華為的國際化戰(zhàn)略分析

馬倩倩

（洛陽師范學(xué)院商學(xué)院，河南洛陽 471000）

1988年，華為在深圳安家，公司主要做產(chǎn)品開發(fā)，研究與生產(chǎn)銷售以及通信技術(shù)等經(jīng)營，給電信運(yùn)營公司提供數(shù)據(jù)通信、移動(dòng)網(wǎng)、固定網(wǎng)與其他一些增值業(yè)務(wù)方面的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃案，在電信市場供應(yīng)商中占據(jù)著不可替代的重要位置，在此前提下，成功邁入國際通信大熔爐中。華為目前擁有員工超過十四萬人，2011年實(shí)現(xiàn)銷售額兩千億人民幣的目標(biāo)。華為采取國際化戰(zhàn)略，在全世界覆蓋超過一百多個(gè)地區(qū)與國家，為排名世界領(lǐng)先地位四十多家運(yùn)營商提供服務(wù)，華為的營銷產(chǎn)品與解決方案被廣泛應(yīng)用，其銷售來源也開始涉足國際市場。

一、華為的國際戰(zhàn)略背景

我國自加入世貿(mào)以后，國際化變成企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的不二法門。從1998年以后，伴隨我國電信市場引進(jìn)競爭機(jī)制，尤其如摩托羅拉、愛立信等跨國企業(yè)占據(jù)我國電信市場主導(dǎo)地位，國內(nèi)市場這塊大蛋糕被跨國企業(yè)分食，在國內(nèi)發(fā)展緩慢，華為想通過在國內(nèi)發(fā)展存活下來，漸漸變成十分困難的事情。[1]縱觀國內(nèi)電信市場，步入21世紀(jì)，我國電信市場越發(fā)不能像上個(gè)世紀(jì)90年代持續(xù)飛躍式發(fā)展，根據(jù)CCID所提供數(shù)據(jù)，電信運(yùn)營企業(yè)固定資產(chǎn)投資年平均上漲率由1996年到2000年的25%，降至2000至2002年的2%，在此以后增長仍舊緩慢。國內(nèi)市場整體發(fā)展放緩，同時(shí)因?yàn)檎咴驅(qū)е滦录夹g(shù)很難大規(guī)模開展，華為也越發(fā)不能從國內(nèi)市場得到自身發(fā)展所需，這時(shí)國際市場卻擁有著十分廣闊的發(fā)展空間，特別是東南亞地區(qū)。非洲和中東等新興市場準(zhǔn)入門檻不高，國際電信驕子還未把注意力投入其中，正是這些外部因素促進(jìn)華為勇敢對外邁出腳步。[2]另外，華為的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品價(jià)格性能與技術(shù)先進(jìn)性完全具備國際競爭實(shí)力。面對國際知名跨國企業(yè)，華為立足中低端市場，由此短期內(nèi)便可以穩(wěn)扎穩(wěn)打，存活下來。華為擁有部分自主研發(fā)產(chǎn)品并消化吸收二次研發(fā)技術(shù)，使出口產(chǎn)品價(jià)格具有很大彈性，且產(chǎn)品的生命周期較短，為了獲取投資回饋，盡可能將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降下來，華為要依賴空前市場規(guī)模把單位產(chǎn)品研發(fā)花費(fèi)降低下來。

二、華為國際化發(fā)展SWOT分析

（一）發(fā)展優(yōu)勢

首先，通信制造企業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。華為產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先及價(jià)格性能具備國際化發(fā)展能力，在海外市場中具有較高創(chuàng)新能力。華為通過核心競爭理念發(fā)展，是其可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。[3]如在阿聯(lián)酋，它和世界前五名電信設(shè)備公司競爭中，通過技術(shù)與質(zhì)量第一，價(jià)格第三優(yōu)勢獲得3G網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，工程創(chuàng)建時(shí)有四個(gè)項(xiàng)目在全球排名第一位，在2008年將北美市場攻克。這些顯赫功績再次說明華為在國際市場始終立于不敗之地，它的核心競爭力在于它的實(shí)力和技術(shù)，真正能給使用者帶來物美價(jià)廉的產(chǎn)品。據(jù)市場調(diào)研企業(yè)Del’Oro相關(guān)數(shù)據(jù)表明，華為市場銷售份額在持續(xù)穩(wěn)步提升，并且依據(jù)份額進(jìn)行計(jì)算，華為在移動(dòng)設(shè)備企業(yè)當(dāng)中排名第二位，已經(jīng)表現(xiàn)出不俗的發(fā)展?jié)撃?。其次，綜合花費(fèi)低。華為成功不可否認(rèn)是依賴國內(nèi)人力成本巨大優(yōu)勢，它可以為電信市場供給性價(jià)比更高的產(chǎn)品，不斷創(chuàng)造成本奇跡。華為成本優(yōu)勢從研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、管理成本等至最終售后成本都可以體現(xiàn)出來。[4]

