傳統(tǒng)企業(yè)的自救四途

傳統(tǒng)企業(yè)的自救四途

傳統(tǒng)企業(yè)遭受著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)越來(lái)越猛烈的沖擊。許多傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自家同類(lèi)的商品在網(wǎng)上熱銷(xiāo)，但價(jià)格已經(jīng)低到了自己無(wú)法想象的程度；有的則發(fā)現(xiàn)，舊有的生意似乎還能繼續(xù)，但問(wèn)題在于整個(gè)行業(yè)的規(guī)則完全變了，一群站在門(mén)口的野蠻人代替了原來(lái)的老面孔；還有的傳統(tǒng)企業(yè)，生存已經(jīng)開(kāi)始舉步維艱，因?yàn)樗幍男袠I(yè)正在被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體摧毀。

你處在哪個(gè)階段？

階段一的應(yīng)對(duì)模式：競(jìng)爭(zhēng)力提升

【階段一】在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，企業(yè)的盈利模式并未發(fā)生質(zhì)變，自己的核心收入還沒(méi)有被傷及。例如，一些制造型企業(yè)，雖然感覺(jué)電子商務(wù)對(duì)自己有影響，但還沒(méi)有傷筋動(dòng)骨，行業(yè)的游戲規(guī)則也沒(méi)有發(fā)生質(zhì)變。

【對(duì)策】把產(chǎn)品做得更好或把渠道做得更寬。

以路由器行業(yè)為例。2013年，被稱(chēng)為“智能路由器元年”。傳統(tǒng)的家用路由器功能主要是網(wǎng)絡(luò)共享、有線(xiàn)轉(zhuǎn)無(wú)線(xiàn)、寬帶撥號(hào)等。

而所謂智能路由器，則開(kāi)始強(qiáng)化家用路由器在多撥、脫機(jī)下載、網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)、遠(yuǎn)程管理等方面的功能。如果把智能路由器視為家庭網(wǎng)絡(luò)中心的話(huà)，它未來(lái)不僅可以控制網(wǎng)絡(luò)，甚至可以控制網(wǎng)頁(yè)、控制應(yīng)用、向用戶(hù)推薦網(wǎng)址和商品。換言之，它可以視為是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界的一個(gè)重要入口。

在各方力量的作用下，傳統(tǒng)的家用路由器行業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革與洗牌。

這個(gè)市場(chǎng)的基本格局是，普聯(lián)、磊科、騰達(dá)等企業(yè)作為傳統(tǒng)主導(dǎo)者，百度、360、小米、極路由等具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的企業(yè)虎視眈眈，謀求進(jìn)入。在這種情況下，在位企業(yè)普遍選擇“競(jìng)爭(zhēng)力提升戰(zhàn)略”，即提升路由器產(chǎn)品的功能或性能，以抵抗競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。

普聯(lián)的TP-Link在長(zhǎng)期主打穿墻這一特色基礎(chǔ)上，發(fā)布了TPmini，這是一款能當(dāng)路由器的安卓機(jī)頂盒。磊科與360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，與迅雷也攜手推出主打下載的路由器。

再以汽車(chē)行業(yè)為例。

在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，汽車(chē)業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重點(diǎn)，也是放在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升上。汽車(chē)業(yè)的大佬們，包括沃爾沃、奧迪、奔馳、福特等很多公司都看好發(fā)動(dòng)機(jī)小排量化、電驅(qū)動(dòng)化和自動(dòng)駕駛智能化的趨勢(shì)，竭盡全力把汽車(chē)的硬件功能和性能提升到極致，以此與互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)抗。

提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力模式的優(yōu)點(diǎn)在于，它離企業(yè)既有的核心能力比較接近，只是在既有能力基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化或升級(jí)，沒(méi)有對(duì)于企業(yè)肌體進(jìn)行顛覆性的改革，比較便于企業(yè)實(shí)施。

但最大缺點(diǎn)在于，它的前提是假定本行業(yè)的盈利模式?jīng)]有發(fā)生劇烈變化、對(duì)跨界對(duì)手的沖擊是可以抵御的。在商業(yè)實(shí)踐中，這樣的前提假定通常都蘊(yùn)藏了極大的風(fēng)險(xiǎn)，它有可能使企業(yè)失去了進(jìn)行更劇烈變革轉(zhuǎn)型的洞察力。

