CEO有三大使命

春雨醫(yī)生創(chuàng)始人張銳分享創(chuàng)業(yè)教訓(xùn)和心得。

我一直給自己定位：CEO是找人、找錢、找方向，在這3個領(lǐng)域我有過一些教訓(xùn)。

找人——找合伙人特別關(guān)鍵，我特別幸運

我找到了可以合作一生的兄弟，就是我的CTO、COO，一個是我的發(fā)小，我選他極其重要的原因是，他的知識結(jié)構(gòu)和性格跟我有巨大反差，另一個是我在網(wǎng)易工作時的伙伴，一個特別技術(shù)化的80后。

我和合伙人真的是背靠背關(guān)系，就是“兄弟后面交給你了，我不管了”。我知道3年中會遇到一些險境，我不知道他們能力夠不夠，但我放心交給他們。我覺得合伙人關(guān)系是這個世界上很美好的一種關(guān)系。公司這3年發(fā)展比較順利的一個重要原因，就是我找到了兩個特別好的合伙人。

但是，開始找核心團隊時，我犯了一個巨大的錯誤，就是過度承諾。我是一個樂觀主義者，對公司發(fā)展的速度非常樂觀，而且很驕傲，因為我看到其他醫(yī)療互聯(lián)網(wǎng)公司有很多致命缺陷。我的過度承諾，不是期權(quán)上的承諾，而是工資的承諾。

最初，我從網(wǎng)易帶來的人較多，起初我承諾他們開始掙的工資大概是在網(wǎng)易70%左右，一年后能翻一倍，結(jié)果我沒做到。沒做到的原因，不是因為沒有錢而是工資結(jié)構(gòu)的問題，這是我始料未及的。因此，在推銷夢想的時候，過度承諾可能是給自己埋了個坑。

其次是“近親繁殖”。一般在剛開始組建團隊時，都說“人推人”是最好的，而到目前為止，我的核心團隊還是非常牢固的，這主要是情感積淀。但大概在兩年后，我發(fā)現(xiàn)一個巨大的問題，就是“近親繁殖”。

近親繁殖主要帶來兩方面問題，一是專業(yè)技能方面，二是性格特質(zhì)方面。我們開始的團隊太洋氣，太不接地氣。最重要的原因是近親繁殖的人員結(jié)構(gòu)。從一開始的核心團隊到后來發(fā)展成一個領(lǐng)導(dǎo)者，再招人，可能就喜歡跟自己一樣細(xì)致的人。

當(dāng)時我們走了半年多的彎路。舉個小例子，春雨的運營一直做得不好，因為我們的目標(biāo)用戶其實并不高端，或者說我們是一個邊緣突破產(chǎn)品，但我們做了很多不靠譜的運營活動，數(shù)據(jù)也給我們很多反饋，但一直改不掉。一個重要原因就是團隊氣質(zhì)。而之所以形成這樣的氣質(zhì)，主要是領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)導(dǎo)致的，而這又是我們最開始的人脈關(guān)系導(dǎo)致的。

其中的好處是會很快形成公司的文化和向心力。但一個厲害的互聯(lián)網(wǎng)公司，應(yīng)該拉一個S形曲線，有兩個拐點，一個是從邊際成本較高的拐點變成邊際成本相對較低的拐點，而在拐點之前，我感覺是一定要去調(diào)整一下人才結(jié)構(gòu)，這是特別核心和要命的問題。

找錢——心態(tài)好、不說謊

我們2014年才開始商業(yè)化，之前主要的工作是融資，融資方面有兩點心得。

第一是心態(tài)。我在網(wǎng)易工作后期已經(jīng)在接近投資圈的人，我是70后，心態(tài)還好，不會怵。但當(dāng)我面對投資人時，還是害怕，在心態(tài)上是有落差的。我需要說他們愛聽的話，這是我在B輪融資時犯的錯誤。

但想一想，投資人的錢也不是他自己的，我們不應(yīng)該想“我在要他的錢”，而應(yīng)該是“我現(xiàn)在就是給你一個非常重要的掙錢的機會”，這個心態(tài)一定要有。沒有誰愿意把錢給一個戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的人，給一個對自己的事情和自己的未來不自信的人，我覺得這個轉(zhuǎn)變是一個非常非常大的轉(zhuǎn)變。

