房地產(chǎn)公司人力資源開發(fā)現(xiàn)狀及對策分析
——上海綠地集團的案例分析

張兆霞

（深圳市創(chuàng)新投資集團，廣東 深圳 518048）

房地產(chǎn)公司人力資源開發(fā)現(xiàn)狀及對策分析
——上海綠地集團的案例分析

張兆霞

（深圳市創(chuàng)新投資集團，廣東 深圳 518048）

隨著時代的變遷，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，特別是人才的競爭，面對人才的稀缺現(xiàn)狀，尤其是房地產(chǎn)界的人才稀缺，企業(yè)不得不重視人力資源的開發(fā)。本文以上海綠地集團為例，由上海綠地集團的人力資源開發(fā)現(xiàn)狀和問題，來分析人力資源開發(fā)的對策，并給出相應建議。

人才培訓；績效評估；激勵開發(fā)

1　上海綠地集團人力資源開發(fā)機制介紹

1.1上海綠地集團簡介

綠地集團是一家大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由張玉良先生于1992年7月18日在上海市成立，現(xiàn)在已經(jīng)成為上海市國有控股特大型企業(yè)集團。目前，上海綠地集團共有員工約15 000人，其中高層管理人員約占10%，中層管理人員約占25%，基層員工占65%。綠地集團的人才具有知識的差異性和文化的多樣性。有建筑設計專業(yè)人才，有科學管理人才與財務會計人才，也有基層的建筑工人等等，具有工作崗位的多樣性和專業(yè)技術(shù)的差異性。對于上海綠地集團這樣的一家大企業(yè)，人才的管理和開發(fā)尤為重要。

1.2上海綠地集團人力資源開發(fā)機制類型

1.2.1人才培訓機制

第一，新員工的培訓。綠地集團會為新員工提供實習機會和試用期，以確保其熟悉工作職責和環(huán)境，同時也保障企業(yè)各個崗位的正常運行。普通員工的試用期一般為一至兩個月，高層管理者的試用期一般為三個月，試用期間由人事部為其指定試用期考核人員。對于應屆高校畢業(yè)生，綠地集團以提供實習報酬、生活保障、導師指導來鼓勵職場新人參與綠地項目和基層工作。對于來自海外的新員工，集團在工作職責方面與文化差異方面加強培訓與磨合。對于跳槽來的新員工，通常會舉行相關的活動和課程讓員工盡快融入新的工作環(huán)境和新的工作伙伴。

綠地集團對于新員工的培訓具有層次性，分為基礎知識培訓，專業(yè)知識培訓，職業(yè)操守培訓和長遠規(guī)劃培訓。分層次培訓可使新員工獲得更全面的職業(yè)指導。

第二，在職人員培訓。組建綠地商學院：據(jù)悉，綠地管理學院的對象是綠地集團的中高層管理者和發(fā)展骨干，主要是對他們實施培訓實踐、開展研討交流。培訓高層管理人員的管理才能，提高他們的管理水平。海外學習、培訓：隨著國外大型商住項目的開發(fā)，集團多次派遣高級干部和優(yōu)秀技術(shù)人員到各國學習。

1.2.2績效評價機制

綠地集團有著嚴格的績效評估體系，每一位員工均有一張績效評估表格，同時配備績效評估的指導人。通過考核分數(shù)獲得領導的認同和晉升更高崗位的機會。

第一，試用期考核體系。上海綠地集團配有不同的考核人員、不同的試用期期限和試用期考核辦法。公司會為每一位試用期員工配備一位或者多位指導人，指導人可是企業(yè)的培訓者或者新員工所在職位的領導。指導人要對試用期員工進行全面的、長時間的指導、教育、交流溝通，目的是讓員工盡快熟悉工作環(huán)境、工作職責，更好地進入工作狀態(tài)，維持企業(yè)工作崗位的正常運行。指導人最重要的職責是更近距離的了解試用期員工的心理動態(tài)，全面了解員工對新工作的看法，并且根據(jù)實際情況給予實際的措施，來增加試用期員工對工作的激情和積極性?？己私Y(jié)果以百分制計算，最后得分用于確定是否轉(zhuǎn)正該試用員工。

