淺析我國國有企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制

蔣笑宇

淺析我國國有企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制

蔣笑宇

激勵(lì)問題一直是管理學(xué)界關(guān)注的重點(diǎn)，在我國特殊的環(huán)境下，國有企業(yè)管理層的激勵(lì)更具有重要意義。我國國企經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革實(shí)踐，積累了一定經(jīng)驗(yàn)，但在管理層激勵(lì)上還存在問題，主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的模糊和激勵(lì)手段的落后，要解決這一問題必須合理調(diào)整激勵(lì)制度，循序漸進(jìn)地改善管理層激勵(lì)機(jī)制。

國有企業(yè)；管理層；激勵(lì)機(jī)制

一、國企管理層激勵(lì)的理論與實(shí)踐

西方學(xué)者對(duì)激勵(lì)的探討經(jīng)歷了交易費(fèi)用理論、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論和委托代理理論，這些理都對(duì)激勵(lì)問題進(jìn)行了深入思考，認(rèn)為對(duì)管理層的激勵(lì)需要將企業(yè)利潤(rùn)和企業(yè)發(fā)展將管理層的直接收入掛鉤。在國內(nèi)，許多學(xué)者認(rèn)為管理層的激勵(lì)要素主要來自薪酬收益和控制權(quán)收益，并強(qiáng)調(diào)管理人員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要意義，中國國有企業(yè)管理層的激勵(lì)是在我國特殊國情下進(jìn)行的，這樣的探討必須要結(jié)合我國實(shí)際。

國企總要素生產(chǎn)的增長(zhǎng)率自八十年代初便持續(xù)增長(zhǎng)，這一變化的基礎(chǔ)是國企承包制的推行，經(jīng)營者取得了分享企業(yè)受益的權(quán)利，形成工資制之外的獎(jiǎng)金制，對(duì)經(jīng)營者來說獎(jiǎng)金獲得越多，工作越有積極性。但是，獎(jiǎng)金激勵(lì)的弊端在于經(jīng)營者只考慮短期的效益忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，國企改革以現(xiàn)代企業(yè)制度的建立作為改革方向進(jìn)行探索并在1994年開始了股份制試點(diǎn)，在股權(quán)激勵(lì)的情況下，經(jīng)營者更加專注于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營效益從而克服了獎(jiǎng)金制的缺陷?；谖覈胁怀墒斓氖袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況來看，股權(quán)激勵(lì)是否能像其在西方國家發(fā)揮的作用一樣適用于我國國企改革成為了人們關(guān)注的問題，雖然股權(quán)激勵(lì)整體上對(duì)企業(yè)經(jīng)營起著積極作用，但僅限于那些經(jīng)營狀況良好、管理結(jié)構(gòu)完善的企業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境成為了影響股權(quán)激勵(lì)的重要因素。

二、國有企業(yè)管理層激勵(lì)的方式與問題

（一）物質(zhì)激勵(lì)

國企管理者的報(bào)酬由這樣幾部分構(gòu)成：工資收入、獎(jiǎng)金收入、股利收入和福利收入等，固定收入保障管理者的正常生活，為管理者提供穩(wěn)定生活的資金支持；而非固定收入在薪酬結(jié)構(gòu)中占有較大比重也是激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。根據(jù)委托代理理論代理人激勵(lì)的最重要原則是將代理人的收入與企業(yè)的收益相聯(lián)系，主要有以下幾種方式：規(guī)定公司管理者長(zhǎng)期持有一定比例的公司股票，進(jìn)一步緊密管理者與公司業(yè)績(jī)的關(guān)系，還可以讓管理者獲得一定數(shù)量的股票期權(quán)，刺激管理者努力經(jīng)營企業(yè)提高企業(yè)受益從而提升未來的股票價(jià)值獲得更多收入；采取分成制即使得管理者能夠按照合約來分享一定比例的企業(yè)剩余產(chǎn)品，如果管理者用心經(jīng)營使得企業(yè)效益增長(zhǎng)的話可以與企業(yè)所有者共同享受由此帶來的更多收入，反之則要承擔(dān)相應(yīng)的損失。

