國有企業(yè)高管團隊內部關系資本對團隊認知的作用研究

趙遠勝　魯虹

摘要：首先從高管團隊的認知特點出發(fā)，構建其認知結構模型；之后，針對國有企業(yè)的現(xiàn)實問題，首次將國有企業(yè)高管團隊內部關系資本與團隊認知相結合，對國有企業(yè)高管團隊認知路徑及其內部關系資本在團隊認知過程中的推動作用進行深入剖析，并采用結構方程與逐步回歸分析相結合的方法對理論模型加以驗證。研究結果表明：高管團隊認知遵循著認知辨識一認知沖突一認知決策的循環(huán)結構，并在實踐中內化成聚合性與發(fā)散性兩條認知路徑；高管團隊建設型內部關系資本對聚合性團隊認知具有正向的推動作用；高管團隊授予型內部關系資本對發(fā)散性團隊認知具有正向的推動作用。

關鍵詞：國有企業(yè)；高管團隊；內部關系資本；團隊認知

中圖分類號：F272.3 文獻標志碼：A

國有企業(yè)高管團隊作為企業(yè)的支柱與靈魂其團隊績效直接關系到國有企業(yè)的發(fā)展與生死存亡，而團隊認知作為從團隊內相互作用機制著手探尋提高團隊績效的最佳途徑已得到學界的廣泛認可。cooke等認為：存在著一般的認知結構，其對團隊有效性或團隊績效具有積極的作用。而Gibson在深入研究了個體認知到團隊認知的動力學機制之后得出結論：團隊認知能夠通過信息獲取、處理和利用的團隊社會認知過程獲得，提出團隊認知的循環(huán)結構，從而為深入研究團隊認知形成過程，進而探尋有效提高團隊績效的途徑提供了可能。但就國有企業(yè)高管團隊而言，其究竟具有何種團隊認知結構？又是什么推動了這種認知結構的形成？而在面對實際問題時，其又應沿著怎樣的團隊認知路徑才能實現(xiàn)科學、高效的團隊認知進而提高團隊績效？這些問題目前學界還鮮有研究。

基于此，本研究結合國有企業(yè)高管團隊的現(xiàn)實特點，以源于團隊成員內在相互作用關系的高管團隊內部關系資本為切入點，從高管團隊認知的形成過程出發(fā)，探尋國有企業(yè)高管團隊的認知結構及其推動力，從而形成一個完整的、高效的國有企業(yè)高管團隊認知結構模型。以此，在試圖為提高國有企業(yè)高管團隊認知的質量和效率進而提高團隊績效找到良方的同時，為團隊認知與高管團隊內部關系資本的相關研究，提出科學的理論框架與研究思路。

1 基本概念與理論基礎

1.1高管團隊認知結構

傳統(tǒng)的團隊認知過程IPO（input-process-output）認為，團隊認知過程即“信息輸入一信息加工一信息輸出”。但在現(xiàn)實情況中，高管團隊尤其是國有企業(yè)高管團隊認知，由于其大多涉及對戰(zhàn)略層面、非常規(guī)性問題的思考與意見，且其成員的地位普遍較高、利益覆蓋范圍較廣，導致其團隊認知往往不是一次形成而是經(jīng)過多次認知逐漸實現(xiàn)各方利益平衡與統(tǒng)一的過程。因此本研究將團隊認知IPO與Gib—son的團隊認知循環(huán)結構進行有機結合并給出全新闡釋，認為：高管團隊認知是一個由認知辨識一認知沖突一認知決策組成的循環(huán)結構，三者逐層遞進直至形成科學的、高效的團隊認知。

認知辨識即個體認知的輸入。基于認知的雙系統(tǒng)理論認為：團隊成員在輸入信息時一般存在兩個不同的系統(tǒng)傾向。一種系統(tǒng)傾向是指直覺的、概略的、自動的信息加工，即直覺性辨識；另一種系統(tǒng)傾向則是指分析的、仔細的、控制的信息加工，即分析性辨識。這種認知辨識的雙系統(tǒng)傾向同時存在，依個體成員傾向性選擇的不同對其所在團隊認知沖突階段的認知沖突類型產(chǎn)生不同的影響。