今天的傳統(tǒng)路由器廠(chǎng)家，事實(shí)上正籠罩于小米、360、百度極有可能祭出的“硬件免費(fèi)”策略陰影之下；今天的傳統(tǒng)汽車(chē)廠(chǎng)家，也正在忐忑地看著Tesla所引發(fā)的汽車(chē)業(yè)將至的沖擊。競(jìng)爭(zhēng)力提升，對(duì)它們也許是穩(wěn)妥、可行的戰(zhàn)略，但也可能是失之保守的戰(zhàn)略。

階段二的應(yīng)對(duì)模式：組織裂變

【階段二】移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的沖擊雖還沒(méi)到傷筋動(dòng)骨的程度，但行業(yè)的生意規(guī)則已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生變化。

例如，在零售商場(chǎng)，整體市場(chǎng)仍處于增長(zhǎng)之中，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開(kāi)始改變了行業(yè)的生意特點(diǎn)，團(tuán)購(gòu)、O2O等正在全面爆發(fā)。

【對(duì)策】奉行“組織裂變”。

比如，新媒體已經(jīng)嚴(yán)重分流侵蝕了傳統(tǒng)媒體的訂閱收入和廣告收入，整個(gè)媒體行業(yè)即便全面進(jìn)入新媒體階段，但以廣告為主的核心盈利模式并沒(méi)有改變。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》作為具有一定影響力的傳統(tǒng)財(cái)經(jīng)類(lèi)報(bào)紙，也不可避免地遭遇到新媒體咄咄逼人的替代沖擊，在報(bào)社李佩鈺社長(zhǎng)致全體員工公開(kāi)信中，可以看到?jīng)Q策層的轉(zhuǎn)型思考。

公開(kāi)信中李佩鈺提出，“把字印在紙上”對(duì)于平面媒體來(lái)說(shuō)，是一個(gè)雖然日漸式微但仍然有效的商業(yè)模式，改變它的難度不亞于推倒重來(lái)。

沒(méi)落的其實(shí)不是平面媒體，而是被“平面化”的思維，是被磨平的進(jìn)取心，從業(yè)者自我膜拜所營(yíng)造出的高貴冷艷的假象。

為了打破這個(gè)假象，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》下定決心要以客戶(hù)需要為中心，為導(dǎo)向，所有業(yè)務(wù)都要圍繞客戶(hù)需要展開(kāi)。增多市場(chǎng)開(kāi)拓崗位，減少出版流程服務(wù)崗位，同時(shí)取消了基于傳統(tǒng)官媒的各層干部，取消廣告部門(mén)，取而代之的是像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣的形形色色的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

她說(shuō)：“未來(lái)的中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社是一個(gè)扁平化的組織，沒(méi)有社委會(huì)，沒(méi)有過(guò)多的層級(jí)結(jié)構(gòu)。除了‘支持部門(mén)’，以及新聞中心、網(wǎng)絡(luò)中心這樣的‘平臺(tái)部門(mén)’之外，其余的全部是以‘產(chǎn)品’為中心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。它的存在是動(dòng)態(tài)的，贏(yíng)利即生，虧損即亡。應(yīng)該是為響應(yīng)客戶(hù)需求而進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同營(yíng)造生態(tài)化、‘動(dòng)成長(zhǎng)’的新型組織形態(tài)。”

在組織進(jìn)入到危機(jī)時(shí)刻，劃小核算單元，減少管理層級(jí)，資源向前傾斜，業(yè)績(jī)收入捆綁的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，越來(lái)越被認(rèn)為是轉(zhuǎn)型期企業(yè)釋放變革能力，鼓勵(lì)絕地求生的重要戰(zhàn)略。

與之類(lèi)似的是中國(guó)電信，其傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)語(yǔ)音、短彩信正受到微信等OTT業(yè)務(wù)的強(qiáng)烈沖擊，中國(guó)電信從2013年開(kāi)始，積極推進(jìn)“一去兩化”戰(zhàn)略，即去電信化，謀求市場(chǎng)化、差異化。戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容就是全面劃小核算單元，積極推進(jìn)團(tuán)隊(duì)承包制，試圖通過(guò)組織活力的激發(fā)，來(lái)給中國(guó)電信這個(gè)龐然大物帶來(lái)再成長(zhǎng)的新動(dòng)力。

以組織的裂變帶來(lái)創(chuàng)新的解放，事實(shí)上是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型極為重要的戰(zhàn)略之一。但大部分企業(yè)的問(wèn)題在于，缺少及時(shí)裂變的勇氣與果敢，往往等到了面臨危機(jī)的情況下才進(jìn)行無(wú)奈的組織變革。