（二）非物質(zhì)激勵(lì)

1.控制權(quán)激勵(lì)?？刂茩?quán)激勵(lì)是通過授予管理者一定的控制權(quán)和約束控制權(quán)來對(duì)其進(jìn)行的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，部分國企實(shí)施了這樣的制度?？刂茩?quán)激勵(lì)可以在三個(gè)方面激勵(lì)管理者，首先是滿足了管理者發(fā)揮作用體現(xiàn)才華的需要，其次，讓管理者獲得了充分的優(yōu)越感和權(quán)威感，最后，控制權(quán)的獲得也給管理者帶來了更多的福利性收益，比如職位消費(fèi)等等?？刂茩?quán)的授予和監(jiān)督本質(zhì)上體現(xiàn)了企業(yè)的決策機(jī)制和代理人與所有者的關(guān)系，企業(yè)決策的完成很大程度上受到管理者的影響，也因此加重了管理者的責(zé)任和負(fù)擔(dān)，而在一個(gè)范圍適宜的授權(quán)下，管理者能夠最大程度地發(fā)揮自己的能力，也便于接受董事會(huì)的監(jiān)督。

2.精神激勵(lì)。對(duì)管理者的物質(zhì)激勵(lì)是較低層次的激勵(lì)方式，如果將精神激勵(lì)的方式合理運(yùn)用，管理者的潛力就能得到更多的發(fā)揮，雖然目前我國國企管理層激勵(lì)制度中有關(guān)精神激勵(lì)的措施并不完善，但并不能否認(rèn)精神激勵(lì)的價(jià)值：精神激勵(lì)能夠彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)帶來的缺陷，物質(zhì)激勵(lì)在難以貫徹實(shí)施的情況下需要精神激勵(lì)發(fā)揮協(xié)調(diào)配合作用，在管理者由于收入差距引起的心理失衡時(shí)精神激勵(lì)也起到了平衡作用。國有企業(yè)的目標(biāo)除了盈利還承擔(dān)了一部分社會(huì)責(zé)任，這就決定了國企管理者必須以良好的精神狀態(tài)和社會(huì)責(zé)任感推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

（三）問題分析

1.激勵(lì)機(jī)制問題

（1）產(chǎn)權(quán)問題與代理問題

企業(yè)產(chǎn)權(quán)概念的產(chǎn)生是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營中的外部性，企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系也因此走向了經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離的道路，形成了委托—代理關(guān)系，委托—代理關(guān)系的形成有助于引進(jìn)專門人才對(duì)企業(yè)進(jìn)行專門管理，但加深了代理人行為對(duì)企業(yè)的影響，代理人的局限首先在于其是有限理性的經(jīng)濟(jì)人，不能做到事事完美；其次，我國國企的產(chǎn)權(quán)行使主體還不甚明晰，如果代理人沒有獲得足夠的激勵(lì)，在代理人行使職權(quán)的時(shí)候容易產(chǎn)生信息不對(duì)稱，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)部人控制和機(jī)會(huì)主義行為。

（2）工資水平問題

我國國企性質(zhì)特殊，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國企的工資水平和制度與機(jī)關(guān)事業(yè)單位有很多相近之處，國企面臨的工資問題主要是工資水平與勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)值脫節(jié)，企業(yè)內(nèi)部薪酬水平差距過大，低于市場(chǎng)水平的工資不利于吸引基層建設(shè)的人才，管理層的薪資收入雖然多但是仍然起不到有效的激勵(lì)作用，長(zhǎng)此以往，國企在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中很難取得優(yōu)勢(shì)地位。

