報業(yè)集團對分支機構(gòu)的財務(wù)管理與控制

◎郭靜

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報業(yè)集團對分支機構(gòu)的財務(wù)管理與控制

◎郭靜

本文結(jié)合我國實際，分析了當(dāng)前報業(yè)集團的財務(wù)管理現(xiàn)狀，特別是詳細闡述了報業(yè)集團對分支機構(gòu)的財務(wù)管理和控制，提出了一些切實可行的建議和策略。

在當(dāng)今報業(yè)市場競爭日趨激烈的情況下，報業(yè)集團加大了分支機構(gòu)的建設(shè)力度。財務(wù)是集團控制和管理這些分支機構(gòu)的最重要的手段，具體來說，報業(yè)集團對分支機構(gòu)的財務(wù)管理和控制，可以從以下幾個方面著手：

利用互聯(lián)網(wǎng)實行財務(wù)集中管理

隨著對集團財務(wù)管理的要求不斷提高，集團企業(yè)已不滿足于僅在會計期末的數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并且要求在新的技術(shù)平臺上能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。

集團總部要對分支機構(gòu)進行相對集中的財務(wù)管理，首先必須及時取得分支機構(gòu)的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財務(wù)決策?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也對傳統(tǒng)的處理流程進行修訂，制定出了由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計賬簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制財務(wù)報表。這就是集中財務(wù)管理的思想。

會計核算的電算化和集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件的大力推廣都加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得集團總部的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解各分支機構(gòu)的財務(wù)狀況，為其進行財務(wù)決策提供了信息保障。集團總部的財務(wù)政策也可迅速傳遞到各個分支機構(gòu)，便于各分支機構(gòu)及時調(diào)整其經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)集團整體價值的最大化。

實行全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團總部與各分支機構(gòu)的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團總部下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團總部根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進行分解下達給各分支機構(gòu)，然后各分支機構(gòu)結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各分支機構(gòu)的經(jīng)營者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。

實行財務(wù)人員委派制并及完善相關(guān)的制約機制

實行財務(wù)負責(zé)人委派制，合理避免分散式財務(wù)管理的弊端。分散的財務(wù)管理模式存在一定的弊端，致使集團總部在財務(wù)管理的過程中并沒有一種有效的監(jiān)督制約體系。審計部門、員工民主的監(jiān)督以及紀(jì)律檢查部門等內(nèi)部監(jiān)督不能達到有效的監(jiān)督目的，導(dǎo)致財務(wù)資金在流向與控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)相互脫節(jié)的現(xiàn)象，因而帶來了資金預(yù)算外運行嚴(yán)重，事前控制乏力，事中監(jiān)督不力，事后審計流于形式。此外，還缺乏科學(xué)合理的考核評價措施，對資金投入、運行情況、收支情況以及利益分配等不夠全面和熟悉，必然導(dǎo)致投資決策比較盲目和隨意。

財務(wù)委派制是報業(yè)集團對下屬分支機構(gòu)的財務(wù)管理比較普遍的做法，即由集團統(tǒng)一委派財務(wù)人員到下屬單位負責(zé)財務(wù)工作，下屬單位的財務(wù)既要對分支機構(gòu)總經(jīng)理負責(zé)，也要向集團的財務(wù)總監(jiān)負責(zé)。委派到各分支機構(gòu)的財務(wù)人員工資由集團總部發(fā)放。在資金應(yīng)用方面，偏向于各分支機構(gòu)，以提高靈活性；但在成本、費用入賬和財務(wù)報表上偏向于財務(wù)總監(jiān)，以做到獨立反映經(jīng)營狀況。這種安排值得國內(nèi)傳媒集團借鑒。

建立健全制約機制。即建立健全完善的財務(wù)管理與監(jiān)督控制機制，規(guī)范審批流程，逐步形成財務(wù)管理內(nèi)部相互制約、相互促進的關(guān)系，提高財務(wù)管理工作效率。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，各分支機構(gòu)權(quán)力也不斷擴大，集團總部越來越重視對各分支機構(gòu)的事中控制，各分支機構(gòu)簽署合同的金額必須有上限。重大決策需要經(jīng)過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項目的合同不能只有業(yè)務(wù)部門或總經(jīng)理單獨簽字。這樣既有一定自由度，也有合理的規(guī)范，才能防止某個分支機構(gòu)的獨立行為對集團總部造成毀滅性的的打擊，避免報業(yè)集團的整體形象受損。

加強審計監(jiān)督

報業(yè)集團總部要接受政府機關(guān)等嚴(yán)格的審計及相應(yīng)的社會監(jiān)督，還要設(shè)立獨立的內(nèi)審機構(gòu)，制定有效的內(nèi)控管理制度，杜絕營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。

集團總部要定期或不定期對分支機構(gòu)的財務(wù)管理工作進行審計，派專人到分支機構(gòu)了解業(yè)務(wù)情況和部門運營流程，從實際調(diào)查中審核分支機構(gòu)的財務(wù)。如果分支機構(gòu)財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)部門主管有經(jīng)濟問題，還要有暢通的檢舉渠道便于越級舉報。

財務(wù)集中管理的優(yōu)勢

有效的財物集中管理，能夠幫助集團總部和各分支機構(gòu)對自身財務(wù)活動進行合理的規(guī)劃與控制。在經(jīng)濟市場的條件之下，有效規(guī)避所面臨的一些財務(wù)風(fēng)險，并將風(fēng)險有效化解，這樣能夠集中力量來實現(xiàn)財務(wù)上的目標(biāo)。

有效的財務(wù)集中管理，能夠更好地將資金管理好，促進集團整體的發(fā)展。在進行財務(wù)管理的過程之中，首先要確保資金合理的使用與籌劃，加強資金使用率，并加快資金的周轉(zhuǎn)，得到資金上最佳的使用效益。

有效的財務(wù)集中管理，有利于降低損失與浪費保證投資者收益。嚴(yán)格有效地財務(wù)管理監(jiān)督與檢查，并遵循財務(wù)上的紀(jì)律與制度對于單位經(jīng)營管理水平的提高有著重要意義，同時有效維護債權(quán)人與投資人合法的權(quán)益。

應(yīng)注意的問題

集團各分支機構(gòu)經(jīng)營信息上要取得對稱。如同股東對管理者的監(jiān)控一樣，這是集團型企業(yè)對各分支機構(gòu)管理的基礎(chǔ)。只有在此基礎(chǔ)上，其它的管理措施方可生效。這些經(jīng)營信息要盡可能的全面與及時，對于重大的異常事項，有自動的觸發(fā)與上報機制。

整個集團資源能得到有效使用。集團型企業(yè)的各個分支機構(gòu)在某些方面是存在聯(lián)系的，如：共同的客戶群體、資金來源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以說其共同的資源是集團型企業(yè)成功的重要因素，一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，形成艦隊?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。

對各分支機構(gòu)管理層可進行有效績效管理。只有合理地評價各分支機構(gòu)的經(jīng)營成果，激勵其不斷地發(fā)展，才可實現(xiàn)集團整體利益的統(tǒng)一與最大化。

綜合考慮了以上三個方面的因素后，集中財務(wù)管理模式才能有助于報業(yè)集團統(tǒng)領(lǐng)全局而又兼顧效率，既保證了各分支機構(gòu)財務(wù)部門的獨立性，又保證了財務(wù)信息的真實、準(zhǔn)確。

（作者單位：人民日報社計財部）