中國企業(yè)海外并購現(xiàn)象探究

付亞星

（河南大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，河南 開封 475004）

中國企業(yè)海外并購現(xiàn)象探究

付亞星

（河南大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，河南 開封 475004）

隨著信息時代的到來，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經(jīng)歷表明，并購這種手段對于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進(jìn)程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑。

海外并購；無形資源；優(yōu)越性

1　中國企業(yè)海外并購的動因

國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無形資源，對其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無形資源是指沒有實物形態(tài)，卻又依附于實物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)?？鐕臼怯邢冗M(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營走向國際化，利潤實現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，對外直接投資是必要的。

一個企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達(dá)到1+1〉2的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。

2　企業(yè)并購的成功與艱難

在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如Cisco System和Stratacom Inc.的并購，Cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢是無法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但Stratacom客戶關(guān)系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團(tuán)對康力的并購。隨著中國社會經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在2001年對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進(jìn)軍歐洲的先河。

2002年，是中國并購元年，海外并購極為活躍。從2003年到2007年，十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經(jīng)由3個增加到了7個，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國海外并購金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國，2010年，吉利收購沃爾沃，以及后來聯(lián)想并購美國IBM的PC業(yè)務(wù)部，這些并購都是“蛇吞象”模式，但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外，TCL對法國湯姆遜的并購，上海電氣對日本秋山機(jī)械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨特之處。

國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率；要從國家層面來防范來自海外的資產(chǎn)風(fēng)險；要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權(quán)，改變國際交易中被動接受的地位。

3　國有企業(yè)并購模式

3.1前向一體化

所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結(jié)構(gòu)、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現(xiàn)發(fā)展。

3.2后向一體化

所謂后向一體化其實是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過對原材料供應(yīng)商的并購將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價格。

3.3橫向并購獲取市場

橫向并購獲取市場這一模式是國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購跨國公司的典范。如TCL和聯(lián)想的海外并購，迅速擴(kuò)大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。

3.4橫向并購獲取技術(shù)

技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽機(jī)床廠在2004年并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項核心技術(shù)。

3.5多元化業(yè)務(wù)模式

多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對海外資產(chǎn)實行并購。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。

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10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.127

F279.2

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1673-0194（2015）08-0166-01

2015-02-17