第二，在職人員考核體系。在職人員的考核主要是對員工的績效進行考核，績效考核的周期因員工的層級不同而不同，一般績效考核可分為季度考核和年度考核，員工的層級可分為初級、中級和高級。不同層級員工的考核方式和考核內(nèi)容由企業(yè)人力資源部負責編制，實行由部門領導、績效考核者和被考核者配合執(zhí)行?？冃Э己说慕Y(jié)果直接影響到員工的季度獎金和年度獎金。綠地集團有完善的績效考核制度和工資管理制度，除了正常的考核獎金外，企業(yè)還會舉辦先進干部、優(yōu)秀員工和優(yōu)秀項目等評比活動，而且會有相應獎勵。

1.2.3福利分配機制

薪酬體系。有著比較完善的薪酬體系，各部門各階層的工資情況都不一樣，視情況而定。總體薪資水平處于平均薪資水平的上方，大部分員工都滿意，基本與勞動力水平相符。員工每個月的綜合工資分為三個等級，高層約為4萬～5萬元，中層約為1萬～2萬元，基層約為5000元～1萬元。

員工持股機制。在1996年，綠地集團的股東大會就提出過職工持股的想法，并且快速的實行了這一政策。因為，張玉良曾指出，綠地是一家“另類”國資企業(yè)，股東共持有企業(yè)18.88%的股權(quán)，隨后職工持股比例不斷增長，到2013年早已突破60%。在張玉良看來員工是企業(yè)最大的資本和財富，綠地的命運掌握在所有員工手中。

福利待遇。綠地集團一直以高待遇來留住人才，就基層員工而言，除了滿足他們的基本生活保障和工資薪金外，根據(jù)國家的規(guī)定為員工繳納社會保險、住房公積金和意外商業(yè)險等保險。而且，全體員工均享受休假福利，享受國家法定節(jié)假日及帶薪年假，節(jié)日補貼。隨著員工級別的不斷提升，所提供的福利逐級遞增。

職位晉升機制。上海綠地集團為員工提供發(fā)展性、全面性的晉升機會，每位員工都有機會在綠地追求更高的職位。根據(jù)工作年限和工作閱歷，每位員工都有機會獲得更高的職位和更好的發(fā)展空間。以管理方向為例，級別從座席到主管，再到區(qū)經(jīng)理，最后可上升為部門經(jīng)理。

2　上海綠地集團人才開發(fā)機制的問題分析

上海綠地集團擁有龐大的員工隊伍，對于員工的開發(fā)與普通企業(yè)相比具有較大難度，以下分析上海綠地集團人才開發(fā)機制的問題。

2.1人才培訓機制針對性不強

2.1.1新員工培訓方法單一

綠地集團崗位內(nèi)容多，每次招聘的不僅僅只有建筑設計、機電類的新員工，還有金融、管理、財務等各方面的人才，對于這些新員工的培訓不能只采用一個培訓體系。但公司試用期長度固定，這對技術(shù)難度系數(shù)大的員工來說不公平，如市場營銷、人才管理等，這類工作新員工往往需要全方位的了解公司運營狀況、市場競爭形勢和公司文化等。對于崗位工作內(nèi)容簡單為此類崗位提供培訓耗費了資源。同時針對員工個體化差異，對于適應能力不強的員工需要更長時間的培訓。企業(yè)培訓方法粗放，帶來了不必要的損失。

2.1.2員工培訓計劃性強，不夠靈活

綠地集團對于在職員工培訓具有嚴格的規(guī)劃，組建的綠地商學院只是針對高層管理者的管理技能。海外交流學習計劃的課程與交流內(nèi)容也是由集團規(guī)劃好，內(nèi)容很少出現(xiàn)變動，針對性不強。培訓計劃不靈活限制了員工的學習自由，阻礙了接受新技能新知識的機會，降低了培訓效果。如何平衡員工培訓計劃性與靈活性是該公司人力資源部門值得關注的問題，不能限制得太死，需通過更加細致的揣摩梳理才能達到事半功倍的效果。

