關(guān)于當(dāng)前我國零售業(yè)發(fā)展若干問題的探討

■ 顧國建 教授（1、上海商學(xué)院 2、上海連鎖經(jīng)營研究所 上海 200235）

電商與實(shí)體零售商的結(jié)盟

2015年8月7日京東商城入股永輝超市，僅隔了三天，8月10日蘇寧與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。超市和家電的兩大巨頭先后結(jié)盟電商的兩大巨頭，預(yù)示著中國零售業(yè)線下線上的融合和資本布局未來零售市場的開始。首先電商與實(shí)體零售商的結(jié)盟說明了實(shí)體零售店價值的顯現(xiàn)，實(shí)體店不可能被電商高速的增長所吞噬已成為明確的結(jié)論。這對實(shí)體零售商來說是一個信心的提振，經(jīng)營好實(shí)體店仍然有著美好的未來。其次，我國零售業(yè)未來的發(fā)展一定是線下與線上融合的發(fā)展，這種趨勢不但對整個行業(yè)是如此，對一個零售企業(yè)而言（不論是電商還是實(shí)體零售商）都是如此。這個趨勢也說明了電商過去的打壓實(shí)體零售商的發(fā)展模式和實(shí)體零售商發(fā)展電商的模式都已走到了盡頭，融合發(fā)展才是新的出路。在研究電商發(fā)展對社會的負(fù)面影響中發(fā)現(xiàn)，目前電商與消費(fèi)者“最后1公里”的運(yùn)營方式不可持續(xù)。若干年后，快遞員的勞動力資源會逐漸枯竭，快遞成本會大幅上升，大量包裝材料的廢棄處理及電商一再強(qiáng)調(diào)的快速到達(dá)將與社會環(huán)境友好產(chǎn)生抵觸，可能要鼓勵消費(fèi)者線上訂貨線下取貨等融合的方式等。再次，蘇寧與阿里巴巴的戰(zhàn)略合作再一次證明了互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，綜合性平臺電商可能只會有一到兩家，而按市場細(xì)分化原則運(yùn)行的垂直型電商，或品類型電商可以有許多。這給實(shí)體零售商一個啟示，即專注于某一個方向或某一個品類是發(fā)展電商可能成功的出路。如美國的梅西百貨，其電商平臺銷售的商品是完全不同于線下實(shí)體店的。最后，比較這兩大電商與實(shí)體零售商的戰(zhàn)略合作未來，各有特點(diǎn)，京東與永輝的合作是要解決電商發(fā)展的痛點(diǎn)，即生鮮食品的電商化。蘇寧與阿里的合作用蘇寧董事長張近東的話來說，“在擴(kuò)大線上的同時也升級線下，通過阿里大數(shù)據(jù)推動C2B定制時代的到來?！笨梢哉f，未來有一定規(guī)模的零售商都會自覺或不自覺地握手資本市場，對實(shí)體零售商而言一定要早做好準(zhǔn)備。由于技術(shù)發(fā)展和資本推動這兩大因素可以預(yù)言我國零售業(yè)的格局將會有大的整合變化，這種整合變化將從全域零售商向區(qū)域零售商發(fā)展，我國零售業(yè)目前在網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展上領(lǐng)先于全球，而通過整合變革在實(shí)體零售和融合零售發(fā)展上也將領(lǐng)先全球，因?yàn)檫@種整合的推手不僅是資本，關(guān)鍵的是具有互聯(lián)網(wǎng)思維和運(yùn)作能力的電商在這種整合中占據(jù)了主導(dǎo)地位。

冷靜地對待這兩大電商與實(shí)體零售商的合作是必須的，面對這種大戰(zhàn)略大格局的合作，實(shí)體零售商不要急于去“站隊”，而要開始更多地考慮企業(yè)戰(zhàn)略層面上的內(nèi)容，不能再像以前那樣僅停留在經(jīng)營管理的層面，比如說專業(yè)人才的培養(yǎng)（如買手），消費(fèi)者的研究、數(shù)據(jù)的處理與運(yùn)用，供應(yīng)鏈的整合等等。另外，現(xiàn)實(shí)地看待這兩大戰(zhàn)略合作結(jié)果，在短期內(nèi)不會有結(jié)果，因?yàn)楹献鞯碾p方在業(yè)務(wù)層面上都沒有準(zhǔn)備好，但前景值得期待。

