移動互聯(lián)網(wǎng)時代韓國銀行網(wǎng)點如何轉型

芮曉恒

移動互聯(lián)網(wǎng)時代韓國銀行網(wǎng)點如何轉型

芮曉恒

近年來韓國銀行業(yè)刮起以智能手機銀行為代表的移動金融旋風，主流商業(yè)銀行紛紛將多元化經(jīng)營渠道作為今后發(fā)展的重點，以尋找“低增長、低利率”經(jīng)營環(huán)境下的突破口。而在中國，智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)也已經(jīng)快速普及，同時中國銀行業(yè)也正面臨著金融脫媒、市場利率化、互聯(lián)網(wǎng)金融等重大挑戰(zhàn)，了解韓國銀行傳統(tǒng)物理網(wǎng)點的經(jīng)營轉型對于中國銀行業(yè)有著重要的參考意義。

韓國是全球公認的網(wǎng)絡基礎設施最完善、移動互聯(lián)網(wǎng)普及率最高的國家之一。以2009年12月韓亞銀行在韓國市場首家推出iPhone手機銀行服務為標志，移動金融概念迅速席卷整個韓國，各類新產(chǎn)品、新服務層出不窮。此后短短幾年時間，韓國銀行業(yè)便迎來了智能手機銀行“大眾化”時代，前所未有地改變著韓國銀行業(yè)。目前韓國銀行業(yè)絕大部分業(yè)務均已實現(xiàn)通過網(wǎng)上銀行、手機銀行、ATM等離柜業(yè)務渠道辦理，離柜業(yè)務率已經(jīng)超過90%。據(jù)韓國市場調(diào)查機構TrendMonitor公司2013年5月對韓國1000名成人進行的調(diào)查結果顯示，目前韓國民眾辦理銀行業(yè)務最常用的渠道是網(wǎng)上銀行（47%），銀行網(wǎng)點（29%）和手機銀行（23%）分列其后，而今后最常用的渠道中網(wǎng)上銀行（45%）和手機銀行（39%）的重要性不相上下，銀行網(wǎng)點（14%）則大幅下降。

從目前來看，互聯(lián)網(wǎng)金融對韓國銀行業(yè)的影響主要體現(xiàn)在三個方面：一是隨著非柜面渠道的重要程度不斷上升，引發(fā)銀行在非柜面渠道不斷推陳出新，展開激烈競爭；二是隨著客戶的逐漸分流和離柜率的上升，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點的功能定位逐漸向咨詢、高端理財?shù)确较虬l(fā)展；三是客戶的金融消費習慣出現(xiàn)重大變化，對金融機構的忠誠度下降，更重視產(chǎn)品、服務、價格的比較選擇，迫使銀行真正從“產(chǎn)品”為中心向“客戶”為中心轉變。但截至目前，物理網(wǎng)點仍然是韓國銀行業(yè)（尤其是零售銀行）主要的盈利來源，網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子渠道分流主要是簡單類、交易類業(yè)務，傳統(tǒng)網(wǎng)點在產(chǎn)品銷售、新業(yè)務推廣和高端理財?shù)阮I域的作用仍不可替代。目前在韓國，還未出現(xiàn)真正意義上的純互聯(lián)網(wǎng)銀行。

與此同時，不可忽視的是，受業(yè)務量減少、同業(yè)競爭加劇等影響，韓國銀行業(yè)單個網(wǎng)點的平均凈利潤額已經(jīng)從2011年的19.1億韓元（約1100萬元）下降至2013年的5.9億韓元（約330萬元），創(chuàng)下了自2003年以來的最低水平。而且，由于傳統(tǒng)物理網(wǎng)點之間的成本、盈利水平差距較大，據(jù)統(tǒng)計當前韓國銀行業(yè)已經(jīng)有10%的網(wǎng)點開始出現(xiàn)凈虧損。

在此背景下，通過重新定位網(wǎng)點功能、努力縮減運營成本、差異化經(jīng)營，與電子渠道形成協(xié)同、互補，便成為近年來韓國銀行業(yè)物理網(wǎng)點轉型的主要方向，網(wǎng)點的小型化、特色化、智能化、高端化、復合化趨勢明顯。

一是網(wǎng)點的功能重新定位。從韓國銀行業(yè)情況看，由于網(wǎng)上銀行、手機銀行、移動支付等業(yè)務的不斷普及，當前韓國銀行業(yè)的平均離柜業(yè)務率已經(jīng)超過90%。在替代效應的沖擊下，訪問網(wǎng)點的客戶數(shù)持續(xù)減少。受此影響，韓國銀行業(yè)普遍對網(wǎng)點的功能進行了重新定位，將網(wǎng)點從原來的以交易處理為中心向以服務與營銷為中心轉型。具體來看，網(wǎng)點負責交易處理的窗口普遍減少為2-3個，其他窗口則負責相對復雜的新產(chǎn)品、理財顧問等咨詢營銷。