2.1.3注重技能的培訓，忽略思想態(tài)度的培訓

綠地集團作為世界500強，一直面臨著激烈的國際競爭，乃至全球競爭，為了站穩(wěn)腳步、繼續(xù)發(fā)展沖刺200強，難免會急于求成，忽視了員工的個人思想和態(tài)度，只注重員工的工作績效，而忽視他們對企業(yè)文化的認識和對企業(yè)的忠誠度。

2.2績效評估機制不夠完善

2.2.1考評結(jié)果僅與薪資掛鉤

公司考核的結(jié)果幾乎僅僅與工資的高低掛鉤，業(yè)績很高的員工可有獎金，業(yè)績不高的沒有獎金，在考核的結(jié)果里，一個部門或小組有幾十上百個員工，真正業(yè)績高的只有幾個名額而已，這樣一來，大部分員工都沒有獎金。另外，業(yè)績的高低也沒有決定員工的晉升機會，只是在物質(zhì)上有個獎懲的結(jié)果。所以員工工作的積極性不高，不利于提高他們的工作能力，績效評估機制沒有起到好的激勵開發(fā)作用。

2.2.2考核周期不科學

考核周期一般分為月度、季度和年度，上海綠地集團對于大部分員工采用的都是月度考核，營銷人員或者開發(fā)項目的建筑設計人員的業(yè)績是按照項目完成程度計算的，刻板的按月考核在實際操作中并不合適，長期以來，這種單一的考核周期由于實際操作性不強，容易被員工忽視考核業(yè)績的重要性，認為考核是一種習慣性的流程，可草草應付，因此很難最大化發(fā)揮考核的激勵作用。

2.2.3考核形式單一

集團職位多樣化，員工條件也是多樣化的，但對于每個員工的考核都是一張考核表格，雖然表格內(nèi)容因不同階層不同職位而不一樣，但很多方面不是一張表格的內(nèi)容可考慮到的，很多細節(jié)被忽略掉，造成考核不公?？己说男问叫枰ㄟ^個性化的方式才能精確的測評真實業(yè)績，提高他們工作的積極性。

2.3開發(fā)策略重長期輕短期

綠地集團的發(fā)展總目標是2015年躋身世界200強。對于人才的開發(fā)，企業(yè)一直都有著清晰的總體人才戰(zhàn)略目標，例如一年后希望打造越來越多的國際化人才。但在具體操作過程中沒有將遠期目標分解，落實過程中會出現(xiàn)空喊口號的行為。人才開發(fā)部門往往會因為領導的安排而關注遠期目標，忽視人才開發(fā)短期目標。

3　關于改進上海綠地人力資源開發(fā)機制的建議

3.1建立完善的培訓體系

3.1.1建立具有針對性的培訓體系

對企業(yè)員工進行培訓要從計劃、內(nèi)容、方法三方面來進行。通過對培訓需求分析，區(qū)別對待，混在一起培訓不但達不到培訓效果，還會浪費企業(yè)資源。

集團員工擁有本科及以上學歷的約占80%，這部分人群擁有一定的基礎技能，對精神上的要求較高。企業(yè)若從價值觀、創(chuàng)造性思維方面來進行培訓，可提高培訓效果?？刹捎媒巧缪菖c研討法配合模式，讓被培訓者親自體驗，也可采用案例分析與頭腦風暴配合模式，讓員工對具體問題分析討論，形成創(chuàng)造性解決辦法。

高層管理者對企業(yè)的發(fā)展具有核心作用，對高層管理者進行培訓的重點是提專業(yè)化、規(guī)范化、國際化管理水平，提高分析問題和制定決策的能力，培養(yǎng)決策者的現(xiàn)代化管理意識和思維方式。通過配備專業(yè)的培訓導師和量身定制的培訓課程，針對他們的不足和專業(yè)性需求進行培訓。