再次，技術(shù)創(chuàng)新。華為擁有部分自主研發(fā)產(chǎn)品并消化吸收二次研發(fā)技術(shù)，使它出口產(chǎn)品價(jià)格具有很大彈性，具備低價(jià)競爭綜合實(shí)力。華為研發(fā)水平由專利申請可見端倪，截至目前為止，共申請國家專利五萬件左右。此外華為還加入國家標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)工作之中，大量參加國際上諸多標(biāo)準(zhǔn)組織，它對國際標(biāo)準(zhǔn)和競爭有了更進(jìn)一步的認(rèn)知與掌控能力。其四，成功客戶服務(wù)與營銷。國際市場環(huán)境下，特別歐美等比較發(fā)達(dá)的國家中，運(yùn)營商對產(chǎn)品服務(wù)與質(zhì)量投入了更大的重視力度。[5]華為共建立超過一百多個(gè)世界級分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)和營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大的驚人，為使用者提供優(yōu)質(zhì)便捷服務(wù)。如今，華為解決方案與產(chǎn)品在眾多國家都有使用，為排名世界領(lǐng)先地位四十多家運(yùn)營商與超過三分之一人口提供服務(wù)，為客戶全心全意服務(wù)與提供性價(jià)比較高的產(chǎn)品，這也是華為頗受海外運(yùn)營者青睞的一大原因。其五，豐富的產(chǎn)品與產(chǎn)品線。華為產(chǎn)品包含信令網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)等，除此以外還包括路由器、DWDN和CDMAIX全部產(chǎn)品等，如今很大部分產(chǎn)品占據(jù)領(lǐng)先水平，歸屬下一代先導(dǎo)產(chǎn)品。多樣化的產(chǎn)品與產(chǎn)品線讓華為可充分滿足不同使用者所需，給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展鋪平道路。

（二）發(fā)展劣勢

首先，缺少國際性管理人員。伴隨華為進(jìn)一步擴(kuò)大海外市場，為了滿足多樣化市場環(huán)境所需，公司需要更多高瞻遠(yuǎn)矚的人才，放遠(yuǎn)眼光，為公司謀取更為廣闊的發(fā)展空間。這些人員包含金融人員和文化管理人才，對全球法律都十分精通的法律人士，懂得操縱知識產(chǎn)權(quán)的人士和一大批技術(shù)人才等。[5]其次，內(nèi)部控制不夠完善。華為對內(nèi)部控制方面雖比本土企業(yè)更具優(yōu)勢，但是和國際知名企業(yè)相比卻仍然是不夠成熟的，比如像華為董事會仍然不夠完善，這會導(dǎo)致華為在管理、市場與技術(shù)決策等方面缺少有效鏈接，和國際通信設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)提供商比起來，華為在人資、IBM協(xié)助構(gòu)建、產(chǎn)品研發(fā)及費(fèi)用管理等方面供應(yīng)鏈還是存在較多漏洞的，致使和國際市場競爭成本遠(yuǎn)超競爭對手，這會很大程度拖慢企業(yè)發(fā)展步伐。

（三）發(fā)展機(jī)遇

在全球通信市場的大量需求下，我國3G將迎來快速增長，國際市場漸漸蘇醒，對我們國家通信企業(yè)來講是具有極大好處的。我國電信重組迎來網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型和升級及3G項(xiàng)目開通，給企業(yè)帶來前所未有的投資機(jī)遇。國際市場準(zhǔn)入壁壘不高，可以將生產(chǎn)產(chǎn)品大批量售往國際市場，同國內(nèi)比起來，大批海外市場在電信網(wǎng)絡(luò)方面水平并不是很高，同時(shí)經(jīng)營水平有限，這就為國內(nèi)電信企業(yè)提供大量參與機(jī)會，也會給企業(yè)創(chuàng)造巨大盈利空間，企業(yè)的經(jīng)營狀況與經(jīng)營效率很大程度上是自行支配的，換句話講也就是由自身所決定的。在世界范圍內(nèi)全球化能夠使人物財(cái)資源得以優(yōu)化，憑借和其它企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同作戰(zhàn)，對多種多樣全球資源予以利用，為企業(yè)走進(jìn)國外市場開通了一條綠色通道，競爭優(yōu)勢則更為明顯。另外作為跨國企業(yè)，華為開拓海外市場還需要對本土化和國際化關(guān)系進(jìn)行深入思考，通過把兩者有機(jī)融合在一起，提升知名度的同時(shí)，使消費(fèi)者銘記其形象和品牌，給品牌后期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（四）發(fā)展挑戰(zhàn)