（3）績(jī)效考核問題

國企工資與員工的職務(wù)、學(xué)歷、工齡等掛鉤，而對(duì)不同職位的貢獻(xiàn)重視程度不夠，薪資標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)指標(biāo)。單憑經(jīng)驗(yàn)考核員工的做法盛行，員工的個(gè)人價(jià)值和貢獻(xiàn)沒有得到應(yīng)有的報(bào)償，分配手段單一，存在著不同程度的平均主義，因此員工的積極性難以激發(fā)，甚至產(chǎn)生消極怠工的想法。

2.激勵(lì)方式問題

（1）方式單一

國有企業(yè)在激勵(lì)方式上主要采取物質(zhì)性激勵(lì)，但在精神激勵(lì)方面嚴(yán)重缺位，過分關(guān)注企業(yè)效益而忽視了管理層的精神需求，很多國企以空洞的口號(hào)作為管理準(zhǔn)則，在實(shí)際管理過程中難以獲得管理層和員工的認(rèn)同。從實(shí)際情況來看，少數(shù)國企在實(shí)施精神激勵(lì)方面采取授權(quán)激勵(lì)和情感溝通，但在國企特殊的組織結(jié)構(gòu)下，權(quán)力的下放十分不易，授權(quán)激勵(lì)的作用也就十分有限。

（2）缺乏科學(xué)評(píng)定程序

國企在管理層激勵(lì)的過程中缺少科學(xué)的考評(píng)制度，員工的薪酬與考核結(jié)果關(guān)聯(lián)性不大，弱化了考核制度的激勵(lì)作用，一些考核制度的訂立則帶有傾向性，造成不公平現(xiàn)象。在考評(píng)時(shí)沒有按照員工的需求和實(shí)際情況訂立標(biāo)準(zhǔn)，過高或過低的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)產(chǎn)生懈怠或抱怨等不滿情緒，降低了員工對(duì)工作的期望值。

（3）精神激勵(lì)的缺位

目前國有企業(yè)對(duì)各個(gè)層次的管理者都普遍采取物質(zhì)激勵(lì)的方式，沒有實(shí)際調(diào)查更沒有深入了解管理者的精神需求，企業(yè)在運(yùn)用精神激勵(lì)的過程中也會(huì)有一刀切的錯(cuò)誤方式，沒有考慮個(gè)體差異和不同層次的要求，這樣挫傷了管理層的積極性，使精神激勵(lì)喪失了應(yīng)有的意義。

三、完善國有企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

（一）基本思路

1.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)統(tǒng)一

物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)能夠起到相互補(bǔ)充的作用，當(dāng)個(gè)人的需求達(dá)到一定層次之后，個(gè)人對(duì)自身地位和價(jià)值的渴望將占據(jù)主導(dǎo)，我國國有企業(yè)管理者在物質(zhì)收入方面已經(jīng)達(dá)到了較高的水平，也具有較高的受教育程度，因此，精神激勵(lì)應(yīng)該放在更加重要的位置上。

2.獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰結(jié)合

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都能起到激勵(lì)的作用，獎(jiǎng)勵(lì)的作用在于激發(fā)潛力，促進(jìn)管理者積極進(jìn)取，懲罰的作用在于約束管理者的行為，減少消極行為。在管理者做出貢獻(xiàn)帶來效益的時(shí)候要及時(shí)運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)的方式強(qiáng)化其有益的行為，在錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí)也要客觀的采取懲罰措施，在實(shí)際操作時(shí)正面激勵(lì)應(yīng)當(dāng)多于負(fù)面激勵(lì)，保證正面激勵(lì)的主導(dǎo)地位。

3.短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合

在激勵(lì)方式的選擇上，同樣是物質(zhì)激勵(lì)，獎(jiǎng)金收入和股利收入有著不同的激勵(lì)作用，短期激勵(lì)能夠針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)階段對(duì)管理者起到激勵(lì)作用，但企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展需要管理者更多的關(guān)注，因此，實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)才能更大程度地發(fā)揮管理者的作用，企業(yè)才能在長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更多優(yōu)勢(shì)。