認知沖突即團隊認知的融合。Amason和Je—hn指出團隊的認知沖突一般可分為情緒沖突與任務沖突兩種類型。所謂情緒沖突即團隊成員在形成認知的過程中以個體情緒為導向產(chǎn)生的對立與沖突，而任務沖突則指團隊成員在形成認知的過程中以實際任務為導向產(chǎn)生的對立與沖突。與認知辨識階段類似，兩種類型的認知沖突通常也不是非此即彼，其受到認知辨識系統(tǒng)傾向性的影響在認知融合階段或為主流或為從屬，而哪種類型的沖突占據(jù)主導地位則會影響到團隊認知決策的質量與效果。

認知決策即團隊認知的形成。Street等將認知決策定義為解決問題的計劃或意見，是關于應如何解決問題的思考。高管團隊認知的形成往往是成員間個體認知相互碰撞、各方利益反復博弈的過程，當這種認知決策被重新輸入認知辨識時，這種認知決策的質量與效果對認知辨識傾向性的再次選擇有著重要的影響。

由上述分析可以看出，這種高管團隊認知結構的效率與質量直接決定著高管團隊管理與運行的效率和質量，并最終影響團隊績效。但正如Gibson的理論所言，單純分析團隊認知自身而不去探究內在促成這種結構的推動力，顯然是不科學、不全面的，想要實現(xiàn)高效、優(yōu)質的高管團隊認知，“發(fā)動機”顯然必不可少。高管團隊關系資本理論的提出為此提供了最佳的選擇。

1.2國有企業(yè)高管團隊內部關系資本

Shipilov等結合社會資本理論和高階理論首次提出了高管團隊社會資本，并由此引申出高管團隊關系資本的概念。承襲Adler等的劃分方法，將高管團隊關系資本分為內、外兩個層次。其中外部關系資本是指高管團隊成員擁有的用于與團隊外部人員進行互動的各種人際關系資源集合，具有外部性。而內部關系資本則是指高管團隊成員擁有的用于團隊成員彼此間互動的各種人際關系資源集合，具有內生性。

對于高管團隊內部管理而言，內部關系資本因其內生性和在團隊運行中的特殊作用而使其成為推動高管團隊認知的發(fā)動機。具體而言，一方面，內部關系資本的內生性所體現(xiàn)出的團結內粘作用，強調團隊的信任、規(guī)范、共同愿景等對團隊成員認知與行為的融合具有重要的推動作用，有利于成員維持和交換團隊既有資源以實現(xiàn)利益平衡與集體目標。另一方面，現(xiàn)有的研究亦指出：內部關系資本對團隊的績效具有直接的推動作用。而Zornoza A則進一步認為內部關系資本對于團隊有效組建及成功運營方面起著重要的作用。

在中國，國有企業(yè)高管團隊所表現(xiàn)出的層級差距明顯、責任分工重疊及各種裙帶關系衍生出的派系分化、團隊成員間內耗嚴重缺乏信任、利益沖突導致的互相傾軋與信息溝通渠道不暢等特點與弊端一直備受世人詬病，也直接導致了其團隊認知過程的效率不高與質量低下。究其根源，這些問題本質上都是國有企業(yè)高管團隊內部關系資本沒有得到有效構建與合理整合所導致的。

綜上所述，高管團隊內部關系資本所具有的一方面對于個體認知團結內粘的促進作用；另一方面對于團隊成功組建與運營的重要推動；再加上其自身有效合理的整合與構建對于國有企業(yè)高管團隊認知現(xiàn)有問題的根源性影響，三者相互交織，共同作用于國有企業(yè)高管團隊認知，使其各個階段逐層傳動，最終形成一個完整的團隊認知結構脈絡。由此，本研究將國有企業(yè)內部關系資本定義為：國有企業(yè)高管團隊領導者和成員間所擁有的、建立在彼此情感聯(lián)結和行為規(guī)范基礎上的用以處理、維持、交換彼此利益的內在與表面的各種人際關系資源集合。并依據(jù)關系的不同構建與取得方式將其劃分成2個研究層次，如表1所示，分別深入探討其對高管團隊認知的推動作用。