零售業(yè)國企改革

我國零售業(yè)中的國有企業(yè)占了相當(dāng)大的部分，從北京、上海、武漢等大城市來看國有的零售企業(yè)更是占了主力與主導(dǎo)的地位。但明顯的事實(shí)是，國有企業(yè)的經(jīng)營活力及經(jīng)營業(yè)績要明顯遜色于民營企業(yè)，很多人士認(rèn)為國有企業(yè)的體制與機(jī)制有問題，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，國有企業(yè)的管理者更多的是對上級負(fù)責(zé)而不是對市場負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)。也有人認(rèn)為國有企業(yè)不適應(yīng)零售業(yè)市場變化的快速性，因?yàn)樗捏w制與機(jī)制制約了其決策的快速性，但更說明了零售業(yè)中國企改革的必然性。零售國企改革的方向有許多，其中引入民營資本是主要的方向之一，但要討論的是引進(jìn)民營資本到底要引進(jìn)的是什么？因?yàn)?，目前中國零售業(yè)百強(qiáng)名單的零售國企大都是上市公司，嚴(yán)格意義上已經(jīng)不是單一的國有資本，而是混合經(jīng)濟(jì)了，根據(jù)股份制的改革要求，應(yīng)該完全按市場經(jīng)濟(jì)的要求來運(yùn)作國有企業(yè)，但股份制改造沒有完全達(dá)到零售國企的市場化目標(biāo)。筆者認(rèn)為，當(dāng)今零售國企的改革在引進(jìn)民營資本上就是要解決這樣一個問題，即零售國企引進(jìn)民營資本不應(yīng)為了引進(jìn)民營資本的錢，關(guān)鍵的是引進(jìn)民營資本的經(jīng)營管理理念、經(jīng)營管理體系、經(jīng)營管理團(tuán)隊和經(jīng)營績效考核體系，用一句話來概括即“市場化的經(jīng)營機(jī)制”。2015年4月9日，永輝超市入股聯(lián)華超市21.17%股份，成為聯(lián)華超市的第二大股東，這不是一項簡單的企業(yè)之間的資本運(yùn)作，而可能是零售國企乃至整個中國國企未來改革方向都值得借鑒的經(jīng)典案例。研究發(fā)現(xiàn)，永輝超市近年以來資本運(yùn)作頻繁，如通過股市二級市場買入武漢中百20%的股份，但其意義并不在于為成為其第一大股東而做的資本鋪墊，而在于通過資本紐帶在兩個公司之間通過數(shù)據(jù)對標(biāo)進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)聯(lián)合采購，從而整合供應(yīng)鏈，我國零售業(yè)未來最重要的發(fā)展戰(zhàn)略就應(yīng)該是供應(yīng)鏈整合，永輝走在了前沿。永輝目前把公司發(fā)展的第一戰(zhàn)略放在了供應(yīng)鏈的整合上，但這一戰(zhàn)略的確定源于永輝內(nèi)部的反腐，永輝董事長張軒松2014年11月在中國零售領(lǐng)袖峰會上直白地提出警示，“中國零售發(fā)展的最大問題是腐敗”，而永輝其時正在進(jìn)行內(nèi)部采購供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)對標(biāo)，通過數(shù)據(jù)對標(biāo)發(fā)現(xiàn)了不少腐敗的現(xiàn)象，通過對這些腐敗現(xiàn)象和人員的處理，永輝的供應(yīng)鏈效率和收益率大幅度提高。由此，永輝得到啟發(fā)，如果把這種數(shù)據(jù)對標(biāo)的方式通過資本介入的方式聯(lián)合更多的企業(yè)進(jìn)行共同采購，就為零售企業(yè)找到了一條發(fā)展的新路，而這條新路便可以作為永輝第一位的發(fā)展戰(zhàn)略。永輝入股聯(lián)華其當(dāng)初的本義也是繼續(xù)擴(kuò)大聯(lián)合采購整合供應(yīng)鏈的隊伍，但峰回路轉(zhuǎn)，后來聯(lián)華的控股方百聯(lián)集團(tuán)的方案是把整個聯(lián)華超市的經(jīng)營管理權(quán)都交給了永輝，這抓住了國企改革的關(guān)鍵。只有這種經(jīng)營管理權(quán)的授予，聯(lián)華超市這一國企才能真正地引進(jìn)民營資本的經(jīng)營管理理念、經(jīng)營管理體系、經(jīng)營管理團(tuán)隊和經(jīng)營績效考核體系。百聯(lián)集團(tuán)董事長陳曉宏認(rèn)為，唯有此舉國企改革才能點(diǎn)到痛點(diǎn)，抓到實(shí)處，解決問題。通過這一案例，也證明了上海市政府對國企改革有了新的思路，新的方向，值得學(xué)習(xí)。永輝入股聯(lián)華引發(fā)的國企改革的新思路新方向還需要時間和實(shí)踐的驗(yàn)證?，F(xiàn)在永輝的管理團(tuán)隊已經(jīng)進(jìn)入聯(lián)華超市總部，開始承擔(dān)起全面的經(jīng)營管理責(zé)任，成功與否有待觀察。

