企業(yè)人力資源經(jīng)理在人事糾紛中的角色分析

徐益明

摘 要：人力資源管理問題對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，在知識經(jīng)濟占主導地位的時代，市場的競爭，不僅注重有形的資本的積累以及產(chǎn)品的質(zhì)量，更主要的是要不斷提升企業(yè)發(fā)展的軟實力，即人才在市場中的巨大價值。在企業(yè)管理中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，根本上都表現(xiàn)為人的問題。各種人力資源問題的有效處理，會直接或間接的影響到企業(yè)的正常運作及發(fā)展。在此就人力資源經(jīng)理日常工作中常見的幾種問題進行探索討論。

關(guān)鍵詞：人力資源；人事糾紛；常見問題

一、人力資源經(jīng)理如何解決人事糾紛

首先應該說并非所有的人事糾紛都要人力資源經(jīng)理去處理。比如一個部門內(nèi)部員工人事糾紛，一般由該部門的經(jīng)理去處理。如果他沒有發(fā)現(xiàn)這些糾紛，你可以告訴他讓他去處理。部門經(jīng)理之間的人事糾紛也沒有辦法去處理，因為他們與你平級，你沒有這樣的權(quán)限去處理。還有，部門經(jīng)理以上的人事糾紛你更沒有權(quán)利去處理，如果你發(fā)現(xiàn)這些問題，可以向你的直接上級甚至是總經(jīng)理匯報，但是擅自處理是絕對不可以的。總之，人事糾紛的當事人在同一部門，或者職務(wù)級別與你相同或高于你的，你都不必去處理。

對于以下的人事糾紛需要你去處理：部門之間的人事糾紛、員工與直線經(jīng)理之間的人事糾紛等。

1.部門之間的人事糾紛往往是由于部門之間工作的協(xié)調(diào)不力所造成的。處理部門之間員工的人事糾紛時，第一步要找到糾紛的起因，起因可能有以下幾種情況。公司的業(yè)務(wù)或管理流程本身就有問題，造成兩個部門互相之間推卸責任，員工不按照規(guī)定的流程去做事。還有可能是員工的上級不按照流程的規(guī)定布置工作。甚至為了協(xié)助自己的下屬完成工作，直線經(jīng)理擅自安排其他部門的人員進行協(xié)助，而其他部門的人員還有自己的工作，最終協(xié)調(diào)不利影響了工作。

針對不同的糾紛的起因，處理的方式也會不同。對于第一種情況，人力資源經(jīng)理需要在辦公例會中提出修改業(yè)務(wù)流程的建議；第二種情況則必須告知雙方當事人的直線經(jīng)理，希望他們能夠指導員工按工作程序辦事；對于第三種情況則需要找當事人的直接上司或者是自己的直接上司反映情況，建議他們對當事人進行提醒。

2.員工與直線經(jīng)理的人事糾紛。一般無非是以下幾種情況：直線經(jīng)理對下屬的承諾沒有兌現(xiàn)：直線經(jīng)理對下屬的考評不公，員工不服從直線經(jīng)理的領(lǐng)導，造成這些情況的最關(guān)鍵原因是直線經(jīng)理與員工的溝通存在溝通障礙。如果不解決好直線經(jīng)理與員工的溝通問題，此類事情還會不斷的發(fā)生。如果直線經(jīng)理確實存在著不善于溝通的情況，人力資源經(jīng)理可以在這方面對其進行有針對性的培訓。

作為一名人力資源經(jīng)理，在處理公司的具體問題，特別是在企業(yè)人數(shù)達到相當規(guī)模的企業(yè)中，這種針對整個運作團隊的管理就顯得愈發(fā)困難，而這些困難涉及到企業(yè)的各個部門以及工作的各個方面，人力資源經(jīng)理與上級領(lǐng)導之間、與員工之間、與直線經(jīng)理之間，在處理矛盾的過程中又不斷地衍生出矛盾。

