文化整合：跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)管理新起點(diǎn)

文/陳立彤 編輯/丁小珊

文化整合：跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)管理新起點(diǎn)

文/陳立彤 編輯/丁小珊

跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)突圍國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)重要選項(xiàng)。要通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展，需要利用敏銳的觸覺(jué)和觀察力找準(zhǔn)企業(yè)文化和品牌的定位，并依托核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)品牌生命的延續(xù)和發(fā)展。

2014年，中國(guó)對(duì)外投資的增長(zhǎng)速度超過(guò)了吸引外資的增長(zhǎng)速度，并邁進(jìn)了對(duì)外凈投資國(guó)的行列。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)夢(mèng)想著通過(guò)并購(gòu)已有品牌產(chǎn)品來(lái)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，并購(gòu)成功并不意味著打通產(chǎn)業(yè)鏈。對(duì)于決策者而言，合理整合并購(gòu)后企業(yè)的文化，是充分利用新納入資源的重中之重。

跨國(guó)并購(gòu)的法律程序結(jié)束之后，企業(yè)對(duì)于文化和品牌的管理一般有兩種模式可選：其一是保持“純血”，即隔離兩種或以上不同的品牌和企業(yè)文化，保持各自的獨(dú)立性；其二是“混血”，即融合各方文化，參與者都抱有接納的心態(tài)對(duì)待這場(chǎng)跨國(guó)“聯(lián)姻”。具體如何選擇，則需要充分考慮各行業(yè)的特點(diǎn)、并購(gòu)對(duì)象的特征以及企業(yè)自身的發(fā)展階段。

文化整合的成與敗

一個(gè)企業(yè)文化的定位需要通過(guò)品牌進(jìn)行彰顯，此外，品牌還體現(xiàn)著企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，良好的品牌形象有助于建立忠誠(chéng)的消費(fèi)者群體。在跨國(guó)并購(gòu)后進(jìn)行資源整合的過(guò)程中，要準(zhǔn)確評(píng)估品牌價(jià)值、妥善處理品牌定位。2012年，中日雙方相關(guān)部門通過(guò)決議，同意山東紡織服裝企業(yè)A集團(tuán)以40億日元收購(gòu)日本時(shí)裝行業(yè)知名企業(yè)B公司41.8%的股份，成為該公司最大股東。這是中國(guó)企業(yè)收購(gòu)東京證券交易所主板上市公司的第一案，也是中國(guó)紡織服裝企業(yè)第一次收購(gòu)日本的同業(yè)公司。

B公司是日本家喻戶曉的服裝品牌，旗下有30多個(gè)歐洲和日本品牌，其擁有的多個(gè)著名品牌甚至可與LV等世界頂級(jí)品牌同步競(jìng)爭(zhēng)。 B公司的品牌和市場(chǎng)影響力曾長(zhǎng)時(shí)間位列日本服裝業(yè)第一名。然而，因?yàn)楣镜闹饕袌?chǎng)在日本本土，在日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟的大背景下，B公司的經(jīng)營(yíng)狀況逐年惡化。最近的十幾年來(lái)，大多數(shù)年份公司都處于虧損狀態(tài)，其市值較高峰期縮水了近90%。這一日本曾經(jīng)最大的成衣運(yùn)營(yíng)商在連續(xù)五年凈虧損的困境之下，不得不通過(guò)出售股權(quán)和轉(zhuǎn)讓品牌資產(chǎn)等方式維持生存。

雖然B公司目前面對(duì)的是每況愈下的經(jīng)營(yíng)和嚴(yán)重縮水的市值，但A集團(tuán)卻看中了B公司所具備的資產(chǎn)價(jià)值、品牌價(jià)值、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)價(jià)值以及企業(yè)規(guī)模的使用價(jià)值。通過(guò)此項(xiàng)并購(gòu)，除了國(guó)際一流的設(shè)計(jì)和研發(fā)能力、企業(yè)管理模式、物流體系和分銷網(wǎng)絡(luò)、人才隊(duì)伍和員工培訓(xùn)體系外，A集團(tuán)還一舉獲得B公司所擁有30多個(gè)知名服裝品牌，并從中挑選七個(gè)品牌嘗試開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。并購(gòu)后，A集團(tuán)完整保留了B公司原有的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)模式，集團(tuán)自身則充分地學(xué)習(xí)并利用B公司的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)資源和管理能力，成功地從一家面料制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放品b零售商，從依靠勞動(dòng)力和設(shè)備賺取加工費(fèi)用的企業(yè)轉(zhuǎn)型成為依靠設(shè)計(jì)、品牌和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)獲得較高利潤(rùn)的上、下游一體化的綜合企業(yè)。2013 年1月，在新注入資源的幫助下，A集團(tuán)推出了自主創(chuàng)立的兩大高端品牌。