零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢

當(dāng)今我國零售業(yè)發(fā)展遇到的困難與零售業(yè)中的兩大主力業(yè)態(tài)百貨店和大型綜合超市顯露業(yè)態(tài)的疲態(tài)有關(guān)。在傳統(tǒng)的百貨店中營業(yè)面積1-2萬平米的店鋪由于經(jīng)營內(nèi)容無法擴(kuò)大，休閑娛樂的功能無法增加，與消費(fèi)者現(xiàn)今的休閑娛樂購物的需求距離拉大，再加上電商的分流和專業(yè)專賣連鎖店發(fā)展的分流，使之愈加困難。與國際上百貨店發(fā)展的走勢不同，中國百貨店沒有走國際上百貨店小型化、連鎖化，自有品牌化的道路，而是走上了購物中心化的道路。這種選擇取決于四個因素，第一，中國人口基數(shù)大，是百貨店發(fā)展更大店鋪購物中心的基礎(chǔ)；第二，在中國能夠開設(shè)百貨店的企業(yè)一般都是當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)中的大企業(yè)，因而具有財力發(fā)展購物中心；第三，改革開放以來中國的百貨店在經(jīng)營方式上選擇的是招商聯(lián)營扣點(diǎn)的方式，選擇購物中心來發(fā)展在經(jīng)營方式上可以得到自然地延續(xù)；第四，能夠發(fā)展購物中心的零售商尤其是一些區(qū)域領(lǐng)先的零售商，在前期的發(fā)展中一般都開設(shè)了百貨店和大型綜合超市，而這兩大業(yè)態(tài)恰恰是購物中心零售業(yè)態(tài)中的兩大主力業(yè)態(tài)（另一個零售主力業(yè)態(tài)是專業(yè)專賣店）。如果說存在的就是合理的，那么百貨店向購物中心發(fā)展應(yīng)該是其轉(zhuǎn)型的最易通道。百貨店購物中心化的兩個基本特點(diǎn)是，一是在現(xiàn)有的百貨店中增加購物中心的“多功能”，二是百貨店公司投資建設(shè)購物中心將自己的百貨店開到購物中心里面去。因此，百貨店之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)橘徫镏行牡母偁幜?。學(xué)術(shù)界有觀點(diǎn)認(rèn)為，“我國已經(jīng)沒有百貨店了”，但筆者認(rèn)為，在中國購物中心的競爭實(shí)際上就是百貨店大型化和購物中心化的發(fā)展結(jié)果，中國的百貨店購物中心化發(fā)展可能是階段性的，作為業(yè)態(tài)本身還是存在著小型化、連鎖化，自有品牌化發(fā)展的可能。作為購物中心來講，業(yè)界看法比較一致的是商業(yè)服務(wù)業(yè)的組合模式，是零售商業(yè)主要的發(fā)展業(yè)態(tài)。發(fā)展購物中心有幾點(diǎn)需要大家警醒，第一，購物中心中的業(yè)態(tài)與功能的組合實(shí)際上是一門商業(yè)與服務(wù)業(yè)品牌編輯組合的藝術(shù)，為什么在中國的許多購物中心里都出現(xiàn)了餐飲業(yè)、娛樂業(yè)熱，服務(wù)業(yè)和零售業(yè)冷的狀況，實(shí)際上反映的就是品牌編輯能力差的原因；第二，購物中心的運(yùn)營要求有很高的發(fā)動全體品牌租戶整體營銷的能力，但更多的還是以前打折促銷的低層次營銷，營銷創(chuàng)意差，大營銷活動的魄力不足，是目前購物中心運(yùn)營中的一個比較突出的問題；第三，購物中心在我國的縣級市場也迅速地發(fā)展起來了，筆者認(rèn)為在縣級市場上發(fā)展?fàn)I業(yè)規(guī)規(guī)模適度的購物中心是件好事，因?yàn)?，在縣級市里大型商業(yè)設(shè)施不可能郊區(qū)化，因此，用一個購物中心來集合與集聚商業(yè)服務(wù)業(yè)的功能，對土地的節(jié)約和合理使用，對商戶共享縣級市場有限消費(fèi)者的客戶資源是有利的；第四，中國購物中心無序發(fā)展這個泡沫一定會破。

