淺談現(xiàn)代企業(yè)的授權(quán)管理

符 桐

（天津悅泰石化科技有限公司，天津 300384）

淺談現(xiàn)代企業(yè)的授權(quán)管理

符 桐

（天津悅泰石化科技有限公司，天津 300384）

現(xiàn)代企業(yè)大多是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離基礎(chǔ)上的委托代理機制。董事會代表股東行使所有權(quán)，并將經(jīng)營的權(quán)力授予以總經(jīng)理為首的管理層，開始了企業(yè)最高層級的授權(quán)，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，總經(jīng)理將戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，轉(zhuǎn)化成一個個分目標(biāo)和計劃，結(jié)合目標(biāo)分解并考慮掌握的資源，總經(jīng)理將董事會授予的權(quán)力向下分散，授予下一層級，如此逐級向下直到每一位員工，形成一個職權(quán)職責(zé)體系，成為企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)和保障。本文試圖從授權(quán)管理的本質(zhì)去探究授權(quán)管理在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用形式和存在的問題，為授權(quán)管理提供借鑒。

結(jié)構(gòu)性授權(quán)；制度授權(quán)；授權(quán)監(jiān)督

1 授權(quán)管理的形式

（1）結(jié)構(gòu)性授權(quán)：是在組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計中考慮到組織的規(guī)模和組織活動特征，并且在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位工作任務(wù)的要求來規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限，是基于組織結(jié)構(gòu)體系形成的權(quán)力分配，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程。

（2）業(yè)務(wù)授權(quán)：是在結(jié)構(gòu)性授權(quán)完成的基礎(chǔ)上，在組織架構(gòu)中，上級職能為有效履行職務(wù)職責(zé)，完成節(jié)點規(guī)定的目標(biāo)，利用專門人才的知識和技能，將解決問題、處理業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個或某些下屬。

作為分權(quán)的2種途徑，結(jié)構(gòu)性授權(quán)制度授權(quán)和業(yè)務(wù)授權(quán)是互相補充的、共同構(gòu)成企業(yè)授權(quán)體系。一方面，通過組織結(jié)構(gòu)所體現(xiàn)出的結(jié)構(gòu)性授權(quán)，需要將每個部門分配和授予的權(quán)限，通過各個層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中進行授權(quán)，作為履行職責(zé)完成既定的目標(biāo)的途徑和方法。組織結(jié)構(gòu)是相對靜態(tài)的結(jié)構(gòu)，是基于整體目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)組織資源的靜態(tài)考慮，難以全面反映每個管理崗位上工作人員的能力，難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的不同層級間的授權(quán)來補充；另一方面，隨著權(quán)力運用在經(jīng)營中不斷運轉(zhuǎn)和磨合，一定的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)體系會受到來自外界環(huán)境變化的沖擊和組織結(jié)構(gòu)內(nèi)在沖突的挑戰(zhàn)，一些授權(quán)需要上升到組織結(jié)構(gòu)完善層面進行結(jié)構(gòu)化，從而使結(jié)構(gòu)性授權(quán)被完善。

2 公司治理結(jié)構(gòu)下的授權(quán)管理

通常意義上，公司治理結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)公司最佳經(jīng)營業(yè)績，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)基于信托責(zé)任而形成相互制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)性制度安排。公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，股東將經(jīng)營權(quán)授予董事會，從而開啟了公司最高層級的授權(quán)。董事會作為聯(lián)系股東會和經(jīng)理層的橋梁，一方面作為股東的代理人，行使決策監(jiān)督權(quán)；另一方面作為委托人，將企業(yè)的經(jīng)營管理委托給經(jīng)理層，進一步實現(xiàn)了公司的次級授權(quán)。公司治理層面的2次授權(quán)表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)性授權(quán)，是公司治理結(jié)構(gòu)形成的關(guān)鍵。治理機構(gòu)的形成過程中，被授權(quán)方享有了權(quán)力，需履行相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，接受監(jiān)督；授權(quán)方授出權(quán)力，需要付出必要的監(jiān)督和激勵。于是，以授權(quán)為核心，圍繞著責(zé)任、監(jiān)督、激勵，公司頂層形成了一個動態(tài)的治理結(jié)構(gòu)。一方面協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人即管理者所控制。這時控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益，良好的公司治理結(jié)構(gòu)要從授權(quán)與約束平衡機制上保證股東的控制與利益，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責(zé)。

