北美并購(gòu)一個(gè)電機(jī)制造企業(yè)或者一個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。德國(guó)和日本的生產(chǎn)研發(fā)制造水平是非常高的，而中國(guó)人擅長(zhǎng)掌握技術(shù)后怎么把成本做到最低，但是歐洲人和中國(guó)人的共同弱項(xiàng)是市場(chǎng)策劃能力不如美國(guó)人。這是未來(lái)臥龍需要學(xué)習(xí)的。

在驅(qū)動(dòng)控制領(lǐng)域有所作為

除了區(qū)域布局，臥龍還明確了自己產(chǎn)品的發(fā)展方向。電機(jī)產(chǎn)品領(lǐng)域主要有四個(gè)細(xì)分領(lǐng)域：服務(wù)于廚房家電、清潔家電的家用電機(jī)領(lǐng)域；用于風(fēng)機(jī)水泵等中小型電機(jī)的工業(yè)用電機(jī)，大型工程用電機(jī)，包括防爆和非防爆的，煤炭、能源、石油開(kāi)采等領(lǐng)域的項(xiàng)目電機(jī)；電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制及以驅(qū)動(dòng)技術(shù)為主線的機(jī)電技術(shù)集成。

英國(guó)電機(jī)產(chǎn)業(yè)研究類報(bào)告IMS分析顯示，臥龍系的中壓、高壓電機(jī)占有率為9%，位于全球第四，僅次于ABB、西門(mén)子、萬(wàn)高三家公司的14%、13%、10%，“從整體體量來(lái)看臥龍已經(jīng)不小了，而且中高壓電機(jī)全球的增長(zhǎng)量只有4%～5%，現(xiàn)在擴(kuò)容難度很大，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。”王建喬介紹說(shuō)，“下一階段的重點(diǎn)就是驅(qū)動(dòng)控制領(lǐng)域。一方面依賴三大研究院的科技研發(fā)，同時(shí)海內(nèi)外的并購(gòu)還是要同步進(jìn)行的?，F(xiàn)在我們驅(qū)動(dòng)控制方面還不到5億元的規(guī)模，所以我們要在未來(lái)有所作為。”2014年臥龍收購(gòu)工業(yè)機(jī)器人集成應(yīng)用制造商意大利SIR公司89%的股份，這家公司做以電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制為主的機(jī)電系統(tǒng)集成，此次收購(gòu)使臥龍?jiān)隍?qū)動(dòng)控制領(lǐng)域的發(fā)展更具競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，“圍繞這樣的目標(biāo)我們還在國(guó)內(nèi)外尋找一些并購(gòu)的對(duì)象，目前籌備的并購(gòu)對(duì)象有4～5家，只要他們?cè)敢赓u(mài)出我們就愿意買(mǎi)進(jìn)，如果我們能成功并購(gòu)其中一個(gè)有數(shù)億歐元的大體量企業(yè)，我們?cè)谖磥?lái)驅(qū)動(dòng)控制方面將有所作為?！蓖踅▎虧M心期待地說(shuō)。從電機(jī)制造的大企到強(qiáng)企，關(guān)鍵要把電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制技術(shù)、軟件技術(shù)、信息通信技術(shù)融合到電機(jī)里，“工業(yè)4.0”和“中國(guó)制造2025”的核心也在于此?！盀榭蛻舳ㄖ飘a(chǎn)品的同時(shí)還要加上智能化，這也是我們現(xiàn)在正在努力的。受到智能電網(wǎng)的啟發(fā)，特變電工、西電、許繼等變壓器、繼電器等產(chǎn)品都有參數(shù)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，我們的電機(jī)也能做到這一點(diǎn)。電機(jī)是耗能產(chǎn)品，可以通過(guò)設(shè)備內(nèi)部的調(diào)整，來(lái)達(dá)到整體設(shè)備的系統(tǒng)節(jié)能。這樣我們就能從單純的為客戶提供產(chǎn)品到為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)。通過(guò)這種增值服務(wù)能進(jìn)一步提升客戶對(duì)我們的忠誠(chéng)度。企業(yè)規(guī)模自然也會(huì)隨之變大。”王建喬如是說(shuō)。臥龍?jiān)?015年年初收購(gòu)南陽(yáng)防爆也是看中了他增值服務(wù)的概念。南陽(yáng)防爆在用戶集中區(qū)建了電機(jī)4S店，也就是電機(jī)維修服務(wù)站，目前已經(jīng)建成8個(gè)，未來(lái)三年的規(guī)劃是95%以上的客戶服務(wù)半徑不超過(guò)300公里?！斑@在國(guó)內(nèi)是個(gè)先例，是應(yīng)該努力堅(jiān)持做下去的?！蓖踅▎陶f(shuō)。