對于大型綜合超市，在大城市中的發(fā)展已呈現(xiàn)了疲態(tài)，除了電商與專業(yè)專賣連鎖店的發(fā)展對它的銷售分流之外，另有一些原因制約了其發(fā)展。如，以大型綜合超市單一業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)沃爾瑪、家樂福為例，第一，在反映這一業(yè)態(tài)核心競爭力的供應(yīng)鏈整合上一直沒有做到位，集中的表現(xiàn)是由于經(jīng)營方式的“食利性”價格虛高，給小型零售業(yè)態(tài)生存的空間，小業(yè)態(tài)以便利性和低價格攔截和分流了大型綜合超市這一所謂現(xiàn)代零售業(yè)代表的銷售額。這種現(xiàn)象猶如大型綜合超市所面臨的境遇一樣，歐洲大型綜合超市為了保持高毛利就促進(jìn)了小型折扣店的發(fā)展。第二，在反映這一業(yè)態(tài)核心商品生鮮食品上落后于國內(nèi)本土的超市，本土的超市已經(jīng)從生鮮直采發(fā)展到生鮮加工配送中心和中央廚房階段。我國的零售商尤其是區(qū)域領(lǐng)先的零售商一般都是多業(yè)態(tài)發(fā)展，而沃爾瑪、家樂福的單一業(yè)態(tài)使其實(shí)施業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型非常困難。近幾年來，在零售業(yè)態(tài)中便利店發(fā)展速度最快，是因?yàn)楸憷甑慕?jīng)營位置離消費(fèi)者最近，點(diǎn)多面廣又使其成為最宜與電商結(jié)合發(fā)展的業(yè)態(tài)。