二、人力資源經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與直線經(jīng)理的關(guān)系

舉個簡單的例子，如果你去負責該部門內(nèi)部的考評工作，那么員工的考評是由你來做還由該部門的直線經(jīng)理去做？肯定不可能是你做，因為你不了解他們具體的工作情況。例如在員工實際操作過程中經(jīng)常會出現(xiàn)一些違反公司規(guī)定的問題，但是，作為人力資源經(jīng)理卻不是員工的直接負責人，此時，這種對員工的教育工作就得由熟悉他情況的的直線經(jīng)理去負責，一來可以很好地解決問題，最主要的是便于觀察員工的下一步表現(xiàn)。但是，如果我們綜合分析一下類似的情況就會發(fā)現(xiàn)其實在直線經(jīng)理所涉及的權(quán)利中有一部分是人力資源經(jīng)理也具備的。

1.明確直線經(jīng)理的人事管理職責。要想?yún)f(xié)調(diào)好人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理之間的關(guān)系，最主要的就是要明確好直線經(jīng)理的人事管理職責。一旦確定了直線經(jīng)理的管理職責以及管理權(quán)利之后，那么人力資源經(jīng)理就能夠在整個企業(yè)的人事政策制定以及執(zhí)行方面、監(jiān)督方面發(fā)揮更好的作用，在企業(yè)中，他更主要的是要協(xié)調(diào)好上下級之間、部門與部門之間、不同的部門之間的矛盾并進行有效處理，而涉及到一個部門中員工之間的糾紛就應該交給該部門的直線經(jīng)理來處理。

一般企業(yè)中的直線經(jīng)理都是因為他們原先是一名普通的職工，由于某些方面表現(xiàn)突出就被提拔成一名管理人員，但是，這種身份的轉(zhuǎn)換卻不是簡單的職位上升，我們首先應該明確直線經(jīng)理的管理職責，由普通員工到一個管理者，他們更多地熟悉的是自己的業(yè)務(wù)情況，對于管理經(jīng)驗來說可能處于空白階段，這個時候就要求相關(guān)部門召開一次全體職工和相關(guān)部門管理者參與的會議，通過會議來強調(diào)直線經(jīng)理身份和權(quán)利義務(wù)的改變，通過民主決策的方式來共同商討直線經(jīng)理在企業(yè)部門管理中集體負責的管理內(nèi)容。

2.明確人事管理職責。在民主會議或者之后的企業(yè)實際工作中，上級領(lǐng)導就應該明確告訴直線經(jīng)理在自己本部門中所擁有的權(quán)利，比如認識決策權(quán)、人事操作權(quán)、人事建議權(quán)，直線經(jīng)理要明確這些權(quán)利所涉及到的方面以及這些權(quán)利實施的具體操作過程。例如對新員工的適用期限和新老員工的工作成績考評中，直線經(jīng)理就有認識決策權(quán)，而在本部門員工的聘用、辭退和員工的工資方面，他僅僅具有建議權(quán)，而沒有決策權(quán)。當然，直線經(jīng)理這些權(quán)利的行使必須要按照企業(yè)的相關(guān)程序進行，在具體操作中還需要填寫相應的表格，這就是具體的操作權(quán)。通過實踐操作，直線經(jīng)理就會漸漸熟知自己的管理權(quán)限了。由于他對本部門員工的直接負責，他就不會因為員工的錯誤而簡單地斷定是員工素質(zhì)問題所致。在他處理好本部門的管理之后，人力資源經(jīng)理才能更好地處理整個公司的管理情況。

而人力資源經(jīng)理更大的作用是指導直線經(jīng)理的工作，在他們?nèi)温毘跗冢捎诠芾碇R的缺乏，這時候就要求人力資源經(jīng)理不斷地與他進行溝通，不僅要對本部門的情況進行講解，也應該站在全局的角度來指導他工作，在一些具體的人事操作方面，更應該耐心進行講解，比如如何樹立領(lǐng)導者的威信，如何處理好與員工的關(guān)系、員工與員工之間的關(guān)系以及如何調(diào)動員工的積極性。對他們在工作中出現(xiàn)的問題應該及時地給予建議和意見，并幫助其解決問題，這些都是一個合格的人力資源經(jīng)理所具備的的素質(zhì)和義務(wù)。

人力資源管理是一個復雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同問題，新的問題會不斷出現(xiàn)。管理的實質(zhì)就是尋找、解決問題，并予以實施。發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決方案，是人力資源經(jīng)理提高自身管理素質(zhì)并推動企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。