硅谷聰明人

David+Siminoff

在爭奪食物的大戰(zhàn)當(dāng)中，最聰明的猴子一定能獲勝，這是顯而易見的道理，不是嗎？嗯，其實不然。反正在硅谷不是這樣的。

事實上，到底什么才算聰明也是個問題。

如果把谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林丟在5萬年前，面對他們的是洞穴人、老虎和木棍，他們的算法編碼能力可就一點也派不上用場了。

那讓我們在特定的環(huán)境下，來給聰明做個定義吧。

在硅谷這個特定環(huán)境下，那些讀書好的“學(xué)者型”人才——他們高度遵循規(guī)則并能夠提供非常專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)——往往沒有辦法成功地組建一個公司。盡管在硅谷這樣一個遍布機遇和聰明人的地方，要組建團隊或公司看似并不難。

企業(yè)是否能生存下去，其實在初創(chuàng)時期的摸爬滾打中就能夠決定了。公司具備的一些重要財富都獲得于初創(chuàng)階段。它們一般都和學(xué)術(shù)見解沒什么關(guān)系，那些能打動諾貝爾獎評委會的品質(zhì)在硅谷沒人關(guān)心。

學(xué)者們從開始就有一種根深蒂固的問題。想要在大學(xué)中爭取最高學(xué)術(shù)席位，要求學(xué)者們?yōu)榱诉_到最終“大獎”而不惜一切。在美國的學(xué)術(shù)圈流行的是如何展現(xiàn)一個人有多聰明，而不是做一些可以創(chuàng)造就業(yè)、制造可以被大眾使用的產(chǎn)品或者是找到一個潛在市場。

如果用學(xué)術(shù)圈的角度來看下面幾個公司，那么你是會花錢押寶他們的成功呢，還是會當(dāng)面嘲笑他們的創(chuàng)始人？

Instagram：一個超百萬用戶實時上傳和分享他們照片的應(yīng)用。至于盈利模式，嗯，基本上相當(dāng)于沒有。

Twitter：基本上是一個讓你可以發(fā)140字感想給不知道是什么人的人在看的東西。這樣的話，要怎么在上面做市場調(diào)查呢？

類似的公司還有Paypal、Square等等。

大學(xué)里的教授們并不具備創(chuàng)業(yè)的DNA。所以當(dāng)那些有固定思維，吃鐵飯碗出身的“學(xué)者”們從事起高風(fēng)險的行業(yè)，損失慘重、尸橫遍野的情況就發(fā)生了。

學(xué)者們會每天精打細(xì)算地消耗1200卡路里，而真正的創(chuàng)業(yè)者會殺掉一群牛來囤積數(shù)幾噸肉。

另外一個阻止學(xué)者在硅谷獲得成功的重要障礙就是關(guān)于緊迫感的概念。

比如1993年，撥號上網(wǎng)突然間變得又便宜又快。美國在線迅速搭上了這班快車，而學(xué)術(shù)圈并沒有。學(xué)術(shù)圈認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不是個革命，因為在學(xué)術(shù)圈，這個概念已經(jīng)存在一段時間，他們并沒有在其中發(fā)現(xiàn)一些實用價值。他們在關(guān)注什么呢？數(shù)據(jù)操控、存儲、安全、檢索和其他50種非常難做的產(chǎn)品。

在學(xué)術(shù)的世界中，這些產(chǎn)品非常性感?？墒潜藭r真正到推向市場，卻無法獲得普通消費者的喜愛，也就沒有多少利潤的回報，風(fēng)投投出去的錢，往往多數(shù)都要打水漂。

硅谷的文化由那些“初生牛犢不怕虎”的人所創(chuàng)造。他們力量非常強大，因為他們不怕輸也沒有條條框框約束自己的想法。這種文化大部分是建立在年輕人對老人的異議上面。然而最終證明，這種不同意見是正確的。

硅谷大多數(shù)的公司都是由20歲剛出頭的人建立的，其中很多人都是從大學(xué)里輟學(xué)，離開了學(xué)術(shù)環(huán)境而選擇了更為有挑戰(zhàn)性的商業(yè)領(lǐng)域。

而學(xué)術(shù)圈的模式正好和硅谷模式相反。在學(xué)術(shù)圈里，教授們是傳道者。這種單向的傳播方式是象牙塔運作了幾個世紀(jì)的固定模式：學(xué)生們認(rèn)真地記筆記希望得到好分?jǐn)?shù)，而要得到好分?jǐn)?shù)的途徑基本上就是要改寫和復(fù)述教授們在13周的指導(dǎo)中對他們所說的話。

而在硅谷中，巨大成功的一個神一樣的信條就是要“無中生有”。在學(xué)術(shù)圈的人誰會想到會有上千萬的人每天發(fā)推特，并成為他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠至四兀?/p>

麥肯錫曾經(jīng)在《華爾街日報》上對eBay建議，其表示，谷歌不會對他們的生意產(chǎn)生任何危害。麥肯錫相信學(xué)術(shù)圈的看法，而最后成為了公司歷史上最尷尬的一個笑話。

同樣，當(dāng)時也有不少的觀點說，不會有多少人在美國在線的聊天室里聊天的。但美國在線的CEO不同意學(xué)術(shù)界的看法，他的直覺告訴他，學(xué)術(shù)界的發(fā)現(xiàn)是錯誤的，所以才有了最終的聊天室。也正是這個果敢的決定，讓美國在線成為那個年代的主導(dǎo)者。

LinkedIn的創(chuàng)始人非常聰明，絕對不是學(xué)者型的Reid Hoffman曾經(jīng)說過，如果你發(fā)布的產(chǎn)品的第一個版本并沒有讓人覺得非常糟糕，那你就不要等太久再去發(fā)布。

如果Hoffman再多等6個月來調(diào)整產(chǎn)品發(fā)布的話，那么LinkedIn可能不會像現(xiàn)在這樣增長得這么快。

但學(xué)者們可以生活在一個不完美的世界么？他們可以冒險么？他們能夠理解從經(jīng)濟上支持他們的人所承受的風(fēng)險么？他們的文化和現(xiàn)在這些成功的企業(yè)家文化是一致的嗎？嗯，也許并不是這樣的。

當(dāng)然，世界需要老師。我們需要從長遠的角度來考慮學(xué)術(shù)機構(gòu)，因為他們是我們治愈癌癥或是保證世界安全的希望。

不過，如果學(xué)者們想要在創(chuàng)業(yè)大海里試試水的話，那么他們就需要勇敢地縱身一跳，而不是只用腳趾劃劃水。

更重要的是，他們要好好學(xué)習(xí)一下高風(fēng)險、高回報的創(chuàng)業(yè)世界中的思維。