2 國有企業(yè)高管團隊內部關系資本對團隊認知的作用模型

在以上分析的基礎上，本研究提出國有企業(yè)高管團隊內部關系資本對團隊認知的作用模型，如圖1所示。

如圖所示，由Bc—cJ—JB的循環(huán)過程構成了高管團隊認知的基本路徑，其在國有企業(yè)高管團隊內部關系資本（G₁和G₂）的推動下，最終形成一個完整的國有企業(yè)高管團隊認知結構模型。

2.1國有企業(yè)高管團隊認知路徑分析

在國有企業(yè)高管團隊認知的過程中，團隊成員會受之前的認知決策、相關經(jīng)驗、個體差異等影響選擇不同的認知辨識傾向。通常情況下，若團隊內大部分成員在認知辨識時傾向分析性辨識的選擇，由于全面的數(shù)據(jù)分析及客觀的任務導向，使其相對于選擇直覺性辨識的成員而言更能準確的對事物進行認識與把握，也更不易受到個人情緒及偏見的困擾在認知沖突時選擇理性、公正的交流與互動，認知沖突的焦點更多的集中于解決問題本身從而使任務沖突占據(jù)其主導地位。這種任務沖突往往使團隊成員問的各種信息與觀點得到充分交換與發(fā)酵，形成的團隊認知決策的質量與效果顯然更好。當這種基于清晰的認識與理性的互動而形成的認知決策再次輸入團隊認知時，就會帶動團隊成員繼續(xù)沿著分析性辨識傾向的選擇進入下一輪團隊認知過程。由此，沿著“分析性認知辨識一任務沖突一認知決策”的路徑，高管團隊認知在這個過程中逐漸升華直至達到各方利益的平衡，從而形成一致的、科學的高管團隊認知。而與之相對的，如果大部分團隊成員選擇直覺性認知辨識，這種基于個人關切的主觀判斷顯然更易導致團隊內因各種利益糾葛與個人偏見而引發(fā)摩擦從而使情緒沖突成為認知沖突的主流，即沿著“直覺性認知辨識一情緒沖突—認知決策”的認知路徑進行團隊認知，這種情況下，團隊認知的關注點往往發(fā)生偏離，團隊認知效率下降的同時認知決策質量與效果也差強人意，有時甚至無法形成認知決策，從而導致高管團隊認知循環(huán)的斷裂。

由上述分析可以看出，從認知辨識的傾向性不同出發(fā)，高管團隊認知事實上內化成兩條不同的認知路徑。從分析性認知辨識出發(fā)的高管團隊認知路徑強調理性客觀的認知，是各方認知針對同一關注點趨同的過程，具有聚合性；而從直覺性認知辨識出發(fā)的高管團隊認知路徑則強調個人意識的主觀判斷，團隊認知的關注點往往出現(xiàn)偏離，發(fā)散成多個關注點之間的博弈，具有發(fā)散性?；诖耍狙芯刻岢黾僭O如下：

JH₁：以分析性認知辨識為主體的認知辨識有利于任務沖突的產(chǎn)生。

JH₂：以任務沖突為主流的認知沖突有利于認知決策的形成。

JH₃：聚合性認知路徑形成的認知決策有利于分析性認知辨識傾向的選擇。

Fs₁：以直覺性認知辨識為主體的認知辨識有利于情緒沖突的產(chǎn)生。

Fs₂：以情緒沖突為主流的認知沖突不利于認知決策的形成。

2.2國有企業(yè)高管團隊建設型內部關系資本對團

隊認知的作用分析

國有企業(yè)高管團隊建設型內部關系資本一方面由于其內在性、非正式性與非官方性，另一方面基于其團隊成員間主動締結的私人關系形式，使團隊成員間相互的信任程度、基于彼此利益平衡的互惠與信息共享成為衡量其是否得到有效構建的重要指標。其作用于高管團隊認，對其具有重要的推動作用。

