傳統(tǒng)企業(yè)森鷹的“逆互聯(lián)網(wǎng)”思維

文/風(fēng)間徹

傳統(tǒng)企業(yè)森鷹的“逆互聯(lián)網(wǎng)”思維

文/風(fēng)間徹

森鷹董事長邊書平說過這么幾個他認為不對的事：

一、雷軍手機做得很好，但是他正在犯錯誤，把小米泛濫化、多元化；

二、董明珠應(yīng)該專注做空調(diào)，不應(yīng)該去做手機；

三、中國企業(yè)家天生具有多樣化、集團化思維，但這注定是會失敗的，有許多案例可以證明。

2014年，中國經(jīng)濟狀態(tài)慘淡，在業(yè)界一片唱衰的環(huán)境下，森鷹不僅在年初成為掛牌“新三板”的首批企業(yè)，還達到了20%的利潤增長。在這個人人都在呼吁“向雷軍同志學(xué)習(xí)”的互聯(lián)網(wǎng)營銷時代，邊書平卻提出了“逆互聯(lián)網(wǎng)”思維。到底是什么讓這個愛唱反調(diào)的企業(yè)有能力挺過去年的經(jīng)濟寒冬？

在最近的一次專訪中，邊書平再次對森鷹的戰(zhàn)略及理念做出解讀。

企業(yè)的未來在于“聚焦”

中國市場的硬件環(huán)境并非不好，資源充足、需求旺盛、成本低廉。但是卻不斷地有企業(yè)越做越死，尤其是那些看起來勢頭良好的，最是可惜。

那么是軟件出了問題？

邊書平去歐洲進行多次考察后，覺得可能答案還真就在這。

在歐洲市場，無論是資源還是需求，都不如國內(nèi)有優(yōu)勢。但歐洲企業(yè)的發(fā)展卻往往極為強勁，尤其是在技術(shù)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展上，始終領(lǐng)先國內(nèi)企業(yè)。

交流后，邊書平發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)和歐洲企業(yè)在經(jīng)營理念上最大的不同是：一個發(fā)散，一個聚焦。

國內(nèi)企業(yè)家多樣化、集團化的思維似乎是與生俱來。舉個例子，一個做高爾夫球桿起家的企業(yè)，一旦具有一定規(guī)模后，為了分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，就會理所當(dāng)然地擴大品類，做球、做球衣、做球車等周邊用具。這樣一來，企業(yè)形成了一個完整的品類鏈條，可以滿足市場從頭到尾的一切需求，從而把握住市場的每一個環(huán)節(jié)，不致缺失，增加企業(yè)的發(fā)展機會。

看起來邏輯非常嚴謹。

但實際情況卻并非如此，走多元化路線的企業(yè)不斷增加，同質(zhì)化現(xiàn)象日漸嚴重，選擇A和選擇B得到的服務(wù)與內(nèi)容差別不大，產(chǎn)品無法建立強黏性，最終導(dǎo)致市場極易流失。

而歐洲的企業(yè)，往往只專注于一個品類，在窄而深的道路上不斷縱深。技術(shù)上的深化，使自己的產(chǎn)品與其他品牌產(chǎn)品越來越不同，品牌壁壘越來越顯著。在這樣的情況下，對于品牌A和B的選擇是明確的，也是不可替代的，穩(wěn)穩(wěn)掌握住市場。

邊書平說，和歐洲的企業(yè)談聚焦，他們會很迷惑，因為這在他們看來是理所當(dāng)然的，他們兩三百年都是這么做的，自然到他們根本不知道這是在“聚焦”，但他們獲得了非常好的結(jié)果。

取到經(jīng)的森鷹也是這么做的。

于是銷售額一度達到2個億的意式木鋁復(fù)合窗產(chǎn)品線被砍了，專注德式鋁包木窗的森鷹不斷在技術(shù)上積累挖掘，其被動式窗P120產(chǎn)品市場占有率竟然達100%，只要中國的被動房采用木窗，100%都是森鷹P120產(chǎn)品。