在超市業(yè)態(tài)中社區(qū)超市，或業(yè)態(tài)功能集中（生鮮食品從食材到半成品到成品）的食品超市會是一個基本方向。超市業(yè)態(tài)要回歸業(yè)態(tài)本質(zhì)，就是說要回到專售或主售食品的本質(zhì)，這里說的食品已經(jīng)不同以往，從原材料到加工品，到餐飲品，超市未來的競爭對手是餐飲業(yè)已成定局。超市的餐飲化以餐飲業(yè)為競爭對手的話，存在著許多勝算的因素：第一，相比餐飲店，超市的店鋪?zhàn)饨鸬?；第二，超市餐飲的毛利率達(dá)到一般的商品毛利率已經(jīng)足矣；第三，超市的生鮮加工配送中心和中央廚房的功能對超市餐飲化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性遠(yuǎn)超餐飲業(yè)。超市業(yè)態(tài)回歸業(yè)態(tài)本質(zhì)，昭示著超市業(yè)態(tài)發(fā)展要做減法，要縮小非食和雜貨類等產(chǎn)品的產(chǎn)品線，縮小營業(yè)面積開更小一點(diǎn)的店鋪。但在食品這個品類中要做深做透，其中的一個方向就是餐飲化。超市的餐飲化不僅僅是現(xiàn)代消費(fèi)者（老年人和年輕人）對超市的需求，實(shí)際上也是超市為了增強(qiáng)消費(fèi)者的購物體驗(yàn)的一個戰(zhàn)略舉措。超市要把自己經(jīng)營的內(nèi)容做一個細(xì)分化、專門化和整合化，比如，面包房與熱飲的結(jié)合以店中店的形式表現(xiàn)是咖啡屋。熟食與啤酒、主食、配菜的結(jié)合就是店中的快餐店等等。有價值的是，超市的餐飲化可以做到生鮮食品原材料的資源共享，大大減少損耗，這就達(dá)到了在一個店鋪之內(nèi)對經(jīng)營內(nèi)容的資源進(jìn)行了整合。中華民族是一個“舌尖上的民族”，而味蕾上的感覺與消費(fèi)一般很難在線上實(shí)現(xiàn)，實(shí)體店的超市一定會大放異彩。超市的餐飲化發(fā)展是一個經(jīng)營精細(xì)化的過程，也是家務(wù)勞動社會化和消費(fèi)需求個性化的過程，研究目標(biāo)顧客的需求偏好已經(jīng)成為超市餐飲化發(fā)展的一個重要課題。

零售商經(jīng)營方式的選擇

這兩年來對零售商的經(jīng)營方式一直存在著詬病，比如百貨店的招商聯(lián)營扣點(diǎn)、連鎖超市實(shí)質(zhì)上的出租貨架收取通道費(fèi)的方式等等。主流性的零售商和主導(dǎo)性的零售業(yè)態(tài)“食利性”的經(jīng)營方式和盈利模式是真正造成實(shí)體零售商在電商沖擊面前處于劣勢的原因，也是品牌商控制市場、控制價格迫使連鎖商就范的原因所在。我國連鎖經(jīng)營方式在實(shí)體零售商中的導(dǎo)入雖然創(chuàng)造了許多輝煌，但為消費(fèi)者創(chuàng)造的價值與利益還非常不夠，而最大的不夠就是給消費(fèi)者的價格利益不夠，電商就是利用了連鎖商的這一弱點(diǎn)對實(shí)體零售商進(jìn)行了有效的攻擊。所謂零售商的轉(zhuǎn)型，根本的就是要改變在一個“世界制造業(yè)大國”里國內(nèi)市場零售終端價格虛高的狀況，這是我國零售業(yè)轉(zhuǎn)型迫切要完成的首要目標(biāo)。這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不但對消費(fèi)者利益意義重大，對改變中國人到國外買中國制造的商品，外國人到中國這個制造業(yè)大國無東西可買的消費(fèi)格局意義同樣大。零售業(yè)轉(zhuǎn)型的第一抓手就是經(jīng)營方式去“食利性”向自主經(jīng)營發(fā)展。經(jīng)營方式向自主經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型具體表現(xiàn)的形式可以多種多樣，如去掉中間商的農(nóng)產(chǎn)品基地直采，工業(yè)品的廠家直購，又如開發(fā)零售商的自有品牌等。應(yīng)該說，中國零售業(yè)這幾年在自主經(jīng)營上取得了重大進(jìn)步，但普遍遇到的難題是專業(yè)的人才不夠，如要自采沒有“買手”，要開發(fā)自有品牌沒有專業(yè)“技術(shù)人員”等等。就我國零售業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況而言，經(jīng)營方式向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)型需要考慮以下幾個要點(diǎn)：第一，經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型是一個方向和過程，切不要以為開個董事會就可完成，因?yàn)榻?jīng)營方式的自主化是供應(yīng)鏈整合的必要條件，是一個戰(zhàn)略問題，就需制定目標(biāo)、步驟和時間節(jié)點(diǎn)，一步到位實(shí)行自營由于準(zhǔn)備不足可能導(dǎo)致業(yè)績大幅下滑連企業(yè)也生存不下去了，轉(zhuǎn)型就失去了空間與時間；第二，當(dāng)前在相當(dāng)多的零售企業(yè)中對經(jīng)營方式向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)型存在著很大的畏難與抵觸情緒，如百貨店里要改柜臺招商為柜臺自營，沒有“買手”，甚至連采購員都沒有，畏難情緒由此而發(fā)。在連鎖超市里采購部抵觸最大，要跳過中間商做直采需要真本事，但最大的問題是自身利益受損。經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的決策者必須高度警覺，不打破企業(yè)內(nèi)職能部門和關(guān)鍵崗位人員灰色的利益機(jī)制，轉(zhuǎn)型就無從談起。畏難與抵觸都是經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型中的痛點(diǎn)，切實(shí)地解決這些痛點(diǎn)可以看做是企業(yè)內(nèi)的革命。決策者應(yīng)成為改革的推動者，不改革只能等死；第三，就零售業(yè)態(tài)而言，可以實(shí)行差別化的轉(zhuǎn)型方式，如對連鎖超市來說，一定是自營為主招商為輔，而對其轉(zhuǎn)型緊迫性的要求是生鮮食品自營率的比重力求達(dá)到100%，核心品類必須自己做。其他品類去中間化（中間商）要制定時間表，倒逼業(yè)務(wù)部門實(shí)施。開發(fā)自有品牌要確定其銷售份額在總銷售額中逐年的提高比重。對百貨店而言，現(xiàn)階段還是招商為主自營為輔。特別值得一提的是，在日本百貨店的發(fā)展中，自營和招商各有優(yōu)勢，不相上下，筆者認(rèn)為在百貨店中確實(shí)存在著兩種不同經(jīng)營方式的選擇，但共同點(diǎn)是零售商的主導(dǎo)性質(zhì)。如在招商方式上零售商的主導(dǎo)型反映在主動招商，反映在增強(qiáng)顧客體驗(yàn)的燈光設(shè)計、色彩搭配和商品組織以及超強(qiáng)的賣場營銷的能力。百貨店向自主經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)自身招商過程中的“主導(dǎo)性”，增強(qiáng)在賣場營銷中的創(chuàng)新性和業(yè)績提升的普惠性是現(xiàn)實(shí)的。