首先，國有企業(yè)高管團隊成員有效的建立彼此間的相互信任，一方面對彼此的工作能力與思考方式做出充分的肯定，另一方面加深對彼此的認同感與情感交流，在明顯增添組織活力的同時有利于打破由知識結構差異與信息不對稱造成的情緒對立與有效信息分析的缺失，使團隊成員更加傾向于分析性辨識的選擇的同時在認知沖突中專注于任務沖突的合理融合，從而在認知決策形成時更加理性與公正的達成一致。其次，從彼此的利益關切出發(fā)，建立在互利互惠基礎上的認知沖突，使分析性辨識的效果更加有效的輸入團隊認知并在團隊認知沖突時得以充分釋放，團隊成員更多的將關注點集中于認知問題本身，在認知沖突中進行科學而理性的思考與互動，從而打破政治壓力與小團體束縛，將實現(xiàn)集體利益最大化放在認知決策的核心地位，從根本上提高認知決策形成的效率與效果。最后，貫穿整個認知過程之中的信息共享，使各方面信息在認知辨識、沖突與決策的逐層遞進中充分涌流，無疑從整體上使團隊認知與現(xiàn)實情況更加趨于一致，在此基礎上將認知決策再次輸入團隊認知，可以及時修正團隊認知方向、整合信息資源，平衡利益關系，進而快捷、高效的做出日趨科學合理的認知決策。由此可見，國有企業(yè)高管團隊建設型內部關系資本對于團隊認知的作用更多的體現(xiàn)在對聚合性認知路徑的推動方面。基于此，本研究提出假設如下：

G₁：國有企業(yè)高管團隊建設型內部關系資本對聚合性團隊認知路徑具有正向的推動作用。

2.3國有企業(yè)高管團隊授予型內部關系資本對團隊認知的作用分析

國有企業(yè)高管團隊授予型內部關系資本由于其被動性、表面性與官方性，在實踐當中往往突出的表現(xiàn)在團隊內部成員間的層級差距、具體工作的責任方向和團隊成員間的裙帶關系（血緣、學源、地緣等）等幾個方面，這使其對于高管團隊認知的作用突出的表現(xiàn)在對發(fā)散性團隊認知路徑的推動方面。

具體而言，在國有企業(yè)高管團隊中，層級差距明顯、責任方向的重疊與成員間的裙帶關系，一方面，使得有效信息在整個團隊內無法得到充分的涌流，團隊領導者與成員問、各個責任方向的利益相關方和裙帶關系形成的小團體之間，都會出于各自掌握的片面信息與主觀經(jīng)驗或直覺判斷，以維護自身利益的角度出發(fā)進行認知辨識與沖突，直覺性認知辨識成為認知辨識的主流的同時導致情緒沖突的頻發(fā)；另一方面，造成團隊缺乏組織活力、成員間個人矛盾突出又使得基于直覺性辨識的主觀判斷、情緒因素和個人態(tài)度在認知沖突中被進一步放大，團隊成員更多的將關注點發(fā)散成小團體利益的爭奪及個人情緒的宣泄而不在團隊認知本身，情緒沖突占據(jù)認知沖突主導地位的同時直接影響到下一步認知決策的形成。事實上，受到這種情緒沖突的影響，認知決策在形成時很難與現(xiàn)實情況趨于一致，這是因為：從團隊領導者的角度出發(fā)，層級的明顯差異使其出于維護自身權威和利益范圍的考慮在遇到不同意見時更多的傾向于采用“仗勢壓人”的手段統(tǒng)一團隊認知；從團隊成員的角度出發(fā)，各自責任方向重疊形成的團隊內錯綜復雜的利益關系在團隊沖突中進一步發(fā)酵，使其迫于政治壓力或受個人情緒影響選擇支持或偏向團隊領導者或自己陣營的主流認知；而存在于領導者與成員間的裙帶關系無疑使這種交錯的認知決策形成過程進一步復雜化，最終使得團隊認知出現(xiàn)“一致性偏差”的可能性大大增加的同時其面臨認知質量與效果參差不齊而帶來的種種風險的可能性也顯著提高?；诖?，本研究提出如下假設：

