基于人力資源視角的高校學(xué)生組織管理機制研究

田 華/遼寧科技學(xué)院

基于人力資源視角的高校學(xué)生組織管理機制研究

田 華/遼寧科技學(xué)院

高校學(xué)生組織是學(xué)生工作的有力抓手和橋梁紐帶，構(gòu)建科學(xué)、嚴謹?shù)膶W(xué)生組織管理機制，是使其功能最大化發(fā)揮，成為高校人才培養(yǎng)的主陣地的基礎(chǔ)。本文將人力資源管理理論引入學(xué)生組織的管理，優(yōu)化學(xué)生組織結(jié)構(gòu)，力圖提升學(xué)生組織的引領(lǐng)作用，保證高校學(xué)生工作的順利進行。

人力資源管理;學(xué)生組織;管理機制

高校的學(xué)生組織是學(xué)生自發(fā)組成，進行自我管理、自我服務(wù)的組織。每一個學(xué)生干部都是具有學(xué)生身份的人力資源，是開展學(xué)生各項工作的主力軍。如何科學(xué)、合理地構(gòu)建高校學(xué)生組織管理機制，以充分發(fā)揮其優(yōu)秀人才培養(yǎng)基地的作用，成為新時期一項新的課題和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)新時期的人才要求，必須對他們進行科學(xué)的選拔、培養(yǎng)和考核激勵。人力資源管理作為一個嚴謹?shù)慕M織管理體系，對于促進高校學(xué)生會干部管理的制度化、規(guī)范化具有可行性。利用人力資源管理理論規(guī)范和完善高校學(xué)生組織管理機制的運行，從人員配備、招聘培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等角度優(yōu)化學(xué)生組織干部管理結(jié)構(gòu)，有利于提升學(xué)生組織的引領(lǐng)作用,促進高校學(xué)生工作順利進行。

一、高校學(xué)生組織人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）組織內(nèi)部人事管理僵化，人員的招聘和使用缺乏明確的制度

高校學(xué)生組織在人員的配備方面主要采取自由競爭、擇優(yōu)上崗的方式，相對較為公平、公正，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)卻存在問題，有待完善。比如：學(xué)生通過層層選拔，進入組織內(nèi)部后，新鮮感過后，其積極性和能動性就會逐漸減少，即便有人在其位不謀其職，其身份也將會保持到除非個人主動辭職或換屆；職位能升不能降，人員能進不能出，缺乏競爭機制，尤其是公平合理的競爭機制。

（二）組織內(nèi)部缺乏行之有效的激勵機制和績效考核評估體系

縱觀現(xiàn)在的學(xué)生組織，在當初信誓旦旦的參加選舉之后，一旦被錄用，在三分鐘熱度之后，除了幾位高層的管理者和新提拔的學(xué)生干部，其他大部分成員多呈現(xiàn)出積極性減弱或安于現(xiàn)狀、不思進取等現(xiàn)象。導(dǎo)致這種局面的原因在于，組織內(nèi)部往往缺乏一套行之有效的激勵機制和績效考核評估體系，成員干與不干一個樣，干多干少一個樣，工作量和工作難度沒有與報酬結(jié)合起來，成員的努力得不到認可，積極性必然會減弱。

（三）忽視組織成員的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，組織缺乏創(chuàng)新和活力

學(xué)生組織歷來被視為一種學(xué)生自我管理、自我教育、自我服務(wù)的一個工具，是高校學(xué)生管理工作的一個有力的抓手和紐帶，因此，學(xué)生組織只需按照老師的部署完成自身的任務(wù)就可以了，而組織成員的培訓(xùn)發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃沒有得到應(yīng)有的重視，雖然能夠加入就是對個人能力的最大的認可和鍛煉，但是，所能提供的鍛煉機會還是有限的。而站在學(xué)生的角度，他們加入學(xué)生組織的初衷，一方面是為了鍛煉能力，另一方面也是為了給自己未來的就業(yè)增加一個有力的砝碼。因此，如果組織沒有明確的競爭機制和對成員的職業(yè)生涯規(guī)劃，而是出于一種維持的狀態(tài)，組織成員沒有一個明確的奮斗目標，普遍感到前途渺茫 ，努力與收獲不能成正比，沒有培訓(xùn)沒有發(fā)展，組織就會缺乏持續(xù)創(chuàng)新的活力。

二、人力資源管理模式在學(xué)生會組織管理中的運用

（一）建立科學(xué)合理的選拔制度

1.確定干部指標

我們可以采用多變量復(fù)雜比例模型確定干部指標: Mp^= yp-( ) ( yp-Y-1)，其中：Mp^表示p年學(xué)生組織干部需求量；M0表示基期學(xué)生組織數(shù)量；Y0表示基期學(xué)生組織年考核分數(shù)；Yp表示學(xué)生組織在p學(xué)年工作考核預(yù)期分數(shù)；M-1代表前一學(xué)年學(xué)生干部數(shù)量；Y-1代表前一學(xué)年學(xué)生組織考核分值。