事實(shí)上，如果在轉(zhuǎn)型初期就能未雨綢繆地進(jìn)行相應(yīng)的組織變革，轉(zhuǎn)型成功概率將大增。

階段三的應(yīng)對(duì)模式：商業(yè)模式創(chuàng)新

【階段三】盡管行業(yè)最主要的游戲規(guī)則沒(méi)有變化，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)沖擊到了企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)單元，面臨極大的生存危機(jī)。

【對(duì)策】奉行“商業(yè)模式創(chuàng)新”。

零售業(yè)，是受到電商沖擊最劇烈的行業(yè)，馬云認(rèn)為到2020年，線(xiàn)上的商品零售總額將達(dá)到社會(huì)總商品零售總額的50%，他在跟王健林打賭時(shí)說(shuō)：“正創(chuàng)造一萬(wàn)億的不是馬云，創(chuàng)造一萬(wàn)億的是年輕人，‘90后’‘80后’，我們?cè)诮稚喜粫?huì)點(diǎn)頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，而只有他們才是未來(lái)經(jīng)濟(jì)的希望。所以我不是取代你，而是幫助他們?nèi)〈??！瘪R化騰也雄心勃勃地預(yù)言：“電商已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)地走向顛覆實(shí)體的零售行業(yè)。”

在這個(gè)此消彼長(zhǎng)的過(guò)程中，傳統(tǒng)的零售業(yè)正在醞釀巨變，正在經(jīng)歷從實(shí)體到虛擬電商再到虛實(shí)結(jié)合的商業(yè)大變局。

設(shè)想以下的消費(fèi)場(chǎng)景，假定一個(gè)消費(fèi)者走入了一個(gè)Shopping Mall，她并沒(méi)有急于去購(gòu)買(mǎi)自己需要的商品，而是在手機(jī)搜索框內(nèi)搜索自己想要購(gòu)買(mǎi)的商品，基于她所處的位置，搜索結(jié)果向她反饋的結(jié)果是：在整個(gè)Shopping Mall里所有出售她所要購(gòu)買(mǎi)物品的商店名稱(chēng)、位置及價(jià)格，消費(fèi)者還可以按照銷(xiāo)售量、價(jià)格、折扣力度等進(jìn)行排序，在完成了整個(gè)過(guò)程之后，消費(fèi)者可以有的放矢地去購(gòu)買(mǎi)了。

而在她買(mǎi)完?yáng)|西之后，她又收到通知，她有會(huì)員卡的一家美容店正在面向會(huì)員搞促銷(xiāo)，優(yōu)惠力度很大……

基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的O2O模式，就是發(fā)揮傳統(tǒng)實(shí)體店面的優(yōu)勢(shì)，使同處一地的消費(fèi)者與周邊各種各樣的商品和服務(wù)資源之間，更加便捷地相互發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生交互和連接，再疊加上前面提到的分類(lèi)信息、搜索比價(jià)、折扣對(duì)照，可以極大地豐富用戶(hù)在場(chǎng)景中的消費(fèi)體驗(yàn)，使消費(fèi)者的尋找、挑選、交易、交付更加便利而自然。

最重要的是，傳統(tǒng)零售業(yè)在深度介入O2O模式創(chuàng)新的過(guò)程中，可以開(kāi)掘出全新的盈利模式。

在線(xiàn)上，將原先純粹銷(xiāo)售功能的店面，升級(jí)為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門(mén)店；在線(xiàn)下，全店開(kāi)通免費(fèi)Wi-Fi、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。零售業(yè)盈利模式將在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)下，從靠占據(jù)壟斷地位賺取利潤(rùn)，逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)橛脩?hù)提供深度服務(wù)賺取利潤(rùn)。

作為一種戰(zhàn)略，“商業(yè)模式創(chuàng)新”是一種典型的探索性戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的探索過(guò)程中必然面臨種種不適，蘇寧在2013年前三季度財(cái)報(bào)虧損，就是戰(zhàn)略探索必然要支付的代價(jià)，然而變中才能求生。

階段四的應(yīng)對(duì)模式：生態(tài)重塑

【階段四】整個(gè)行業(yè)正在經(jīng)歷巨變，生意的規(guī)則變了，同時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)跨界的進(jìn)入深度極深，整個(gè)行業(yè)的生態(tài)體系已經(jīng)被改變了。