G₂：國有企業(yè)高管團隊授予型內部關系資本對發(fā)散性團隊認知路徑具有正向的推動作用。

3 實證分析與假設檢驗

本研究實證部分通過問卷調查形式取得樣本數(shù)據(jù)，首先采用結構方程對高管團隊認知結構進行路徑分析，之后采用逐步回歸的方法分別對國有企業(yè)高管團隊建設型與授予型內部關系資本對團隊認知的推動作用進行實證行分析與假設檢驗。

3.1樣本結構

本研究通過國內主流問卷調研平臺、電子郵件與實地走訪等渠道進行問卷發(fā)放，共收集到有效問卷271份。被調研對象分布在黑龍江、北京、上海、湖北、廣東等多個省市；涉及裝備制造、通信、銀行等多個行業(yè)，具有廣泛的代表性，如表2所示。

3.2信度與效度檢驗

3.2.1信度檢驗

本研究通過SPSS19.0對調研問卷各觀測維度的Cronbach a系數(shù)進行檢測以檢驗問卷信度，如表3、表4所示。由表3和表4匯總的檢測結果可知，調研問卷各個變量的Cronbach a值基本大于0.7，通過信度檢驗。

3.2.2效度檢驗

本研究分別從內容效度與結構效度2個方面對調查問卷進行效度檢驗。內容效度方面，調查問卷共包含研究量表2個，采用李克特五點量表法對觀測變量進行測量。其中，團隊認知量表參考鄺怡等和Mustakallio等學者開發(fā)的成熟量表；國有企業(yè)內部關系資本量表則參考了McAllisterNa—hapiet等及Tsai等學者開發(fā)的成熟量表。在結合本研究的理論背景與假設進行合理的篩選與重新編排之后，形成初試問卷。在正式發(fā)放調研問卷前，本研究邀請了包括學者、國企高管在內的10名被測試對象針對調研問卷進行了小范圍初測，在根據(jù)效果反饋對問卷進行進一步完善的基礎上最終形成本研究的調查問卷，具有良好的內容效度。

結構效度方面，本研究首先對觀測變量進行雙變量的相關性檢驗，剔除相關性過高的變量：Q₁₉、Q₃₃、Q₄₂、Q₄₃、Q₅₂。之后進行確定性因素分析，刪除因子載荷小于0.5的題項：Q₁₃、Q₂₀、Q₃₆、Q₃₉，得到效度檢驗結果表明：本研究的調查問卷具有良好的結構效度，如表5所示。

3.3 Bartlett球形檢驗及KMO檢驗

為判斷本研究變量是否適合于做路徑分析，分別對調查問卷的兩個量表進行Bartlett球形檢驗和KMO檢驗，通過SPSS19.0分析得到檢驗結果，如表6所示。2個量表各變量的KMO值均大于0.6，Sig值均小于0.001，表明本研究各變量適合做結構方程分析。Bartlett球形檢驗得出的結論同樣認為以上變量適宜用結構方程做路徑分析。

3.4高管團隊認知路徑分析

利用結構方程對國有企業(yè)高管團隊認知結構模型進行路徑分析，通過對比結構方程擬合指數(shù)建議標準與本模型實際擬合指數(shù)，可知模型總體擬合良好，如表7所示。國有企業(yè)高管團隊認知結構模型擬合的路徑系數(shù)其顯著性檢驗P值均達到了在0.05水平上統(tǒng)計顯著的程度，各高管團隊認知路徑假設均得到良好的支持。如圖2所示，假設JH₁的路徑系數(shù)為0.42、假設JH₂的路徑系數(shù)為0.83、假設JH₃的路徑系數(shù)為0.57，聚合性團隊認知路徑得以驗證；假設Fs。的路徑系數(shù)為0.48、假設F₂，的路徑系數(shù)為-0.31，發(fā)散性團隊認知路徑得以驗證。