邊書平明確表示，森鷹不做生態(tài)圈，只聚焦產(chǎn)品，只有這樣，才有未來可言。但是他對產(chǎn)品的聚焦，卻和時下互聯(lián)網(wǎng)思維中的“產(chǎn)品極致”又有不同。

生產(chǎn)什么未必要聽消費者的

邊書平當(dāng)然覺得互聯(lián)網(wǎng)是趨勢，他也真心認為雷軍是個很好的企業(yè)家、人才。但雷軍說“產(chǎn)品極致”要“以顧客為導(dǎo)向”，他卻不能認同。

“顧客有時候不知道自己想要什么。你只有把兩款產(chǎn)品擺在他面前，他才會知道哪個好。但是這兩個產(chǎn)品他自己是想象不出來的?！?/p>

森鷹在設(shè)計產(chǎn)品的時候，也會和消費者積極溝通，獲取他們的想法，但同時，也會有選擇地突破消費者的局限性，參照歐美的產(chǎn)品變化，進行趨勢性的開發(fā)。設(shè)計師有時候會提醒說這個想法不行，實現(xiàn)起來太貴，但邊書平還是要先做出來，再分析他的市場可能性與成本。

“不能先給自己設(shè)置邊框，我們要追求自己滿意的產(chǎn)品。”P120、P160，還有在今年即將推出的世界首款被動式幕墻PCW70（被動式隱框木質(zhì)幕墻），都是以這樣的方式實現(xiàn)的。

靠著這種方式，森鷹成了鋁包木窗的代名詞。

但再理想化的產(chǎn)品，也要經(jīng)過市場的檢驗，成本能不能平衡，受不受消費者歡迎，都是問題。解決這樣問題的關(guān)鍵，邊書平認為，是營銷。

“全員營銷”聚集產(chǎn)品運營

關(guān)于營銷，邊書平常舉彼得·德魯克的觀點。他說，企業(yè)只有兩個目的，一個是改進創(chuàng)新，一個是市場營銷，而創(chuàng)新又是為了營銷，歸根結(jié)底，企業(yè)就一個目的，就是為了營銷。

“如果不能夠營銷，企業(yè)就不能稱之為企業(yè)。全員營銷，不是說所有員工都去賣門窗；而是指營銷之重，非營銷部門可獨力承受?！?/p>

例如，邊書平要求公司的保潔人員一定要把衛(wèi)生間弄得干凈整齊，還要保持各種用品齊備。因為衛(wèi)生間不干凈、不方便的企業(yè)很難被視為好企業(yè)，沒有好企業(yè)哪里來的好產(chǎn)品呢！所以從這個角度講，保潔人員也是營銷的一分子。

再比如，邊書平還發(fā)現(xiàn)原來公司行政部門對待客戶和供應(yīng)商的態(tài)度差別很大?？蛻魜砹?，茶水、水果、點心擺滿一桌子，整齊貼心。供應(yīng)商來了，一人一瓶水，差別對待。來的都是客，必須一視同仁。自媒體時代，每個人都會成為你品牌的傳播者，無論是客戶還是供應(yīng)商。

此外，客人來了，先別著急談事，先帶客人在工廠里轉(zhuǎn)一圈，看看廠房，看看生產(chǎn)流程，看看公司的各種完備設(shè)施。看過之后，對公司有個好印象，事情就更容易談成。

這和產(chǎn)品沒關(guān)系？邊書平可不這么想?！霸谖业睦砟罾铮瑺I銷最有力的武器就是品牌。但是品牌是一個綜合的概念，是搶占顧客心智的一個過程。想維護品牌，靠的是運營來支撐。運營支撐品牌，品牌支持營銷，營銷支撐企業(yè)。”

所以一切和產(chǎn)品相關(guān)的人、事、物，都可歸納到營銷中來。

“再創(chuàng)造”聚集產(chǎn)品生產(chǎn)

