淺析企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化的條件

◎ 文/賈文聰

淺析企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化的條件

◎ 文/賈文聰

目前，內(nèi)部市場化實(shí)行較好的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了降低成本，增加收益的目標(biāo)。同時(shí)，理論的發(fā)展也為企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化提供了方法、技術(shù)等支撐，二者的共同作用使得企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化的熱情不斷高漲。但并不是所有實(shí)行內(nèi)部市場的企業(yè)都取得了成功，實(shí)施內(nèi)部市場化是有條件的。文章將從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、變革意愿以及組織文化三個(gè)方面分析企業(yè)實(shí)行內(nèi)部市場化的條件。

內(nèi)部市場化；條件

一、內(nèi)部市場化的起源

西方在20世紀(jì)90年代興起了“企業(yè)再造工程”，究其原因是一些大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)式管理帶來了一系列問題：管理成本上升，組織僵化等。企業(yè)再造主要包含兩個(gè)方面：一是流程重組，將分工過細(xì)的工序重新組合，減少協(xié)調(diào)和延誤；一是業(yè)務(wù)重組，簡單來講就是重新整合業(yè)務(wù)流程，將本企業(yè)擅長的業(yè)務(wù)不斷深化和完善，繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，對(duì)于不擅長的業(yè)務(wù)直接外包，進(jìn)而重新組建自己的核心業(yè)務(wù)。在此背景下，逐漸產(chǎn)生了內(nèi)部市場化。盧山（2004）認(rèn)為內(nèi)部市場化就是通過企業(yè)管理機(jī)制再造，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，以企業(yè)各部門作為企業(yè)內(nèi)部市場化的經(jīng)營主體，建立起一種統(tǒng)一性與靈活性有效融合的企業(yè)管理機(jī)制。

二、企業(yè)實(shí)施內(nèi)部市場化的條件

（一）合適的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織與市場機(jī)制的相互融合和滲透，會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)與市場的融合程度決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，從而進(jìn)一步影響企業(yè)內(nèi)部市場化進(jìn)程?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要有三種基本類型：U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)也稱為職能型結(jié)構(gòu)，一般適用中小企業(yè)。它們產(chǎn)品品種相對(duì)較少，市場比較穩(wěn)定，高層管理者掌握較高的權(quán)力，便于對(duì)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo)。H型結(jié)構(gòu)一般是企業(yè)集團(tuán)采用的形式，采用這種結(jié)構(gòu)可以保持各子公司的獨(dú)立性，使其具有靈活處理事務(wù)的能力，進(jìn)而分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。M型結(jié)構(gòu)從企業(yè)整體利益出發(fā)，采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式，形成了多分支單位。各事業(yè)部形成了自己的利潤中心，有明確的經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)，通過各自的職能部門實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)等外部環(huán)境的變化以及企業(yè)自身規(guī)模等不斷發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷細(xì)化和完善，出現(xiàn)了超事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、E型組織以及“模塊化”等。當(dāng)然，每種組織結(jié)構(gòu)都有不足之處，但總體是朝著與企業(yè)外部環(huán)境相適應(yīng)的趨勢發(fā)展的。在組織結(jié)構(gòu)演變的過程中，可以看到企業(yè)的分權(quán)程度在加強(qiáng)，企業(yè)組織與市場的融合程度在不斷加深。實(shí)行內(nèi)部市場化，需要企業(yè)各部門之間的支持，企業(yè)要想推行內(nèi)部市場化需要充分考慮自身的情況，建立與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和完善的管理體制。

（二）具有變革的意愿

實(shí)行內(nèi)部市場化可以看做是企業(yè)內(nèi)部的一次換血行動(dòng)，會(huì)涉及到企業(yè)方方面面的調(diào)整。任何一個(gè)企業(yè)不會(huì)無緣無故地推行改革，改革的意愿源于當(dāng)前組織存在的問題。一個(gè)組織成立了較長時(shí)間，會(huì)存在各方責(zé)任不明確，辦事效率低下等問題，在這種情況下如果受到激烈的市場競爭這種外部壓力，便會(huì)產(chǎn)生變革的意愿。在這種意愿的驅(qū)使下，將企業(yè)劃分成幾個(gè)模塊，把市場競爭引入到企業(yè)內(nèi)部，對(duì)各個(gè)模塊產(chǎn)生壓力，從而達(dá)到激活企業(yè)的目的。