3.5國有企業(yè)高管團隊內部關系資本對團隊認知的作用檢驗

根據(jù)本研究假設，首先對各研究變量進行相關性分析，如表8所示，各研究變量的相關性與研究假設基本相符，可以進一步進行作用檢驗。通過上述理論分析可知，國有企業(yè)高管團隊內部關系資本對團隊認知的推動作用，事實上是一種變量間的調節(jié)作用，即認知辨識（B）—認知沖突（C）—認知決策（J）3個變量間逐層遞進的關系是國有企業(yè)高管團隊內部關系資本（G₁與G₂）的函數(shù)。因此，本研究應用統(tǒng)計學中檢驗變量問調節(jié)作用的逐步回歸的方法檢驗推動作用：首先是因變量同時對自變量和推動變量回歸；然后是因變量同時對自變量、推動變量以及它們交互項的回歸。如果交互項的回歸系數(shù)顯著，且第二步回歸方程的決定性系數(shù)相對于第一步回歸方程的決定性系數(shù)的增量顯著，說明推動變量產(chǎn)生了推動作用。逐步回歸分析結果如表9所示，可以看出：國有企業(yè)高管團隊建設型內部關系資本對聚合性團隊認知路徑的各個過程均具有正向的推動作用，從而使假設G₁得到驗證；國有企業(yè)高管團隊授予型內部關系資本對發(fā)散性團隊認知路徑的各個過程均具有正向的推動作用，從而使假設C₂得到驗證。

4 結論與建議

國有企業(yè)高管團隊內部關系資本對團隊認知的作用模型經(jīng)過理論分析與實證檢驗，研究結果表明：國有企業(yè)高管團隊認知遵循認知辨識——認知沖突——認知決策的團隊認知結構，國有企業(yè)高管團隊內部關系資本對團隊認知具有重要的推動作用。其中，建設型關系資本對聚合性團隊認知路徑具有正向的推動作用，授予型關系資本對發(fā)散性團隊認知路徑具有正向的推動作用。由此，針對提高國有企業(yè)高管團隊認知的效率與質量進而從根本上提高國有企業(yè)高管團隊績效，本研究提出建議如下：

從整合國有企業(yè)高管團隊授予型關系資本的角度出發(fā)，首先，應進一步縮小層級差異，打破舊有管理體制遺留的等級觀念，順應管理結構扁平化趨勢的同時，提高團隊認知效率與團隊活力。其次，完善團隊的責任分工與相互制約機制，最大限度的減少因責任方向一致而帶來的利益重疊和小集團效應。最后，建立合理的團隊成員選拔機制，合理規(guī)避裙帶關系帶來的負面效應，充分發(fā)揮團隊成員的工作能力，激發(fā)其個人潛力與工作積極性，從而促進科學、有效的高管團隊認知形成。

從構建國有企業(yè)高管團隊建設型關系資本的角度出發(fā)，一方面，鼓勵團隊成員正式與非正式的交流與溝通，形成融洽的合作氛圍的同時，給出一個相對寬松的高管團隊認知融合環(huán)境。另一方面，建立團隊成員的主人翁意識，在趨向團隊集體利益一致的基礎上，滿足與平衡團隊成員的個人利益。同時，建立適當?shù)男畔⒔涣髌脚_，使各方信息在此平臺上充分涌流、合理交換以形成共同的團隊認知，從而促進高管團隊的管理與運行的質量與效率的改善與提高，并最終帶領國有企業(yè)在市場競爭的大潮中揚帆遠航。

[編輯：徐狀]