首先，需要面對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和貿(mào)易歧視等軟壁壘風(fēng)險(xiǎn)。我們國家眾多公司跨國投資都以經(jīng)濟(jì)發(fā)展較弱第三國為主，這些國家無論在信譽(yù)、市場，亦或市場和法律等方面都有很多地方欠妥，所以會為企業(yè)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。如今我國外部投資風(fēng)險(xiǎn)還不具備完善保障系統(tǒng)，相關(guān)保障體系建設(shè)還停留在起步階段。[6]華為在北美還沒有立足腳步，在金融危機(jī)還沒有完全過去的狀況下，華為國際化戰(zhàn)略尤其在歐美市場面對的挑戰(zhàn)也就更大，而如果這些問題還沒有得到有效解決，那么它發(fā)展起來也會更加艱辛。其次，行業(yè)競爭漸漸趨于白熱化。我國的電信設(shè)備行業(yè)發(fā)展整體呈現(xiàn)出疲軟態(tài)勢，伴隨市場增量有減無增，傳統(tǒng)市場中，想要達(dá)到利潤和收入增加的目的已然變得非常困難。國內(nèi)各制造企業(yè)陷入惡性價(jià)格戰(zhàn)階段，產(chǎn)能過剩，價(jià)格急速下滑，市場秩序也早已打破和諧平穩(wěn)發(fā)展的狀態(tài)，陷入惡性循環(huán)當(dāng)中。但話是分兩面說的，盡管華為開拓海外市場過程中因?yàn)橘Q(mào)易壁壘等不斷受到打壓，但不論美國思科競爭亦或澳洲本土主義，在華為眼里，如果加以合理運(yùn)用，都可以將這些挫折變成動(dòng)力。

三、華為國際化戰(zhàn)略給制造企業(yè)帶來的影響

華為突飛猛進(jìn)發(fā)展，除管理與技術(shù)創(chuàng)新以外，其國際化發(fā)展戰(zhàn)略也是其他國企需要積極借鑒的地方。華為成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)需要其他制造企業(yè)深思的內(nèi)容如下：首先，對國際市場準(zhǔn)入規(guī)律進(jìn)行掌握，對投資對象做充分了解，要盡可能杜絕短期投資行為，要培養(yǎng)放長線釣大魚的思維。華為從1996年起便打起了俄羅斯與東歐市場的主意，希望在該市場當(dāng)中占有一席之地，到2002年才獲取規(guī)模銷售與認(rèn)可，如今漸漸占據(jù)俄羅斯市場主導(dǎo)地位。其次，不單要打價(jià)格戰(zhàn)，還要做到物美價(jià)廉，產(chǎn)品多樣化，能滿足不同客戶所需以及服務(wù)優(yōu)質(zhì)等。華為沒有將眼光局限在價(jià)格上，大多國際市場客戶，還是更為重視產(chǎn)品服務(wù)與質(zhì)量的，還有運(yùn)營商選擇減少采購成本同樣非常主要。只有把產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等方面都提高上，運(yùn)營商最后才會買賬。