（二）健全激勵(lì)體系完善相關(guān)制度

1.建立以年薪制為主的薪酬體系

年薪制是各國企業(yè)普遍采用的以年為時(shí)間單位給付管理者報(bào)酬的制度，國內(nèi)也有許多企業(yè)開始實(shí)行年薪制。從世界范圍來看，英美企業(yè)和德日企業(yè)分別能代表兩種不同模式的年薪制度，英美企業(yè)注重長(zhǎng)期激勵(lì)，管理層年薪與員工的收入相差較大，德日企業(yè)管理層年薪中長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目較少，管理層與員工收入差距也較小，這樣不同的年薪模式也是由兩者不同的市場(chǎng)特點(diǎn)決定的，我國市場(chǎng)還處在發(fā)展和完善中，不能盲目照搬內(nèi)部體系健全的德日模式，應(yīng)著重學(xué)習(xí)借鑒英美模式，加強(qiáng)對(duì)管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)，增加管理層持有股權(quán)并提高保險(xiǎn)待遇。

2.完善股票期權(quán)制度

股票期權(quán)是企業(yè)管理者從企業(yè)所有者獲得的一種權(quán)限，這樣管理者就能在規(guī)定的期限內(nèi)以特定的價(jià)格購進(jìn)一定數(shù)量的公司股票，如果股票價(jià)格上漲管理者可以在合適的時(shí)機(jī)拋售股票，也可以獲得股票升值帶來的額外收入。股票期權(quán)的實(shí)施需要一個(gè)相對(duì)規(guī)范的市場(chǎng)秩序和完備的法律保障，雖然我國市場(chǎng)發(fā)展還不成熟，但股票期權(quán)的嘗試也是有益的，這樣的探索在運(yùn)行良好制度規(guī)范的企業(yè)是適宜的：

首先，它可以拉近股東與經(jīng)營者的聯(lián)系，使經(jīng)營管理者按照目標(biāo)行事，為了獲得股利經(jīng)營者必然會(huì)考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和股東的目標(biāo)規(guī)劃，自然將企業(yè)利益的最大化最為追求的目標(biāo)。其次，股票期權(quán)的施行能夠?qū)?jīng)營者的個(gè)人行為加以規(guī)范，為了確保股票期權(quán)發(fā)揮作用企業(yè)可以附加一些特殊條件，同時(shí)管理者購買企業(yè)股票也將占據(jù)其收入的一部分，為了保護(hù)自己的切身利益必須自覺約束個(gè)人行為。最后，在股票風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)下，管理者將發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)避免風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，無形中激發(fā)了管理者的創(chuàng)新意識(shí)，只有產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新才能提高企業(yè)利潤(rùn)率。

3.建立健全精神激勵(lì)機(jī)制

其一，目標(biāo)管理是企業(yè)常用的管理方式，在管理層激勵(lì)的過程中可以將企業(yè)的目標(biāo)和走向與管理者個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，激發(fā)管理者的責(zé)任意識(shí)和挑戰(zhàn)意識(shí)，促使管理者保持積極進(jìn)取的精神，在達(dá)成目標(biāo)以前不會(huì)輕易放棄，并具備承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，釋放管理者更多的潛力。

其二，在獲取了足夠的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之后，管理者更需要來自外界的肯定和認(rèn)同，這樣的精神需求屬于更高層次的需求，即對(duì)社會(huì)地位和榮譽(yù)的追求。因此，不僅要提高管理者在獲得物質(zhì)上的滿足感，更要提升其在企業(yè)運(yùn)營中的權(quán)威感，轉(zhuǎn)變管理者形象，提升其社會(huì)聲望，用榮譽(yù)感推動(dòng)管理者做出更多貢獻(xiàn)。

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蔣笑宇，男，長(zhǎng)春理工大學(xué)經(jīng)管學(xué)院碩士研究生，研究方向：市場(chǎng)營銷、企業(yè)人力資源管理。

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1008-4428（2015）07-21-03