南陽(yáng)防爆實(shí)現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同

南陽(yáng)防爆是中國(guó)最大的防爆電機(jī)科研生產(chǎn)基地、國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地，臥龍對(duì)南陽(yáng)防爆的收購(gòu)再一次吸引了眾人的眼球，宣布收購(gòu)當(dāng)天，臥龍的股價(jià)便上漲了2.39%。是什么讓臥龍的大手筆并購(gòu)從海外轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)呢？收購(gòu)南陽(yáng)防爆與臥龍?jiān)诤Ｍ獾牟①?gòu)二者之間的協(xié)同點(diǎn)非常大。南陽(yáng)防爆的優(yōu)勢(shì)在于國(guó)內(nèi)渠道和中低端防爆電機(jī)技術(shù)，此前收購(gòu)的ATB優(yōu)勢(shì)在于國(guó)際渠道和中高端防爆電機(jī)技術(shù)，兩者可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)與市場(chǎng)的完美結(jié)合。借助國(guó)內(nèi)渠道優(yōu)勢(shì)可以幫助ATB 在國(guó)內(nèi)拓展中高端電機(jī)本體和項(xiàng)目電機(jī)的同時(shí)，借助ATB 的國(guó)際渠道優(yōu)勢(shì)銷售發(fā)揮南陽(yáng)防爆的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2015年1月11日，王建喬專門(mén)召集ATB的銷售團(tuán)隊(duì)和南陽(yáng)召開(kāi)了銷售對(duì)接會(huì)，4月底馬上要帶南陽(yáng)的銷售和技術(shù)團(tuán)隊(duì)訪問(wèn)ATB，5月中下旬要在中國(guó)安排集團(tuán)全球的總經(jīng)理會(huì)議，重點(diǎn)部署國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)同，國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的協(xié)同。王建喬對(duì)南陽(yáng)未來(lái)的發(fā)展很有信心。而這種內(nèi)生外延的發(fā)展模式，也讓臥龍全球電機(jī)企業(yè)的雛形漸漸成長(zhǎng)。

走出去的路還會(huì)更長(zhǎng)

在談到未來(lái)的發(fā)展時(shí)，王建喬表示，臥龍也考慮在發(fā)展中地區(qū)建廠?！拔易铌P(guān)注的地區(qū)就是印度，印度近幾年的需求非常大，我們?cè)谟《鹊霓k事處建立不到五年，現(xiàn)在每年的銷售翻番式增長(zhǎng)，2015年有望突破5000萬(wàn)美元，因此，我們感覺(jué)需要在印度建立工廠。此外，印度煤礦、生鐵等資源豐富，電機(jī)制造成本比較低?！钡《入娏Y源匱乏，電網(wǎng)支撐困難，對(duì)印度已經(jīng)考察了4次的王建喬表示，“今年上半年準(zhǔn)備再跑一趟印度”。

對(duì)于熱衷并購(gòu)的臥龍來(lái)說(shuō)，品牌的建設(shè)和整合顯得尤為重要。“美國(guó)的艾默生公司和雷勃電氣公司的品牌建設(shè)之道值得我們學(xué)習(xí)。”王建喬在談到臥龍的品牌建設(shè)時(shí)如是說(shuō)?，F(xiàn)在臥龍采用雙品牌，即原有的產(chǎn)品品牌和臥龍的LOGO同步出現(xiàn)在產(chǎn)品中。但王建喬表示，目前準(zhǔn)備對(duì)臥龍的視覺(jué)品牌重新設(shè)計(jì)，希望能創(chuàng)造一個(gè)國(guó)際化的易被認(rèn)知的品牌形象。如今，“走出去”在“一帶一路”戰(zhàn)略的影響下呈現(xiàn)了更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。王建喬認(rèn)為，“‘一帶一路’戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，臥龍有很好的產(chǎn)品，臥龍電氣銀川變壓器在高鐵市場(chǎng)中占比達(dá)到60%，中國(guó)鐵建走向亞洲走向全球的話，我們的產(chǎn)品是會(huì)跟著走出去的。未來(lái)臥龍的品牌目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)在全球的家喻戶曉。

產(chǎn)生中國(guó)本土的世界級(jí)企業(yè)是民族的驕傲，而臥龍具備這樣的資質(zhì)。2014年臥龍電氣全年實(shí)現(xiàn)了70億的業(yè)績(jī)，2015年的目標(biāo)是110億?！拔覀兛毓杉瘓F(tuán)陳建成董事長(zhǎng)有個(gè)夢(mèng)想，在他退休之前要打造全球電機(jī)行業(yè)的No.1。實(shí)際上臥龍和全球知名集團(tuán)在總量上差距不大，技術(shù)水平上有些許差距，現(xiàn)在我們的目標(biāo)就是怎么趕上。按照我們的發(fā)展路徑，到不了2025年我們就能在我們專注的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)這樣的目標(biāo)。希望以后在全球一提到買(mǎi)電機(jī)就能想到臥龍。今后走出去的路還會(huì)走得更長(zhǎng)?！蓖踅▎陶f(shuō)。敢于想勇于為謹(jǐn)于做讓臥龍全球電機(jī)行業(yè)的No.1成為可能。