企業(yè)責任會計體系的建立與完善

張雪同

摘 要：企業(yè)責任會計依據(jù)一定的權(quán)責利原則，為了企業(yè)的所有人和管理者提供各個責任中心對于經(jīng)濟責任的履行情況，同時將企業(yè)內(nèi)部不同的單位歸類為不同的責任中心，并將相關(guān)的預算指標分配到各個責任中心去，并由各個責任中心對于其自身的經(jīng)營實行自我的調(diào)節(jié)和控制，最終完成經(jīng)濟預算的目標，從而達到提高責任中心的經(jīng)濟利益。本文就我國的企業(yè)責任中心實踐及其存在的問題，提出了建立銷售利潤中心，推行獎罰制度，建立相應配套措施，對事業(yè)部總經(jīng)理進行權(quán)力制衡及利用綜合積分卡全面考核等見解和建議。

關(guān)鍵詞：銷售利潤中心；獎罰制度；權(quán)力制衡；綜合積分卡

一、企業(yè)責任會計體系的建立

在責任會計體系建立過程中除了正確劃分責任中心外，尤其要高度重視責任預算的編制工作。企業(yè)責任預算是以歷史為基礎(chǔ)，立足現(xiàn)在、面向未來，用會計語言詳細描述企業(yè)未來的經(jīng)營目標以及為實現(xiàn)該目標應采取的行動。在責任預算編制過程中除了依據(jù)企業(yè)實際情況選擇恰當?shù)念A算編制方法及對預算指標層層分解外，尤其要注意以下幾點。

1.注重全面，切不可只注重生產(chǎn)、銷售、費用預算，而忽略有關(guān)資本支出預算及預計資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量的編制?？偨Y(jié)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗和教訓，不難發(fā)現(xiàn)大量企業(yè)走向衰敗的起因都是不審慎投資，如健力寶集團、巨人集團等都是因為盲目投資缺乏一個合理的系統(tǒng)的規(guī)劃從而無法產(chǎn)生經(jīng)濟效益，最終導致投資失敗。由此可知，投資活動的預算是讓企業(yè)忽視掉的一個薄弱環(huán)節(jié)，也是企業(yè)建立責任會計體系有待加強的領(lǐng)域。

2.責任預算的編制應以市場為基礎(chǔ)，參與預算編制的人不僅要對過去一年公司銷售過程深入了解，同時還應對整個行業(yè)的競爭狀況有深入了解，在這樣的基礎(chǔ)上編制的預算具有較強的可操作性，市場經(jīng)營性企業(yè)尤其如此。否則預算將無法跟不斷變化的市場相適應，以此為依據(jù)來對生產(chǎn)銷售的正確性進行判斷就會大大受到影響，實際中要不斷地調(diào)整預算，大大地影響了預算的嚴肅性和時效性。

3.注意責任預算編制的科學性，而不能脫離實際。然而現(xiàn)實生活中許多企業(yè)編制責任預算都是領(lǐng)導拍拍腦袋定下來的，在實踐幾個月后管理當局不得不對預算進行調(diào)整。

4.責任預算的編制應該有具體的執(zhí)行者參與進來，尤其是公司的中層偏下員工如生產(chǎn)領(lǐng)域的主管、班長、組長等，銷售領(lǐng)域的區(qū)域主管及經(jīng)理等，這樣編制的預算有較強的實際性，也有利于提高廣大員工的積極性。

5.應對責任預算的編制、執(zhí)行、控制以及調(diào)整過程加以重視，使其成為一個系統(tǒng)的過程，各個環(huán)節(jié)均不可忽視。在責任預算這一大系統(tǒng)中必須對預算執(zhí)行和控制嚴加重視，否則將大大消弱責任預算的激勵作用。因此，應建立專門的機構(gòu)對預算的編制過程、執(zhí)行過程、控制過程和調(diào)整過程進行控制，同時該機構(gòu)應該對生產(chǎn)制造、產(chǎn)品研發(fā)、采購物資和產(chǎn)品營銷等狀況進行整合，并對各項業(yè)務的預算費用進行嚴格審核，盡量減少超預算現(xiàn)象的發(fā)生。如果在執(zhí)行過程中有預算需調(diào)整，則應該經(jīng)過有相應權(quán)限人員的審批才可以調(diào)整。只有這樣才能使預算成為控制企業(yè)考評和獎罰的依據(jù)，該預算系統(tǒng)的形成需要在制度上和實際工作中加以控制。

6.獎罰制度的設(shè)立。獎罰制度是責任預算的重要組成部分，設(shè)立具有吸引力的獎罰制度有利于預算指標的達成及員工積極性的提高。獎勵應該根據(jù)人的需要進行設(shè)計，既要包括物質(zhì)獎勵，又要包括精神獎勵，如晉升、進修培訓學習等，獎勵內(nèi)容應多樣化、豐富化。同時，對沒有職業(yè)道德又沒有工作能力的員工要經(jīng)行相應的處罰。而且在預算考核后，要根據(jù)企業(yè)規(guī)定的獎懲措施落實到實處，這樣才能充分發(fā)揮激勵作用。

二、企業(yè)責任會計實踐中的問題總結(jié)