海爾集團(tuán)在推行內(nèi)部市場化時(shí)，出現(xiàn)萬名中層人員離職現(xiàn)象。張瑞敏對(duì)外公布的是由于推行內(nèi)部市場化降低成本而進(jìn)行的裁員。但也有評(píng)論說是因?yàn)檫@些人員不滿企業(yè)實(shí)行內(nèi)部市場化而自動(dòng)離職。真相我們不得而知，但可以反映出一個(gè)問題：僅高層具有變革意愿可能會(huì)強(qiáng)制推行內(nèi)部市場化，這會(huì)給變革帶來一定的阻力。在實(shí)行內(nèi)部市場化時(shí)需要權(quán)衡這種強(qiáng)制推行費(fèi)用與原有行政管理費(fèi)用二者之間的關(guān)系，做好預(yù)算和協(xié)調(diào)。

（三）協(xié)同的企業(yè)文化

內(nèi)部市場化的實(shí)質(zhì)是“大化小”，將企業(yè)劃分為各個(gè)模塊，使之成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的小組織，各個(gè)組織有獨(dú)立的核算體系，形成自己的利潤中心。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是：大家只關(guān)注自己本組織的收益，忽略企業(yè)的整體發(fā)展?；蛘呒词怪罆?huì)影響企業(yè)的整體發(fā)展依然選擇有利于自身組織發(fā)展的策略，即所謂的“短視”行為。此外，企業(yè)的內(nèi)部交易可能會(huì)出現(xiàn)相互包庇的行為，大家同屬于一個(gè)公司，在出現(xiàn)失誤時(shí)會(huì)選擇相互原諒。或者在交易時(shí)選擇商量，達(dá)到“誰也不至于太好，誰也不至于太差”的狀態(tài)。

在企業(yè)約束機(jī)制不健全的情況下，如何進(jìn)行有效地激勵(lì)是值得關(guān)注的問題。外部監(jiān)督固然是必要的，但是使員工達(dá)到自律的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)自我監(jiān)督更應(yīng)該引起我們的重視。文化作為企業(yè)的一種軟實(shí)力，應(yīng)該發(fā)揮其影響力。文化不是宣揚(yáng)的，而是在企業(yè)中可以使每個(gè)人真真切切感受到的。在企業(yè)營造這樣一種文化氛圍：使大家樹立共同的追求，時(shí)刻牢記只有提升公司整體的競爭力才會(huì)使自身得到更好的發(fā)展。這種協(xié)同文化的建立離不開企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，例如在制定內(nèi)部市場運(yùn)行規(guī)則時(shí)兼顧員工的利益和企業(yè)的整體發(fā)展以及對(duì)人力資源的整合等等。因此，協(xié)同的企業(yè)文化有助于使員工間達(dá)成共同的愿景，是建立內(nèi)部市場化的軟條件。

三、小結(jié)

目前，企業(yè)內(nèi)部市場化建設(shè)還處于探索階段，什么的企業(yè)更適合內(nèi)部市場化也沒有定論。上述根據(jù)目前成功實(shí)施內(nèi)部市場化的企業(yè)總結(jié)出三個(gè)條件，可能不夠全面，以后會(huì)進(jìn)一步探究。本人認(rèn)為對(duì)內(nèi)部市場化我們還應(yīng)該采取觀望的態(tài)度，成功實(shí)施內(nèi)部市場化的企業(yè)不過二三十年的歷史，其對(duì)企業(yè)整體發(fā)展是否真的有益需要經(jīng)受時(shí)間的檢驗(yàn)。

[1] 黃維德，董臨萍.從人力資源管理看企業(yè)的內(nèi)部市場化[J].管理學(xué)報(bào)，2014（2）：163-166.

[2]段磊.內(nèi)部市場化值得追逐嗎[J].銷售與市場，2014（8）:24-26.

（作者單位：河北工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）