例如，在智能電視、互聯(lián)網(wǎng)視頻的相互推動(dòng)下，整個(gè)電視行業(yè)的生態(tài)整體正在發(fā)生變化。

【對(duì)策】通過(guò)“生態(tài)重塑”，確保在巨變中生存。

現(xiàn)在，電視產(chǎn)業(yè)正處于舊生態(tài)體系坍塌，新生態(tài)體系形成的關(guān)鍵時(shí)期。截至2013年年底，電視機(jī)用戶(hù)總存量5.5億臺(tái)，其中智能電視9100萬(wàn)臺(tái)，機(jī)頂盒總存量1500萬(wàn)臺(tái)。據(jù)預(yù)測(cè)，到2015年底，國(guó)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)電視用戶(hù)總存量將達(dá)1.7億臺(tái)以上，OTT機(jī)頂盒將達(dá)到3000萬(wàn)臺(tái)以上，互聯(lián)網(wǎng)電視終端總量將達(dá)到2億臺(tái)，3年后即2018年電視機(jī)將基本實(shí)現(xiàn)全部智能化。

隨著智能手機(jī)、平板電腦的不斷普及，PC和手持終端已經(jīng)大幅分流了電視機(jī)上的收視時(shí)長(zhǎng)。基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和渠道的網(wǎng)絡(luò)視頻具備的隨時(shí)、隨地、海量、免費(fèi)、多屏、社交、移動(dòng)、個(gè)性化等技術(shù)和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，智能手機(jī)和PAD正在成為個(gè)人的娛樂(lè)和信息消費(fèi)中心。隨著多屏、多碼流、UI、UE、社交、移動(dòng)化的不斷成熟，電視機(jī)將逐漸淪為大屏顯示器。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界進(jìn)入電視終端產(chǎn)業(yè)，使用互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)免費(fèi)、基礎(chǔ)用戶(hù)免費(fèi)的方式擴(kuò)大用戶(hù)，提升電視機(jī)上的視頻流量。這決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必然無(wú)意在電視機(jī)終端上賺錢(qián)，可以零利潤(rùn)甚至貼補(bǔ)終端的方式發(fā)展智能電視機(jī)和OTT機(jī)頂盒。這種方式將給傳統(tǒng)電視廠(chǎng)商以致命一擊。

2015年底互聯(lián)網(wǎng)電視的總活躍用戶(hù)將達(dá)到1億以上，占到目前有線(xiàn)電視總用戶(hù)的一半左右。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)電視用戶(hù)習(xí)慣了免費(fèi)、個(gè)性化的收視之后，拋棄有線(xiàn)電視不可避免。5年后互聯(lián)網(wǎng)電視活躍用戶(hù)將超過(guò)有線(xiàn)電視用戶(hù)。有線(xiàn)電視的市場(chǎng)份額將逐漸被互聯(lián)網(wǎng)電視所取代。

互聯(lián)網(wǎng)視頻將最終主導(dǎo)視頻產(chǎn)業(yè)，取代電視臺(tái)、有線(xiàn)電視成為用戶(hù)收看視頻的主要方式。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)視頻有了數(shù)千萬(wàn)級(jí)的活躍用戶(hù)之后，除了直接分流有線(xiàn)電視、IPTV的用戶(hù)，分流廣告份額，也將迎來(lái)中國(guó)付費(fèi)電視新的起點(diǎn)。由于互聯(lián)網(wǎng)電視的優(yōu)勢(shì)（隨時(shí)、隨地、海量、免費(fèi)、多屏、社交、移動(dòng)、個(gè)性化等），擁有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)提供商將在細(xì)分市場(chǎng)上成功收費(fèi)，如優(yōu)質(zhì)電影包、獨(dú)家電視劇、兒童節(jié)目、中小學(xué)教育、職業(yè)教育等節(jié)目。

未來(lái)電視機(jī)的盈利模式是，彩電廠(chǎng)除了設(shè)備硬件收入，還有另外三個(gè)賺錢(qián)的途徑——內(nèi)容分成、應(yīng)用分成和廣告分成。如用戶(hù)在觀(guān)看了付費(fèi)的影視內(nèi)容后，彩電廠(chǎng)就可以和華數(shù)、騰訊視頻等視頻內(nèi)容提供商分成；用戶(hù)下載了APP應(yīng)用，彩電廠(chǎng)也可以與APP的開(kāi)發(fā)者分成；今后電視界面就是一個(gè)媒體，可以產(chǎn)生廣告收入。