聯(lián)合采購

零售業(yè)具有天然的零散性，這就需要對零售業(yè)進(jìn)行組織，連鎖經(jīng)營的方式就是這樣的一種組織方式。但在全球發(fā)展良好的自有合作連鎖在中國零售業(yè)中沒有取得突破性發(fā)展，雖然美國的IGA 和歐洲的SPAR 都在中國發(fā)展了自己的自有合作組織，但在業(yè)務(wù)上沒有取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。比如自有合作連鎖組織最基本的業(yè)務(wù)是聯(lián)合采購，沒有取得實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)進(jìn)展的主要原因是，美國的IGA和歐洲的SPAR，他們優(yōu)勢的供應(yīng)鏈資源都在美國和歐洲帶不到中國來。同樣，世界著名的專門從事為零售商開發(fā)自有品牌的咨詢公司美國達(dá)曼公司在中國的業(yè)務(wù)開展得也不理想，道理是一樣的，因?yàn)闉樗麄冏龆ㄅ频闹圃焐唐髽I(yè)都在美國和歐洲。

結(jié)論與建議

中國目前自有合作組織和聯(lián)合采購組織中的成員不像歐美國家那樣是一家一戶獨(dú)立的小零售商，而大部分是區(qū)域領(lǐng)先的零售連鎖集團(tuán)，對組織的依賴性不強(qiáng)，在向組織索取的利益上強(qiáng)調(diào)的是“利己”的利益，比如更愿意得到組織的產(chǎn)品信息和基地供貨信息等，一般不愿意向組織內(nèi)的其他成員提供這些信息。有時候組織發(fā)起的聯(lián)合采購?fù)荒艹掷m(xù)，是因?yàn)榻M織成員中有的企業(yè)尤其是大企業(yè)采取撇開組織直接向供貨商進(jìn)貨而導(dǎo)致聯(lián)合采購行動的不一致、萎縮和失敗。