再次，通過融資伙伴的幫助，加強(qiáng)資本監(jiān)督，確保更快將市場空間打開。華為依靠我國出口政策，信保和進(jìn)出口金融機(jī)構(gòu)，開展買方信貸業(yè)務(wù)。在此以后，華為還結(jié)合海外銀行買方信貸開拓市場，如荷蘭銀行和IBM等。截至目前華為擁有眾多海外融資合伙人。華為還構(gòu)建內(nèi)部嚴(yán)密評審與監(jiān)督機(jī)制，這樣就有效避開了貨幣與融資風(fēng)險(xiǎn)。[7]如今，華為壞死賬及被拖欠貸款在業(yè)內(nèi)排名最低。其四，依據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)對海外市場運(yùn)作進(jìn)行優(yōu)化，從而國際市場準(zhǔn)入成本才會顯著減少。由1997年起，華為外聘很多專家學(xué)者對企業(yè)運(yùn)營、理財(cái)、質(zhì)量監(jiān)控。品牌宣傳及人才培養(yǎng)等進(jìn)行指導(dǎo)，對企業(yè)質(zhì)量、人資、品牌樹立和良性運(yùn)行等方面提供了有力指引，指明了前進(jìn)方向。其五，取長補(bǔ)短，逐層滲透，漸進(jìn)對海外市場進(jìn)行發(fā)展。華為制定國際化戰(zhàn)略途中，可以不涉及發(fā)達(dá)國家的市場，這樣做旨在將風(fēng)險(xiǎn)減至最低，通過打價(jià)格戰(zhàn)，將發(fā)展中國家規(guī)模較大的國家列為發(fā)展對象，不單能避開發(fā)達(dá)國家貿(mào)易壁壘，還給那些知名企業(yè)和華為打價(jià)格戰(zhàn)役加大了難度。

四、結(jié)語

綜上所述，針對華為國際化戰(zhàn)略，它是存在非常大的外部優(yōu)勢和內(nèi)部優(yōu)勢的，這就導(dǎo)致公司具有空前的發(fā)展?jié)摿?，同時(shí)發(fā)展前景也十分廣闊。對外發(fā)展所面臨的困境也是可以憑借內(nèi)部控制來轉(zhuǎn)危為安，內(nèi)部不利因素還能憑借合理舉措取長補(bǔ)短。通過分析華為向國際進(jìn)軍先機(jī)及挑戰(zhàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)：其一，國內(nèi)企業(yè)想要真正邁出去，就應(yīng)當(dāng)對自身競爭優(yōu)勢充分把握，傳統(tǒng)價(jià)格優(yōu)勢并非企業(yè)長足發(fā)展的源動(dòng)力；其二，管理國家化并不單單是指管理人員國際化，還是要依賴國際化管理體系使自身做大做強(qiáng)；其三，對本土化和國際化關(guān)系正確處理，這為企業(yè)打造國際品牌形象意義是十分深遠(yuǎn)的；其四，像華為總裁所講靜水潛流，基于目前總體形勢，我國企業(yè)想要在國際化浪潮中名列前茅，就務(wù)必在白熱化競爭態(tài)勢下強(qiáng)大自身，讓自己充滿生機(jī)與活力。只要從始至終都堅(jiān)信，選取國際發(fā)展戰(zhàn)略，正確邁進(jìn)國際市場的方式，選擇正確的發(fā)展領(lǐng)域，對國際市場理論正確運(yùn)用并掌握，同時(shí)符合企業(yè)特點(diǎn)不斷加以改進(jìn)，無論是華為還是其他國企定能邁入一條自立自強(qiáng)，綜合提升自身競爭力，健康可持續(xù)前行的道路。

[1]吳建祖，畢玉勝.高管團(tuán)隊(duì)注意力配置與企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇——華為公司案例研究[J].管理學(xué)報(bào)，2013(9):1268-1274.

[2]武亞軍.“戰(zhàn)略框架式思考”、“悖論整合”與企業(yè)競爭優(yōu)勢——任正非的認(rèn)知模式分析及管理啟示[J].管理世界，2013(4):150-163+166-167+164-165.

[3]白長虹，劉春華.基于扎根理論的海爾、華為公司國際化戰(zhàn)略案例相似性對比研究 [J].科研管理，2014(3):99-107.

[4]章啟明.國產(chǎn)手機(jī)國際化幾種戰(zhàn)略模型的綜合分析——以華為為例[J].商場現(xiàn)代化，2014(26):53-54.

[5]鄒 艷.中國電信制造業(yè)國際化經(jīng)營啟示——對中興、華為集團(tuán)的實(shí)證分析[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009(8):148-150.

[6]郭 艷.關(guān)于聯(lián)想、海爾、華為、TCL國際化道路選擇的啟示——中國企業(yè)國際化道路的思考[J].經(jīng)營管理者，2009(24):124-125.

[7]姚友蘭.企業(yè)國際化路徑比較——TCL、華為國際化路徑比較分析[J].東方企業(yè)文化，2010(15):100.