電視產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷的，也許是整個(gè)產(chǎn)業(yè)誕生以來(lái)最劇烈的一場(chǎng)變革。身在其中的企業(yè)必須進(jìn)行適應(yīng)性戰(zhàn)略調(diào)整。中國(guó)的幾大傳統(tǒng)彩電巨頭，正不約而同地走向完善整個(gè)生態(tài)體系的道路。正如康佳集團(tuán)董事局主席侯松容所說(shuō)，智能電視催生的不僅是令人眼花繚亂的各種應(yīng)用，更是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，“生態(tài)系統(tǒng)”的構(gòu)建正在成為企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的重中之重。

TCL、創(chuàng)維、海信、長(zhǎng)虹、康佳等國(guó)內(nèi)主流彩電廠(chǎng)都在這個(gè)階段制訂了相應(yīng)的智能戰(zhàn)略，積極打造從硬件、軟件、內(nèi)容、服務(wù)到渠道的智能產(chǎn)業(yè)鏈。創(chuàng)維建了酷開(kāi)網(wǎng)，TCL設(shè)立了歡網(wǎng)。最近幾年還紛紛與CNTV、百視通、華數(shù)、南方傳媒等國(guó)內(nèi)七大互聯(lián)網(wǎng)視頻內(nèi)容牌照商，以及科大訊飛、金山、銀聯(lián)等語(yǔ)音控制、云存儲(chǔ)、金融的服務(wù)商結(jié)盟，豐富電視機(jī)的內(nèi)容和智能功能。

在全新的智能“生態(tài)”構(gòu)建中，海信收購(gòu)了一個(gè)加拿大的安卓系統(tǒng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)；創(chuàng)維專(zhuān)門(mén)成立了軟件研究院；TCL將智能手機(jī)和智能電視的軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合；長(zhǎng)虹建立了2000人的智能軟件開(kāi)發(fā)隊(duì)伍。在操作系統(tǒng)方面，TCL、長(zhǎng)虹、海信合作的“中智盟”發(fā)布了全球首個(gè)針對(duì)智能電視的操作系統(tǒng)，海信發(fā)布了海安系統(tǒng)，創(chuàng)維發(fā)布了“天賜系統(tǒng)”。

作為“生態(tài)重塑”的奉行者，試圖重塑電視產(chǎn)業(yè)生態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)們還在路上，難言勝敗。

奉行“生態(tài)重塑”的平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)進(jìn)化的真正實(shí)質(zhì)是，企業(yè)越來(lái)越多的資產(chǎn)位于其邊界之外，一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)在很大程度上取決于該組織與生態(tài)相連接的能力。平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者為了持久的生存與成功，必須建立并維持與平臺(tái)相接連的生態(tài)體系。平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者的使命和職責(zé)就是付出努力推進(jìn)整個(gè)生態(tài)體系成員的共同演化，這將取得激動(dòng)人心的轉(zhuǎn)型成果。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式選擇

事實(shí)上，本文中提到的傳統(tǒng)企業(yè)的四種轉(zhuǎn)型模式：“競(jìng)爭(zhēng)力提升”“組織裂變”“商業(yè)模式創(chuàng)新”“生態(tài)重塑”，往往貫穿了一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的全部過(guò)程，而非是單一階段操作。

從商業(yè)實(shí)踐來(lái)看，絕大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗在于，初期過(guò)多寄托于產(chǎn)品和渠道的競(jìng)爭(zhēng)力改善，即希望通過(guò)“競(jìng)爭(zhēng)力提升”來(lái)完成轉(zhuǎn)型。發(fā)現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到效果之后，才依次開(kāi)啟“商業(yè)模式創(chuàng)新”“組織裂變”或“生態(tài)重塑”。

但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新速度已經(jīng)等不及傳統(tǒng)企業(yè)緩慢而遲滯的長(zhǎng)期試驗(yàn)，這使得大量的傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型途中開(kāi)始價(jià)值縮水乃至衰亡。

一個(gè)富有前瞻性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理，需要在剛剛嗅到危機(jī)的氣息的時(shí)候，就將生態(tài)變革作為頂層設(shè)計(jì)，在盈利模式上積極探索新型模式，在組織資源配置模式上積極推進(jìn)組織裂變，輔以產(chǎn)品和渠道的競(jìng)爭(zhēng)力提升，不如此不足以完成艱險(xiǎn)萬(wàn)分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動(dòng)作。