房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初探

胡曉芝

（廣州燃石醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)所有限公司，廣州 510660）

近20年來，房地產(chǎn)行業(yè)得到了快速發(fā)展，經(jīng)營模式也實(shí)現(xiàn)了很大的轉(zhuǎn)變，不但突破了業(yè)態(tài)、地域的局限，也實(shí)現(xiàn)了多層次的運(yùn)行。這些經(jīng)營模式對財(cái)務(wù)管理提出了新的要求。傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)資金需求大，往往需要占據(jù)較長的周期，且支付方式繁瑣，需要支付的項(xiàng)目也比較多，進(jìn)而導(dǎo)致了內(nèi)部計(jì)算的復(fù)雜。如何有效管理財(cái)務(wù)合規(guī)及資金支付風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)效率，減少工作量，增加透明度，為企業(yè)在當(dāng)前形勢下提供及時(shí)的決策依據(jù)，這是目前房企的迫切需求。在這一背景下，我國部分大型房地產(chǎn)企業(yè)也開始嘗試財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的創(chuàng)新。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

1.1 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控

目前國內(nèi)大型房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)一般為3個(gè)層級，其中不但包括集團(tuán)、城市公司，還包括項(xiàng)目公司。相應(yīng)地，財(cái)務(wù)組織也分為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、地區(qū)（城市）公司財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門。但由于各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)組織相對獨(dú)立，其財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)處理存在不一致。就業(yè)態(tài)來看，房地產(chǎn)涉及的領(lǐng)域是比較多的，其中不但包括住宅、寫字樓，還包括餐飲、購物大廈等。業(yè)態(tài)不同，核算的科目、特點(diǎn)也存在很大的差異，這就要求財(cái)務(wù)管理適應(yīng)不同的核算方法，從而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時(shí)生成各分（子）公司的財(cái)務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團(tuán)總部的管理者提供監(jiān)控。

1.2 降低成本

房地產(chǎn)的財(cái)會業(yè)務(wù)主要涉及以下幾項(xiàng)：①收、退款業(yè)務(wù)；②支付業(yè)務(wù)；③資金內(nèi)部劃撥業(yè)務(wù)；④不涉及資金收支、需提供賬務(wù)處理依據(jù)的業(yè)務(wù)。目前房地產(chǎn)企業(yè)每個(gè)層級的財(cái)務(wù)組織都有這些職能。在現(xiàn)有管理模式下，每個(gè)層級都須設(shè)置一定數(shù)量的財(cái)務(wù)人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯(cuò)漏、操作失誤等問題也比較多。通過考察這些業(yè)務(wù)操作過程，可以看出，除收款、部分小額支付，其余的業(yè)務(wù)規(guī)范性比較好，是可以集中于共享服務(wù)中心操作的，也就是一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)公司的相同業(yè)務(wù)，從而提高了處理的效率、減少了人員。筆者所在企業(yè)，采取了這種模式，同樣工作需要的人員大大減少。

2 實(shí)施過程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施主要是將從事賬務(wù)處理的財(cái)務(wù)會計(jì)工作與為企業(yè)提供決策、投融資控制的財(cái)務(wù)管理工作分開；將專業(yè)要求高、可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，引入到中心的范疇之內(nèi)。對地域要求較高的則不予變動(dòng)，比較典型的有收款、付款審核、稽查等。

房地產(chǎn)企業(yè)“財(cái)務(wù)共享中心”建設(shè)的關(guān)鍵就在于集中，一方面要集中進(jìn)行核算，另一方面要集中進(jìn)行資金管理。這里所說的集中不但包括業(yè)務(wù)操作上的集中，也包括員工、地域上的集中。因此，需要對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、辦公地點(diǎn)等做出重新安排。

2.1 財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程升級

按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標(biāo)準(zhǔn)化工作的會計(jì)核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，城市公司、項(xiàng)目公司的核算工作交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來完成，這兩層次的公司只設(shè)置相應(yīng)的對接崗位即可，諸如財(cái)務(wù)票據(jù)管理人員。這個(gè)崗位的人員主要是對票據(jù)合規(guī)性、合法性進(jìn)行確定、核查，并將相關(guān)的數(shù)據(jù)上傳到中心，這樣就實(shí)現(xiàn)了核算工作的聚攏和集中。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按專業(yè)崗位進(jìn)行分工作業(yè)，一個(gè)會計(jì)人員可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)集中處理各地所有項(xiàng)目的基礎(chǔ)性核算服務(wù)，有效控制成本與風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級

在組織架構(gòu)調(diào)整之后，為了適應(yīng)“共享服務(wù)中心”管理模式，一般須對公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現(xiàn)代企業(yè)中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務(wù)運(yùn)行要求是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要條件之一，如果系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務(wù)運(yùn)行要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將無法有效運(yùn)營。

2.3 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)接口

房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，涉及的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)也很多，其中不但包括人力資源管理系統(tǒng)、售樓系統(tǒng)，還包括停車系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)做好對接工作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化。

3 風(fēng)險(xiǎn)

筆者認(rèn)為，與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)還有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)需要關(guān)注。

3.1 稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各個(gè)房企應(yīng)該有相應(yīng)的人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系，完成相應(yīng)的稅務(wù)事項(xiàng)。而建立中心之后，實(shí)行的是以專業(yè)崗位分工的方式，中心的人員不可能到全國各地去處理相關(guān)適宜，這就需要專門的對接人員。要完成這項(xiàng)工作，對接人員需要具備較高的素質(zhì)，具體來說，要做到如下兩點(diǎn)：①具備良好的溝通能力。能夠根據(jù)地方稅務(wù)事項(xiàng)，與中心人員進(jìn)行高效的交流、溝通。②具備良好的分析把握能力。要了解公司的稅務(wù)信息、成本等諸多內(nèi)容，做到心中有數(shù)。

3.2 資金計(jì)劃

從當(dāng)前的情況來看，房企資金支付，一般都會采取如下3種方式，其中不但包括預(yù)算、現(xiàn)金余額，還包括制度支付。而中心的主要責(zé)任就是對款項(xiàng)進(jìn)行審核，若是其符合支付制度，則完成付款和核算工作。但是，就目前的情況來看，房企的資金一般都較為緊張，支付也需要對現(xiàn)有資金余額加以考慮，確定了現(xiàn)有資金余額，才能確定下一步的安排。至于具體的預(yù)算、現(xiàn)金控制工作，并不是中心人員來判斷的，而是由那些非中心人員來判斷。正因如此，若是項(xiàng)目公司不配備財(cái)務(wù)人員，這項(xiàng)工作就難以有效地完成。從這個(gè)角度來看，這種模式是不是能夠減少支出，還有待進(jìn)一步評估、商榷。

4 結(jié)語

在房企內(nèi)部架設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系后，通過大量的系統(tǒng)計(jì)算和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，簡化了財(cái)務(wù)審核工作。通過月度、季度、年度預(yù)算要求，合理地對資金支出的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，可全面掌控資金預(yù)算的執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的管理企業(yè)資金情況。在當(dāng)前房地產(chǎn)冷冽的形勢下，在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理模式的徹底重構(gòu)，以自身財(cái)務(wù)變革實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)的有效管控，保證內(nèi)部資金的有效流轉(zhuǎn)，其帶來的收益自然是顯而易見的。