二是網(wǎng)點“瘦身”趨勢明顯。近年來韓國銀行業(yè)的網(wǎng)點撤并正在日益增多。據(jù)統(tǒng)計，韓國銀行業(yè)（不含外資銀行）的物理網(wǎng)點總數(shù)，從2012年末的7747家減少至2014年末的7433家，在短短不到兩年時間內(nèi)就撤并了4%的網(wǎng)點，網(wǎng)點數(shù)量創(chuàng)下了5年來的最低水平。不僅如此，網(wǎng)點也不再一味追求高大上，10人以下的小型網(wǎng)點成為主流。據(jù)統(tǒng)計，歷史上韓國銀行業(yè)網(wǎng)均員工數(shù)量曾高達40人左右，網(wǎng)上銀行普及后網(wǎng)均員工數(shù)量逐漸減少至當前的15人左右，而隨著近兩年智能手機銀行服務的普及，員工人數(shù)在4-5名左右的“迷你網(wǎng)點”開始流行。以韓國全北銀行為例，該行在首爾開設的13家網(wǎng)點中，有9家為“迷你網(wǎng)點”，員工人數(shù)一般僅為4名左右，網(wǎng)點面積僅為100-130平方米，且不再一味追求必須設在一層。

三是追求差異化、專業(yè)化經(jīng)營。隨著經(jīng)營效益的普遍下滑，網(wǎng)點之間的互相競爭日趨激烈。為吸引客戶，針對特定人群、特定區(qū)域的差異化、專業(yè)化網(wǎng)點不斷涌現(xiàn)。如韓國國民銀行，在大學周邊區(qū)域共開設了42家面向大學生客戶的特色網(wǎng)點，提供免費會議廳、迷你咖啡屋、多媒體空間等特色服務。如韓國外換銀行，將旗下的26家網(wǎng)點確定為外國人戰(zhàn)略網(wǎng)點，為外國人客戶提供一站式服務的“GlobalDesk”，推出外國人客戶專有產(chǎn)品，配備專門外語人才，實施周日營業(yè)或夜間營業(yè)制度。除此之外，韓國銀行業(yè)還出現(xiàn)了專門針對上班族、銀發(fā)族、女性客戶、高科技企業(yè)員工、留學移民人員等的專門網(wǎng)點，根據(jù)目標客戶群的特點，從硬件、人員、產(chǎn)品等各方面進行資源配置，提供專業(yè)化的服務。

四是非常注重提升客戶體驗。為順應互聯(lián)網(wǎng)時代的需要，近年來韓國銀行業(yè)對客戶體驗的重視程度不斷提高，突出表現(xiàn)在網(wǎng)點的外觀設計、內(nèi)部環(huán)境、設備配置、服務流程等也出現(xiàn)了較大創(chuàng)新和重構。普遍根據(jù)網(wǎng)點主客戶群的特點，對網(wǎng)點外形進行重新裝修，或大量應用智能終端等高科技概念，或凸現(xiàn)文化、休閑概念，提升網(wǎng)點親和力。尤其是注重站在客戶體驗的層面來匹配和設計業(yè)務流程，重在通過科技的引入，將傳統(tǒng)的銀行體驗從產(chǎn)品轉移到人，使客戶感受到更清晰的流程、更快速的服務、更好的體驗。如韓國花旗銀行、韓國渣打銀行等通過對原有網(wǎng)點的功能改造，建設了大量的智能銀行網(wǎng)點，而其他韓國本土商業(yè)銀行也紛紛跟進，分別開設了一些試驗性網(wǎng)點。

五是出現(xiàn)了與其他行業(yè)相融合的復合型網(wǎng)點和合作型網(wǎng)點。為凸現(xiàn)交叉銷售優(yōu)勢，近年來韓國銀行業(yè)先后與電信、流通等行業(yè)合作，在移動營業(yè)廳和大型超市中開設合作型網(wǎng)點，與連鎖品牌咖啡店合作開立“咖啡銀行”等。此外，2015年起，韓國友利銀行和韓亞銀行等還與非銀行金融機構合作，推出了同時能提供銀行、證券、保險等各項服務的復合金融型網(wǎng)點，由銀行客戶經(jīng)理和證券客戶經(jīng)理等同時為客戶提供綜合性的服務，不僅達到了控制成本的目的，同時也滿足了客戶習慣變化、提升客戶體驗的要求。

六是不再坐等客戶，“走出去”營銷抬頭。韓國外換銀行、中小企業(yè)銀行等，創(chuàng)新推出了“便攜式銀行”服務，通過將便攜電腦、智能終端、讀卡器、存折打印機等整合為一個易攜帶的“智能公文包”，業(yè)務人員可攜帶“智能公文包”直接上門為客戶提供各種金融服務，從而改變了傳統(tǒng)網(wǎng)點需要坐等客戶上門方能辦理業(yè)務的方式，盤活了網(wǎng)點的閑置人力資源。韓國產(chǎn)業(yè)銀行、全北銀行等則不再延續(xù)以往擴張物理網(wǎng)點的老路，而是另辟蹊徑，推出了直銷銀行，以彌補其網(wǎng)點數(shù)量少的劣勢。由客戶在網(wǎng)上銀行申請開設賬戶并預約上門時間，然后由銀行員工上門進行實名確認，最后由客戶在網(wǎng)上銀行完成賬戶開立。

從目前情況看，我國銀行業(yè)離柜率水平仍在70%左右，單個網(wǎng)點的經(jīng)營效益也要遠遠好于韓國。但不可否認的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，手機銀行普及率不斷提升，智能銀行、直銷銀行、網(wǎng)絡銀行等新的形態(tài)層出不窮，再加上未來金融脫媒、利率市場化等多重因素疊加，勢必將對以物理網(wǎng)點為基礎的傳統(tǒng)經(jīng)營模式形成巨大挑戰(zhàn)。從這個意義上講，我國銀行業(yè)必須從現(xiàn)在開始就應當未雨綢繆，提前做好應對，尤其對于網(wǎng)點眾多的國有銀行更是如此，物理網(wǎng)點的轉型，需要高度重視、充分準備。

欄目主持：邵慶義