3 公司管理機制下的業(yè)務(wù)授權(quán)管理

結(jié)構(gòu)性授權(quán)使企業(yè)的整體工作分解成若干個部分，每個部分各行其職，使每個部分既是權(quán)力行使者，同時又是責(zé)任承擔(dān)者，擁有權(quán)力的部門必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，明確每個部門的分工和責(zé)任，將權(quán)力與責(zé)任相匹配，從根本上保證公司日常業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，有利于不同部門之間的合作，對公司整體業(yè)務(wù)有促進作用。同時，每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)都有嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序和相應(yīng)的檢查制度，以保證授權(quán)后所處理的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量，這就是業(yè)務(wù)授權(quán)。

在結(jié)構(gòu)性授權(quán)的同時，代表部門接受權(quán)力的主管根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況、具體工作要求、個人的能力和精力、擁有的下屬的工作能力、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系等，將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限委任給某個下屬。這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)可能結(jié)構(gòu)化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為結(jié)構(gòu)性授權(quán)。同時，不管是長期或是臨時授權(quán)的權(quán)力，授權(quán)者都可以重新收回權(quán)力，使之重新集中或重新分配。

授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，需要進行持續(xù)的監(jiān)督，使權(quán)力與義務(wù)、責(zé)任相匹配，有效實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性授權(quán)架構(gòu)下不同層次的目標(biāo)。公司管理機制下的授權(quán)管理須包括相應(yīng)的授權(quán)監(jiān)督機制，從制度建設(shè)、責(zé)任機制、監(jiān)督檢查等方面完善授權(quán)控制的基礎(chǔ)環(huán)境，具體可包含以下幾個方面：①目標(biāo)管理。通過在不同組織結(jié)構(gòu)的不同層次間簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確定應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任人，將目標(biāo)作為責(zé)任的具體化，并作為績效考核的依據(jù)。②預(yù)算管理。進一步將目標(biāo)數(shù)量化，并進行適當(dāng)分解，形成彈性預(yù)算，預(yù)算由公司審批后執(zhí)行，并成為授權(quán)執(zhí)行檢查、考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。③分析報告管理。所有被授權(quán)單位定期或不定期報告權(quán)力執(zhí)行情況與履行責(zé)任和義務(wù)情況，將權(quán)限范圍內(nèi)認為重要的情況匯報，包括日報、月度報告、重大情況報告、異常情況報告等，并根據(jù)報告情況及時進行分析。通過分析，監(jiān)督經(jīng)營單位目標(biāo)進度，對目標(biāo)達成的關(guān)鍵控制點進行過程監(jiān)督。④制度及流程建設(shè)。授權(quán)的目的是在分權(quán)機制下的合理行權(quán)，行權(quán)過程是各級目標(biāo)的實現(xiàn)過程，需要有規(guī)范的制度和流程對行權(quán)的方式、路徑、效率等進行規(guī)范，建立相應(yīng)的管理制度、業(yè)務(wù)規(guī)范、流程，以約束和規(guī)范權(quán)力行使，為授權(quán)監(jiān)督和控制提供基礎(chǔ)環(huán)境。⑤獨立審計管理。建立由頂層授權(quán)者領(lǐng)導(dǎo)的獨立的審計組織，持續(xù)、動態(tài)對各級授權(quán)機制下的目標(biāo)實現(xiàn)的方式、效果等進行審核。合理保證權(quán)力被可靠性、真實性的行駛，責(zé)任、義務(wù)被適當(dāng)履行。