雖然森鷹屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣需要靠創(chuàng)意來取得大發(fā)展，但創(chuàng)新也是企業(yè)發(fā)展中必不可缺的要素。不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)上，還體現(xiàn)在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中。邊書平在企業(yè)里推廣的行動和理念是——再創(chuàng)造，鼓勵所有員工都參與到產(chǎn)品生產(chǎn)的創(chuàng)新中來。因為他發(fā)現(xiàn)員工也具有較強的創(chuàng)新能力，但卻一直未被激發(fā)和重視。所以他制訂了一個方針，“以目標(biāo)為導(dǎo)向，以結(jié)果論英雄”，鼓勵全員創(chuàng)新。

2014年，森鷹共實現(xiàn)創(chuàng)新項目149項，獎勵金額150萬元，但是最重要的是創(chuàng)新活動帶來的結(jié)果。

有一種德國生產(chǎn)機器，花了很大的成本進口，但是生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)它有掉件的問題。這問題在過去相當(dāng)長的一段時間里都沒有得到解決，廠方也沒有給出解決方案。后來“再創(chuàng)造”獎勵制度出來了，有人想到在機器上綁上兩條鋼線。這種“小米加步槍”的嘗試，沒想到后來起了大作用，掉件率一下子變成0，生產(chǎn)效率大大提高。

“再創(chuàng)造”不僅為企業(yè)帶來更高的生產(chǎn)效率、更高質(zhì)量的產(chǎn)品，也使得企業(yè)更加聚焦產(chǎn)品、專注品牌?，F(xiàn)在看來這結(jié)果非常好，但其實在邊書平剛提出這個想法的時候，森鷹的總經(jīng)理跟運營總監(jiān)都很不理解，提交了很長的報告，分析結(jié)果導(dǎo)向的不合理性，提出目標(biāo)指標(biāo)，如何考核等問題。

但邊書平說他“要的不是制度，而是從心底里發(fā)出來的那種創(chuàng)新精神及其帶來的結(jié)果”。

所以，在森鷹，創(chuàng)新未必和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣講究高科技，甚至可以是零科技的。科技含量不重要，達到目標(biāo)最重要。邊書平對工業(yè)4..0的理解并非都是自動化，而是生產(chǎn)最優(yōu)化的組合。他認為這才是工業(yè)4.0的意義所在。

逆 “互聯(lián)網(wǎng)思維”就是逆互聯(lián)網(wǎng)嗎？

森鷹的確在很多地方是“逆互聯(lián)網(wǎng)思維”的，但它卻并不排斥互聯(lián)網(wǎng)。

據(jù)邊書平介紹，在森鷹的零售中心，有個互聯(lián)網(wǎng)小組，專門進行O2O線上管理。

在森鷹的官網(wǎng)上，人們不僅能看到常規(guī)的企業(yè)介紹展示，還會看到動態(tài)的廠房展示，讓客戶可以遠程對森鷹的生產(chǎn)、產(chǎn)品進行更直觀的了解。這在許多標(biāo)榜互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)中，也是較先進的做法。

此外，森鷹還專門設(shè)有自媒體宣傳小組，通過官方微博、微信與客戶、潛在客戶進行交流溝通。溝通結(jié)果會傳達給線下代理，將網(wǎng)上的信息、流量疏導(dǎo)至線下。這些互聯(lián)網(wǎng)手段，在邊書平看來，都是可被利用的工具，最終目的仍是更好地為線下服務(wù)。

浮躁的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境渴望打造快速擴張、極致服務(wù)的理念，但其實人們內(nèi)心需要的仍然是專家品牌?！叭珕T營銷”也好，“再創(chuàng)造”也好，都體現(xiàn)著森鷹在產(chǎn)品上的聚焦態(tài)度和理念，用邊書平的話講就是：森鷹并不只為了做產(chǎn)品，而是要“實現(xiàn)自己心中的夢”。