實(shí)際上，在此之前，A集團(tuán)也嘗試過(guò)收購(gòu)意大利和德國(guó)品牌，但效果并不理想。原因在于這兩個(gè)品牌作為區(qū)域性品牌在當(dāng)?shù)厍啡币?guī)模，在我國(guó)國(guó)內(nèi)也沒(méi)有知名度。對(duì)于A集團(tuán)來(lái)說(shuō)，B公司有品牌、有規(guī)模、有設(shè)計(jì)能力、有成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，這些都是中國(guó)服裝企業(yè)夢(mèng)寐以求的收購(gòu)價(jià)值；而對(duì)于B公司來(lái)說(shuō)，首先，A集團(tuán)的注資解決了資金困難，其次，拓展了市場(chǎng)空間，使企業(yè)重新恢復(fù)活力。這次跨國(guó)并購(gòu)可謂各得其所，相得益彰。而A集團(tuán)與日本服裝公司的合作之所以取得成功，是因?yàn)槠溥x擇對(duì)了文化整合的對(duì)象和方向。

然而，任何一種并購(gòu)都面臨著資源整合的障礙，稍有操作不當(dāng)便容易引發(fā)“文化休克”。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)文化整合的道路上，并沒(méi)有少受打擊，這種“文化混血”的障礙在蛇吞象式的并購(gòu)中表現(xiàn)得尤其突出。2005年6月8日，臺(tái)灣明基電通股份有限公司在北京宣布，正式與德國(guó)西門子公司簽署了并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門的協(xié)議。當(dāng)年，這筆并購(gòu)被評(píng)價(jià)為名利雙收的“聯(lián)姻”，明基由此獲得了借助西門子手機(jī)打入歐洲和拉丁美洲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。然而，僅僅一年后，明基董事會(huì)就通過(guò)決議，不再投資明基西門子在德國(guó)的子公司，明基德國(guó)子公司也擬向德國(guó)政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

在這筆失敗的跨國(guó)并購(gòu)中，首先，品牌定位的不準(zhǔn)確造成了經(jīng)營(yíng)的失敗。很明顯，明基期望通過(guò)收購(gòu)西門子手機(jī)一舉躍升為全球第四大手機(jī)品牌，迅速占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)，縮短品牌成長(zhǎng)周期?？墒聦?shí)上西門子集團(tuán)雖勢(shì)力強(qiáng)大，但西門子手機(jī)已經(jīng)淪為歐洲低價(jià)手機(jī)的代名詞。再加上明基手機(jī)自身也存在著低端手機(jī)庫(kù)存大、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打不開(kāi)的問(wèn)題。品牌價(jià)值的先天不足和品牌定位的不準(zhǔn)確使得明基無(wú)法求得預(yù)期中的發(fā)展。

再者，中德雙方的文化差異植根于企業(yè)文化之中。雄心勃勃的明基是臺(tái)灣企業(yè)，希望通過(guò)并購(gòu)西門子快速獲得品牌優(yōu)勢(shì)和國(guó)際市場(chǎng)。而西門子作為擁有百年歷史的德國(guó)老牌企業(yè)，具有典型的德國(guó)管理風(fēng)格，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)緩慢。西門子對(duì)臺(tái)灣高管的管理方式表現(xiàn)出了明顯的“水土不服”，導(dǎo)致矛盾逐漸激化。可以說(shuō)，明基的戰(zhàn)略失策，一是并購(gòu)前對(duì)品牌價(jià)值考察缺位，對(duì)企業(yè)文化差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足；二是并購(gòu)后強(qiáng)行向德國(guó)西門子管理文化的“輸血”行為，導(dǎo)致了“排異”現(xiàn)象。

經(jīng)驗(yàn)分析

在跨國(guó)并購(gòu)日漸風(fēng)靡的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上，很多中國(guó)企業(yè)都躍躍欲試。但據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)有70%以失敗而告終，其中多數(shù)是因?yàn)槎嘣幕芾淼氖《鴮?dǎo)致的。可以想象，當(dāng)長(zhǎng)期處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的中國(guó)企業(yè)試圖去整合一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的知名企業(yè)時(shí)，永遠(yuǎn)都會(huì)存在各式各樣的阻礙。這其中不僅包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)，更復(fù)雜的是文化整合風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)一般具有以下特點(diǎn)：一是并購(gòu)對(duì)象一般為國(guó)外企業(yè)的外圍部門，即非核心業(yè)務(wù)；二是相對(duì)來(lái)說(shuō)，被并購(gòu)的大部分企業(yè)發(fā)展前景不好或已遭受市場(chǎng)較大的打擊，利潤(rùn)率較低。這樣的并購(gòu)特點(diǎn)凸顯出，中國(guó)企業(yè)想要通過(guò)這一途徑打通國(guó)外市場(chǎng)，并充分利用對(duì)方的資源、技術(shù)和品牌將具有非常大的難度。此外，一般而言，發(fā)達(dá)市場(chǎng)和國(guó)家的被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化、管理模式的認(rèn)同度較低，如果合作雙方具有明顯的文化差異，將會(huì)進(jìn)一步加大跨國(guó)并購(gòu)整合的難度。要實(shí)現(xiàn)文化的充分、合理地整合，可以采取以下措施：