基層員工是企業(yè)是的基石。培訓計劃可成立基層培訓管理小組和實施小組，培訓時針對不同組性質(zhì)的不同選擇恰當?shù)呐嘤柕姆椒?，以授課或者實踐的方法個性化培訓。

3.1.2提倡和鼓勵員工個人學習

傳統(tǒng)意義上，培訓者將已有的技能和知識傳遞給被培訓者的過程是被動的，若被培訓者能夠主動去發(fā)現(xiàn)去領悟某項技能或知識則效率會翻倍。崗位輪換是一個很好的激勵員工個人學習的方式。崗位輪換提高了員工工作的熱情、積極性和工作能力，又會為企業(yè)帶來高收益。

3.2完善績效評估機制的建議

3.2.1績效考評結(jié)果運用多樣化

每一位職工都會有自己的一個業(yè)績的分數(shù)，企業(yè)根據(jù)分數(shù)的高低來確定對職工的獎懲程度和晉升結(jié)果，提供升職，加薪等獎勵，也可根據(jù)員工需求進行獎勵，例如帶薪休假，海外交流學習的機會，項目執(zhí)行的機會等等。對于業(yè)績不足、有所降低的員工，就要有合理的懲罰，員工考核結(jié)果運用的多樣化，可提高企業(yè)公平公正的原則，從而調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮他們的才能。

3.2.2細化考評周期

做到考評對象、考評的方式、考評的目的和考評的投入具體化。針對項目長短，員工工作內(nèi)容的不同合理設置考核周期，進行精細化指標考核。

3.2.3確定新考評方法

考核職位的特征、考核的具體內(nèi)容和考核的目的決定著選擇那種考核方法。應按照量化的方式進行考評，例如，是否如期完成工作，是否按照規(guī)定完成工作，完成工作的好壞程度，工作的積極性高低，工作態(tài)度的好壞等。

3.3完善的激勵開發(fā)體系

對于普通員工的激勵，企業(yè)要遵循公平公正的原則，公平公正的對待每位員工是留住人才的最好方式。同基層職工更加看中物質(zhì)條件，提供合理的豐厚的薪水和相應的獎金福利，員工會更加努力工作、努力提高業(yè)績。

對于核心員工，激勵過程中最有效的措施是轉(zhuǎn)變他們的角色，不要讓他們一成不變的做自己的職責，要讓他們擁有自主權(quán)和發(fā)言權(quán)，鼓勵他們投身于企業(yè)的重點項目，并專注于項目的發(fā)展，從頭至尾計劃、實施、完成整個項目，做好項目的每一個決策。

知識型員工對自我的約束力高，對自我的發(fā)展能力和空間要求高，企業(yè)要全面了解他們的心理狀態(tài)，全面理解并幫助他們的職業(yè)生涯規(guī)劃幫助他們更好地實現(xiàn)職業(yè)生涯上的短期目標。

綜上所述，綠地集團可改善的激勵措施總結(jié)如下：①企業(yè)應制定完善的溝通交流制度；②和員工共同制訂短期項目實施計劃、中期目標、長遠目標；③營造和諧開放的工作氛圍，讓員工更加團結(jié)，鼓勵成員形成團隊協(xié)作的工作模式；④堅持公平公正的原則，明確工資薪金和晉升機會。

3.4企業(yè)員工短期開發(fā)的建議

企業(yè)應根據(jù)員工具體情況設立多個不同的短期目標，明確在某一段時間內(nèi)應完成的工作任務和達到的水平，可組織小組完成某個項目，設立在實施這個項目中應該獲得的技能和提升的能力。然后號召所有員工參與項目，親身體驗，在項目中發(fā)現(xiàn)自身的不足并完善該不足。其次，組織員工寫項目報告、體會和收獲，總結(jié)自己的工作績效。最后，部門領導對員工的參與力度進行評估和褒獎。

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2015-08-27