例：某二級學(xué)院學(xué)生會成員2013年為50人，期末考核分數(shù)為60分；2014年干部減少到40，期末考核分數(shù)為70分；到2015年計劃考核分數(shù)提升到75分，依據(jù)公式，2015年應(yīng)需要干部數(shù)量為：（40÷70）×75-（40÷70-50÷60）×（75-70）=44人。

2.重視選拔環(huán)節(jié)

依據(jù)人力資源管理理論，錄用合格的人力資源，并配置到合適的崗位上去，實現(xiàn)人盡其才，人職匹配是建設(shè)一支高質(zhì)量人力資源隊伍的重要基礎(chǔ)。組織成員的選拔是實現(xiàn)人職匹配的重要環(huán)節(jié)。在選拔的過程中，應(yīng)盡量力求選拔的公正、客觀。比如：以X學(xué)院為例，在納新時首先讓應(yīng)聘者根據(jù)自己意向首先決定要應(yīng)聘的部門，然后在做競聘演講，最后評委老師和每一個學(xué)生干部都要對每一個人打分 ，打分結(jié)果作為最終錄取的首要依據(jù)。同時，相對應(yīng)的做一個簡易使用的人才測評表（由于學(xué)生干部的工作并不屬于特別復(fù)雜的工作，在進行測試時則可以主要集中在興趣測試和個性測試），以更全面考核個人的綜合素質(zhì)。打分與測試相結(jié)合，便于優(yōu)秀人才的選拔。

（二）建立并完善多元的激勵機制和績效考評體系

績效考核是人力資源開發(fā)相當重要的一個環(huán)節(jié)，通過考核，可以實現(xiàn)個人目標與組織目標一致。在學(xué)生組織中建立并完善多元的激勵機制和績效考評體系，有利于充分調(diào)動組織成員的工作積極性，提高工作效率。學(xué)生組織的績效考核要遵循以下幾個原則：合理選擇考核評估；認真把握考評標準；將考評結(jié)果與激勵機制掛鉤。在考評者的選擇方面，可賦予不同考評者不同的權(quán)重，以實現(xiàn)全面、公正考評。比如對學(xué)生組織主要領(lǐng)導(dǎo)者可選取輔導(dǎo)員老師、主要學(xué)生干部、普通干部及普通學(xué)生按40％、30％、20％、10％的權(quán)重進行考評，以保證考核體系的科學(xué)性。同時，依據(jù)考評結(jié)果，對組織成員進行物質(zhì)激勵和精神激勵，以最大限度地發(fā)揮其能動性。

（三）加強培訓(xùn)和樹立短期的職業(yè)生涯規(guī)劃

人力資源開發(fā)理論認為企業(yè)核心競爭力最重要的因素是人力資源素質(zhì)高低以及作用的發(fā)揮程度。人力資源應(yīng)被視為一種生產(chǎn)性資源加以開發(fā)，而不是人事管理中將其單純列為成本。為了使勞動力得到充分的利用，必須對其進行系統(tǒng)的規(guī)劃、培養(yǎng)、教育和訓(xùn)練，以提高勞動力的素質(zhì)。因此，在學(xué)生組織的隊伍建設(shè)過程中，要始終把組織成員的培養(yǎng)作為頭等大事來抓，既要放手使其最大限度的得到鍛煉，又要加強指導(dǎo)和培養(yǎng)。在增強培訓(xùn)的同時，在組織成員選拔指出就為其制定短期的職業(yè)生涯規(guī)劃，使之有目標的工作，以最大限度實現(xiàn)自己的期望值。

三、結(jié)語

大學(xué)生組織是學(xué)生走向社會的練兵場，因此，要不斷地增強危機感和競爭意識，不斷地在管理的過程中進行自我完善和創(chuàng)新。將人力資源管理理論運用于高效學(xué)生組織管理，以科學(xué)的方法完善組織的機能，其價值遠遠勝于人力資源本身。因此，高校學(xué)生工作者應(yīng)嘗試將其在學(xué)生組織的成立和培養(yǎng)的過程中加以運用，以更好地發(fā)揮學(xué)生組織的效能，使其為高校學(xué)生管理工作服務(wù)。

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注：[校級課題]基于人力資源視角構(gòu)建高校學(xué)生會干部管理機制（XSSZ14011）

田華（1980-），女，遼寧錦州人，講師，碩士研究生，主要從事人力資源管理與學(xué)生管理類研究工作。