普遍地將自有合作和聯(lián)合采購組織視同供應(yīng)商而不是服務(wù)商，聯(lián)合采購行動就較難開展。聯(lián)合采購行動會大量受到各成員企業(yè)現(xiàn)有的交易規(guī)則和采購業(yè)務(wù)員的阻擾，因?yàn)橐话愕穆?lián)合采購業(yè)務(wù)會貫徹“三不主義”，即不支付通道費(fèi)，不設(shè)賬期，不退貨。即使有了首單也很難有持續(xù)的訂單，因?yàn)樗蚱屏顺蓡T企業(yè)采購人員個人的“供應(yīng)鏈”，動了他們的“奶酪”。

自有合作組織與聯(lián)合采購組織存在的缺陷有，如交易規(guī)則設(shè)計、產(chǎn)品選項、營銷方案設(shè)計服務(wù)、訂單集單技術(shù)、配送服務(wù)、供應(yīng)商協(xié)調(diào)等等。

我國的零售商必須明白，零售業(yè)轉(zhuǎn)型決勝于供應(yīng)鏈的整合，而供應(yīng)鏈的整合需要更多的店鋪和零售商加入到聯(lián)合采購中來，否則永遠(yuǎn)是被品牌商控制價格和交易條件，并通過其代理商用區(qū)域代理制把連鎖商封鎖在一個個區(qū)域市場里，無法形成規(guī)?；少彽牧α?，無法形成整合供應(yīng)鏈的力量。我國零售業(yè)不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都要尋求合作通過聯(lián)合采購來整合供應(yīng)鏈。永輝通過資本合作與武漢中百、上海聯(lián)華和香港牛奶國際組成了一個超過1000億規(guī)模的聯(lián)合采購組織，聯(lián)合采購中心設(shè)在了上海。步步高的全球購戰(zhàn)略，就是欲通過與IGA成員企業(yè)的合作進(jìn)行規(guī)模性的國際聯(lián)合采購。我國的零售業(yè)通過將分散的采購集合成聯(lián)合采購就將形成整合國內(nèi)外供應(yīng)鏈的巨大力量，也將根本上改變當(dāng)今國內(nèi)外的流通格局。聯(lián)合采購需要多方配合，堅決實(shí)施。

研究發(fā)現(xiàn)，對我國的超市業(yè)來講，以鮮活農(nóng)產(chǎn)品為原材料的加工食品將會是聯(lián)合采購的重點(diǎn)，因?yàn)榧庸て髽I(yè)的組織化程度高，對接起來比單一的農(nóng)戶要容易得多，這些食品迎合了超市企業(yè)餐飲化的發(fā)展，在品類上歸屬于生鮮食品，具有符合市場的交易規(guī)則、結(jié)算規(guī)則和運(yùn)營規(guī)則，非常適用于聯(lián)合采購。另外，進(jìn)口食品將是超市聯(lián)合采購的重要選項。預(yù)計進(jìn)口的紅酒、葡萄酒、奶制品、牛羊肉、深海魚蝦、巧克力、咖啡、水果、堅果、休閑食品、化妝品等，未來可能占到我國超市食品銷售量的30%左右，這是一個巨大的市場。當(dāng)我國的超市已經(jīng)確定了用全球的資源做本土超市的商品戰(zhàn)略時，聯(lián)合采購是必須的，因?yàn)檫M(jìn)口業(yè)務(wù)是國際貿(mào)易業(yè)務(wù)必須是大批量的以集裝箱為單位的采購，進(jìn)口業(yè)務(wù)涉及到海關(guān)、商檢、衛(wèi)生檢疫等等一系列事宜，一家一戶企業(yè)運(yùn)作起來成本高效率低。商品進(jìn)口業(yè)務(wù)對于國內(nèi)超市而言是相對門檻高的業(yè)務(wù)，客觀上為聯(lián)合采購增強(qiáng)了可行性和呼應(yīng)性。

本文核心是圍繞供應(yīng)鏈的整合提出的，零售業(yè)轉(zhuǎn)型的方向、目標(biāo)、方法、手段和創(chuàng)新，脫離了這個主題都是沒有價值的。