第一，明確并購(gòu)行動(dòng)的目標(biāo)，并依據(jù)此目標(biāo)充分考察自身與并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化、品牌特征的匹配程度。雖然文化整合是跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)以后的重要工作，但要實(shí)現(xiàn)成功的文化以及品牌的合作和管理，決策者需在并購(gòu)行動(dòng)開(kāi)始之前，就對(duì)文化差異抱有非常審慎的態(tài)度。一是要調(diào)查雙方的差異性，明確哪些是對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，哪些是自身的特長(zhǎng)；在迎接未來(lái)市場(chǎng)考驗(yàn)時(shí)，這些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行調(diào)配，才能實(shí)現(xiàn)一加一大于二的目標(biāo)？二是要考慮雙方文化差異的包容性。差異性是“聯(lián)姻”吸引力的來(lái)源，但包容性才是攜手前進(jìn)的基礎(chǔ)。這就需要雙方在談判過(guò)程中進(jìn)行充分的交流，盡量提前發(fā)現(xiàn)雙方價(jià)值觀的差異，并考量互相包容的可能性。

第二，品牌整合的方向要與企業(yè)自身所處行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展階段相匹配。在我國(guó)，紡織服裝一直是勞動(dòng)力密集型行業(yè)的代表，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)很難在國(guó)際上打造出知名的高端品牌。因此，并購(gòu)口碑較高的國(guó)際品牌時(shí)，對(duì)方不認(rèn)同我國(guó)企業(yè)的品牌和文化的可能性很大，這就需要企業(yè)保持高度的敏感度，同時(shí)斟酌文化整合的隔離性和融合性的界限置于何處為宜。以A集團(tuán)為例，其與日本企業(yè)共享市場(chǎng)，但在品牌、設(shè)計(jì)等方面則保持了吸納對(duì)方經(jīng)驗(yàn)的態(tài)度。與此同時(shí)，對(duì)于我國(guó)已具有領(lǐng)先的技術(shù)水平和管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，如果基于發(fā)展市場(chǎng)等因素的考慮而并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，則需要充分保持自身品牌的“進(jìn)取心”。

第三，企業(yè)應(yīng)從動(dòng)態(tài)的角度出發(fā)，考察文化整合模式的選擇。文化整合模式的選擇并非一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程，即使并購(gòu)雙方開(kāi)始時(shí)在文化整合模式的選擇上是一致的，但隨著時(shí)間的推移和雙方的更多接觸，也可能導(dǎo)致對(duì)模式選擇的變化。以被并購(gòu)方為成熟的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)為例，并購(gòu)結(jié)束后的初期，對(duì)方對(duì)我國(guó)企業(yè)的文化抗拒和排斥情緒一般較高，此時(shí)可以適當(dāng)隔離雙方文化，保持對(duì)方文化的“純血”狀態(tài)；隨著時(shí)間推移，雙方合作程度逐步加深，文化差異的認(rèn)同度也逐漸在提高，跨文化合作的作用開(kāi)始顯現(xiàn)，此時(shí)是企業(yè)深入文化整合的關(guān)鍵期。畢竟隔離模式雖然能降低整合風(fēng)險(xiǎn)、保持文化的獨(dú)立性， 但它是一種暫時(shí)的策略，在并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)管理中仍會(huì)產(chǎn)生一定的文化碰撞和沖突；并且中國(guó)企業(yè)在文化上也很難得到提升，對(duì)中國(guó)企業(yè)真正成長(zhǎng)為跨國(guó)企業(yè)幫助也不大，所以隔離模式也不宜作為文化整合的主要模式。相對(duì)而言， 企業(yè)采取融合模式進(jìn)行文化管理則不僅可以學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)管理方法和經(jīng)營(yíng)理念，又可以繼承和發(fā)揚(yáng)中國(guó)優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的管理精髓，從而形成具有開(kāi)放性、多元性和相對(duì)穩(wěn)定性的新企業(yè)文化。

作者系跨國(guó)公司亞太合規(guī)總監(jiān)、中國(guó)律師、美國(guó)紐約州律師