責任會計的目的就是要將企業(yè)分成若干個部門，包括產(chǎn)生利潤和不產(chǎn)生利潤的部門，同時按照應該分擔的責任，對應的承擔一定的權(quán)利，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的達成情況，最終給與不同的責任中心不同的薪酬，實現(xiàn)讓員工積極主動地工作。然而，在企業(yè)實踐中責任會計還存在較多問題。（1）側(cè)重對取得收入的考核與獎勵，忽視對控制費用的考核與獎勵，如忽視對財務費用，管理費用、銷售費用控制的考核與獎勵。（2）無法全面充分調(diào)動員工的積極性，工作人員的工作積極性有各種因素影響，不僅僅是財務報酬這個因素，還與工作人員的的信仰、習慣、背景、教育層次、工作經(jīng)歷、責任范圍、權(quán)力大小，承擔的工作壓力高低等這些因素有關(guān)。例如，員工為了得到較高的報酬，就要承擔較高的任務，就要在一種高壓狀態(tài)下去工作，高壓狀態(tài)下有高報酬也未必能調(diào)動人員的積極性，相反，員工也會產(chǎn)生一種取得低報酬，承擔較小的工作壓力的逆反心理。（3）容易導致企業(yè)核心領(lǐng)導人僅僅從個人利益出發(fā)而不顧公司的利益，市場利益與員工利益的扭曲心理，尤其企業(yè)核心領(lǐng)導人年薪在一百萬以上者，這種扭曲心理就顯得更為嚴重，在這種扭曲心理支配下，往往導致其極端行為，如大力度收縮市場資源，削減員工待遇、裁員等，這樣，事業(yè)部的總經(jīng)理通過種種非常手段達到了自己的目的，而公司的利益、市場的利益、員工的利益卻受到了極大的傷害。（4）預算的實際執(zhí)行過種中個別領(lǐng)導人的權(quán)力未受到限制，往往出現(xiàn)根據(jù)形勢定，走一步說一步、摸石頭過河現(xiàn)象的發(fā)生，沖擊了責任指標的嚴肅性及可控性。

三、完善企業(yè)責任會計體系的思考

為了完善企業(yè)責任會計體系，保證企業(yè)利益、市場利益及員工利益和諧統(tǒng)一、相互一致，需在以下方面加以完善。

1.銷售利潤中心的建立

對企業(yè)銷售各單元，既為企業(yè)取得了收入，又產(chǎn)生了大量的銷售費用，如人員工資、市場促銷費用、廣告費等，因此將銷售各單元及每位銷售人員劃分為利潤中心比較恰當。每位銷售人員既要對收入負責，又要對費用負責，避免了銷售人員為了拿到自己的物質(zhì)獎勵而不顧一切地向公司申請市場費用及員工盈利企業(yè)虧損現(xiàn)象的發(fā)生。對企業(yè)各行政部門應設(shè)為費用中心，除用預算指標控制費用總額外還應對節(jié)約費用的部門實施獎勵，如節(jié)約額的百分之五十獎勵給本部門員工，這樣員工利益和企業(yè)利益就保持了一致。

2.配套措施的建立

企業(yè)責任體系的建立與實施，使員工承擔一定的責任，享有一定的權(quán)力，同時又與個人利益直接掛鉤。員工為了得到其相應較高的報酬，就必須設(shè)法達成其相應的責任指標，這樣，員工心理上就產(chǎn)生了較大的壓力，在企業(yè)實施責任會計體系的同時應建立相配套的措施，以保證企業(yè)的各項責任指標落到實處。如可聘請各方面的外部專家對員工進行培訓，以提高員工綜合素質(zhì)與專業(yè)技能。

3.綜合積分卡考核

責任會計側(cè)重于財務方面的考核，容易導致責任單位的短期利益行為。筆者認為為了有效控制相關(guān)人員的短期行為，使責任會計體系發(fā)揮應有作用，應使財務指標考核與其它方面的指標考核進行有機結(jié)合，從而使公司目標、市場目標、員工目標協(xié)調(diào)一致，達到共贏效果，現(xiàn)實生活中運用最廣泛或者說被大部分公司接受的就是綜合積分卡。綜合積分卡的好處在于：加入一個企業(yè)想要有一個長遠的、綜合的發(fā)展，需要在內(nèi)部各個事業(yè)部之間尋求平衡。綜合積分卡有四方面的要求：財務目標、客戶目標、內(nèi)部業(yè)務培訓、學習和成長。若從這四方面對事業(yè)部總經(jīng)理進行考核，公司利益、市場利益、員工利益就得到有效保護。

4.權(quán)限的劃分與制衡

責任指標在執(zhí)行過程中要區(qū)分權(quán)限的不同分類和相互制衡，企業(yè)在實施責任指標控制后，要動用全部資源和業(yè)務去執(zhí)行，而執(zhí)行過程中就涉及到各個責任指標。為了解決企業(yè)在實際執(zhí)行責任指標中所遇到的各種突發(fā)性困難和難題，責任指標可以進行調(diào)整，但應控制在一定有效的范圍內(nèi)，否則責任指標將沒有任何意義。另外企業(yè)的責任指標權(quán)利如果不進行拆分，責任指標將不具有任何約束力，將是空談。特別是責任指標的調(diào)整權(quán)力不加以制衡，責任指標對實際行為的控制作用將嚴重受損。為加強管理的科學性，第一點就要做到從管理層開始規(guī)范各自的權(quán)限，某一層次的領(lǐng)導必須要對應某一層次的權(quán)力，影響較大的、重要的決策權(quán)應當由集體作出。另一部分要規(guī)范建立有效的法規(guī)和程序，總之不管哪一個部分的權(quán)限調(diào)整都應當經(jīng)過充分的討論和考慮，這樣最終能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)責利相對應，避免權(quán)利被過度地放大，實現(xiàn)良好的措施。

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