4 授權(quán)管理容易出現(xiàn)的問題

（1）組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)不能有效匹配。隨著企業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，公司由小到大的成長，在影響組織關(guān)鍵要素的戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境和規(guī)模這4個影響因素改變的時候，組織需要做出相應(yīng)的改變。如果組織結(jié)構(gòu)仍然停留在公司規(guī)模較小時的直線職能結(jié)構(gòu)，最大的弱點就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者陷入日常事務(wù)中，工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營中的戰(zhàn)略性問題，不能使高層管理從日常事務(wù)中解放出來，專心處理重大問題。因為直線職能結(jié)構(gòu)的主要特點是高度集權(quán)，就像一個金字塔，最上面總經(jīng)理，最下面是最普通的員工，它的好處就是企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)迅速，比較容易地控制到終端。但公司大這樣就不行了，特別是當(dāng)公司面臨外部環(huán)境變化，競爭的加劇導(dǎo)致業(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜，以及業(yè)務(wù)規(guī)模的加大，客觀上需要解決權(quán)力和責(zé)任相匹配的問題，讓擁有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，同時將權(quán)力授予適合崗位和適合的人。如果組織結(jié)構(gòu)不能反映權(quán)力和責(zé)任相匹配的客觀要求，往往成為引起責(zé)權(quán)不明、責(zé)權(quán)不匹配、行權(quán)沖突、濫用職權(quán)等的重要原因。因此，此時必須重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，重新授權(quán)。

（2）簡單式授權(quán)。在實際工作中，通過正式或非正式的形式將權(quán)力分配下去，可能就認為完成授權(quán)，以至于授權(quán)過程過于簡單化，缺乏在目標(biāo)或任務(wù)分析的基礎(chǔ)上，考慮如何授權(quán)、授予多大的權(quán)力，并根據(jù)授出的權(quán)力，明確與權(quán)力相對等的責(zé)任。往往因未對被授權(quán)人所承擔(dān)的義務(wù)與所擁有的權(quán)限作出明確規(guī)定，致使被授權(quán)人難以充分開展工作而影響授權(quán)的有效性。所以，應(yīng)以任務(wù)和目標(biāo)為依據(jù)制定授權(quán)計劃，因事設(shè)人，使每一個進入組織工作的人都有自己明確的權(quán)限、任務(wù)、目標(biāo)和責(zé)任；明確規(guī)定行權(quán)范圍和應(yīng)履行的相應(yīng)責(zé)任，并將授權(quán)工作與工資、獎金及提升機會掛鉤，從而使被授權(quán)者他們主動地去做那些屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，并積極向領(lǐng)導(dǎo)要求更多的工作，使被授權(quán)者都清楚地認識到?jīng)]有達到目標(biāo)，沒有完成任務(wù)，自己的行為將面臨什么樣的結(jié)果。

（3）缺乏行權(quán)過程的監(jiān)督。授權(quán)以后，往往監(jiān)督乏力，缺乏反饋渠道，應(yīng)及時檢查受權(quán)者的工作進展情況及權(quán)力的使用情況。由于缺乏授權(quán)控制，對于確實不適合工作任務(wù)的，不能及時收回權(quán)力的，更換被授權(quán)人；對濫用權(quán)力的，也不能及時的發(fā)現(xiàn)并及時予以制止；對需要幫助的，不能及時予以指點。這些情況影響了經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量，甚至出現(xiàn)以權(quán)謀私的舞弊行為，影響了既定目標(biāo)的有效實現(xiàn)。同時與授權(quán)相關(guān)的評價機制也需配套建立，定期對授權(quán)責(zé)任履行和目標(biāo)完成情況進行評價，根據(jù)評價結(jié)果進行獎懲。

（4）缺乏授權(quán)是一種企業(yè)文化的認識。很多公司在一定程度

上存在人情授權(quán)，缺乏根據(jù)工作的要求和下屬的能力進行授權(quán)，往往把權(quán)力授予自己信賴的人，而不是有能力推動目標(biāo)實現(xiàn)的人。在授權(quán)程度上，也存在要么完全授權(quán)、不聞不問，未意識到自己的責(zé)任不能移交，責(zé)、權(quán)一起授予出去，放松了對代理人的考核與控制，導(dǎo)致授權(quán)失控；要么授權(quán)而不放權(quán)，不能充分地調(diào)動下屬的積極性。缺乏授權(quán)作為一種企業(yè)文化的認識，缺乏把授權(quán)作為培養(yǎng)和激勵員工、增加團隊凝聚力的有效方法和激發(fā)個性思維，創(chuàng)新和發(fā)揮集體智慧，開拓新視野的創(chuàng)新機制。

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.15.064

F270

A

1673-0194（2015）15-0119-03

2015-05-28