二是不說謊。不說謊是坦然，如果你的估值有溢價，一定不是你的謊言帶來的溢價。謊言只能帶來不信任和懷疑。投資人是一群視野很好、很有審美感的人，不說謊特別重要。即便說謊帶來了投資，你還要去董事會，不可能把謊言持續(xù)一生吧。

春雨目前進入大規(guī)模商業(yè)化階段，其中有一些教訓(xùn)也值得分享。

第一個教訓(xùn)是不要高估用戶的付費意愿。這方面我們有個教訓(xùn)，基本是3年來我犯的最愚蠢的錯誤。2014年元旦，我們在做用戶問答時，發(fā)現(xiàn)一個數(shù)據(jù)很有趣，用戶滿意度是99.4%，然后我們在上海做了一個400個樣本的用戶訪談，設(shè)置的問題一是“愿不愿意為平臺上的醫(yī)生付費”，二是“愿意付多少錢”。訪談結(jié)果是92%的人愿意付費。我不相信這個數(shù)據(jù)，因此隨機打了10個電話，還抽了一個有年齡樣本和收入樣本的電話，結(jié)果10個電話的用戶全部告訴我愿意付錢。

但當(dāng)我們收費后，一個月期間問題量從30000降到了3000。我再重新打這10個電話，只有5個人還在繼續(xù)用我們的產(chǎn)品。我換了一個問題，問你愿不愿意我的平臺免費？10個人都說愿意免費。

因此，我犯了一個最愚蠢的錯誤——覺得醫(yī)療健康是一個剛性需求，用戶數(shù)據(jù)給我樂觀的反饋，用戶研究小組給出最扎實的報告，我就以為可以收費。最后確實是個很大的打擊，直到今天我都要為當(dāng)時的決策買單。我們還是一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，沒走到市場里面，今天我特別尊重那些做線下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人，我覺得很多地方值得學(xué)習(xí)。

此外，中國的非處方藥市場非常大，并已經(jīng)對互聯(lián)網(wǎng)開放，我們之前做了很多小渠道測試，也發(fā)現(xiàn)了一個大問題。我們當(dāng)時也是按照傳統(tǒng)電商模式在做，后來發(fā)現(xiàn)完全賺不到錢。最核心的問題是我們是一個移動APP，而在APP里我們的最大價值不是流量，而是用戶。那些有流量的，不知道那個人姓甚名誰、家庭地址、消費習(xí)慣、商業(yè)習(xí)慣，各種數(shù)據(jù)都不知道。我的價值在于有用戶，并且擁有這些用戶的詳細(xì)信息，我知道他的手機號碼、家住何處、在我的平臺上問過的問題、在哪些方面有健康需求，這些具有商業(yè)價值的信息非常重要。

找方向——戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)

找方向里有3個問題：戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略是往什么方向走，策略是選擇什么路，戰(zhàn)術(shù)是怎么走。

我特別擔(dān)心兄弟們和我一起，一步步正確地走向死亡。因此，我們公司戰(zhàn)略特別簡單，一叫用戶導(dǎo)向，二叫移動互聯(lián)網(wǎng)。策略是道路選擇的問題，在這方面我們有很多教訓(xùn)，我剛才說的用戶付費就是一個典型的策略問題。

戰(zhàn)術(shù)問題，我在公司里說了完全不算，但我能保證的是大家不會一步步正確地走向死亡，而我的團隊要保證把我的這個轉(zhuǎn)換率做好。

我們在戰(zhàn)略問題上不討論，策略問題每月會做一次檢討，戰(zhàn)術(shù)問題上面也不討論，一線的人都比我強。我覺得，公司的發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我個人的能力。

3點創(chuàng)業(yè)感悟

3年了，我覺得有比較重要的3個感悟。一是保持自信。當(dāng)我猶豫搖擺的時候，我就看日報表，那是最終唯一讓我自信的東西。我覺得所有自信都來自用戶。

二是保持孤獨。我今年已經(jīng)在外面做了30多場演講，演講給我一個非常大的錯覺就是成功者的幻覺。我說我要做成中國人免費看病、低價就醫(yī)和廉價買藥的地方，我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做到，很多事情還都得自己扛。這不是壓力，孤獨對我來說是很享受的。

三是保持饑餓。因為行業(yè)很好，一好就容易躁，一躁就容易糟蹋錢，這公司還沒有很牛，就自己把自己吃死了。因此，我覺得自己應(yīng)該保持一個金錢和虛榮心上的饑餓，別給自己沉迷的想象。

摘自《民生周刊》