試論高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工人才梯隊(duì)建設(shè)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)走向知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，高新技術(shù)企業(yè)得到迅猛發(fā)展，在提高自主創(chuàng)新能力、建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家進(jìn)程中承擔(dān)著新的歷史使命，具有重要的戰(zhàn)略地位，其生命力源于不斷的知識(shí)創(chuàng)新。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。高新技術(shù)企業(yè)必須建立知識(shí)型員工人才梯隊(duì)，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的智力資本。

一、高新技術(shù)企業(yè)、知識(shí)員工、人才梯隊(duì)的界定及特征

高新技術(shù)企業(yè)是一種高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益、創(chuàng)新能力強(qiáng)、成長(zhǎng)快的企業(yè)，而且高新技術(shù)企業(yè)還是知識(shí)密集、智力密集的企業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)的特征有：智能性——產(chǎn)品的高附加值；創(chuàng)新性——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵；機(jī)動(dòng)性——能適時(shí)應(yīng)變。知識(shí)員工從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事體力勞動(dòng)；善于思考問題，思想有一定的深度。概括地講，知識(shí)員工是追求自主性、創(chuàng)新性、個(gè)性化和多樣化的員工群體。其一般都具有較高的個(gè)人素質(zhì)、學(xué)歷等，他們不再是僅僅出賣勞動(dòng)力的“機(jī)械”，不僅對(duì)于專業(yè)知識(shí)，而且對(duì)于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識(shí)，掌握著最新的技術(shù)，這是所有知識(shí)型員工所共有的基本的特征。

人才梯隊(duì)建設(shè)，其實(shí)是企業(yè)管理人才發(fā)展的一項(xiàng)計(jì)劃，通過把員工自身職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，確保企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，員工也可以滿足自身各種的需求。人才梯隊(duì)有以下特征：

1、多層次性：通過不同的級(jí)別和不同的職務(wù)更好地定位每名員工。

2、連續(xù)性：可以避免出現(xiàn)人才斷檔，減緩企業(yè)的應(yīng)變能力。

3、發(fā)展性：只要員工有足夠的能力，就可以從基層員工逐步晉升到高級(jí)管理層，保證員工不停的往上發(fā)展。

二、現(xiàn)有人才梯隊(duì)建設(shè)模式及分析

1、金字塔式結(jié)構(gòu)模式

金字塔式結(jié)構(gòu)，顧名思義，此模式下的人才梯隊(duì)就像一個(gè)金字塔一樣，可以晉升到最高的“塔尖層”的高管級(jí)的員工只會(huì)有極少數(shù)。這種尖塔模式，為員工指明了所在職位升遷的方向，使員工明確職業(yè)生涯發(fā)展的路線；同時(shí)，保證了只有優(yōu)秀的員工才可以升遷。這種模式堵塞了大量人才的發(fā)展空間和升職之路，迫使某些優(yōu)秀人才積累了一定經(jīng)驗(yàn)后另謀出路，而且不利于團(tuán)隊(duì)精神的形成，很難談得上互相合作。

2、勝任力人才管理模式

根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)的戰(zhàn)略性和實(shí)踐性要求，建立企業(yè)的人才梯隊(duì)既要注重人力資源的戰(zhàn)略層面（企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化），也要從實(shí)際工作需要出發(fā)，基于崗位（職位）勝任力需求，并結(jié)合人才本身具有的素質(zhì)和潛力，方能建設(shè)一只有效符合企業(yè)需求、適才適崗、滿足員工發(fā)展需求的人才梯隊(duì)。該模式主要應(yīng)用在以下五個(gè)方面：（1）“選”——“勝任力、文化融合、薪酬待遇”三結(jié)合的人才引進(jìn)機(jī)制；（2）“評(píng)”——結(jié)果與過程并重的人才評(píng)價(jià)體系；（3）“用”——人職匹配的人才任用模式；（4）“育”——形式多樣的人才培養(yǎng)計(jì)劃；（5）“出”——突破“圍城”的人才發(fā)展通道。

這種模式面臨諸多難點(diǎn)，主要是：由于勝任素質(zhì)建模必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)性質(zhì)、文化和發(fā)展階段多種變量，使建模過程較長(zhǎng)，而高新技術(shù)企業(yè)的高機(jī)動(dòng)性卻要求知識(shí)型員工人才梯隊(duì)建設(shè)要適應(yīng)環(huán)境的快速變化；此模式無固定規(guī)律可循，素質(zhì)模型有待優(yōu)化和定型，也增加了構(gòu)建的難度。同時(shí)，其管理成本相對(duì)較大的問題仍待進(jìn)一步解決；且該模式在管理理論、經(jīng)驗(yàn)和方法等方面仍然需要較大的優(yōu)化。

三、高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工人才梯隊(duì)建設(shè)運(yùn)作模式

具體運(yùn)作可以分為以下六個(gè)階段：

第一階段：實(shí)習(xí)期

高新技術(shù)企業(yè)定期推出實(shí)習(xí)生計(jì)劃，譬如招募大學(xué)生和研究生到組織中從事一些基礎(chǔ)性的工作，如文檔整理、報(bào)表填寫等等。所以，企業(yè)招募他們的主要目的是在學(xué)生中建立企業(yè)的知名度，并通過學(xué)生的日常工作態(tài)度、質(zhì)量、效率等，發(fā)現(xiàn)能夠符合企業(yè)要求又有潛力的知識(shí)型員工，為知識(shí)型員工人才梯隊(duì)建設(shè)作儲(chǔ)備，以在未來的人才爭(zhēng)奪中贏得優(yōu)勢(shì)。

第二階段：試用期

在這個(gè)期間，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)為新知識(shí)型員工提供由良好的硬件環(huán)境（辦公室、辦公設(shè)施等）和軟件環(huán)境（制度、流程等），保證新員工盡快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境；新員工要盡快掌握企業(yè)的產(chǎn)品概況，與自己相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，企業(yè)一般的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)的規(guī)章制度等。

第三階段：一般知識(shí)型員工

正式成為企業(yè)的一名知識(shí)型員工后，其主要任務(wù)是在自己的工作崗位，按照高新技術(shù)企業(yè)要求的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量完成自己的職責(zé)，達(dá)到工作業(yè)績(jī)。在這期間，高新技術(shù)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的要求主要是處理業(yè)務(wù)。此階段的知識(shí)型員工的考核指標(biāo)也常常是業(yè)績(jī)、能力和工作態(tài)度。

第四階段：初級(jí)管理人員/專業(yè)人員

通過2-4年的時(shí)間，高新技術(shù)企業(yè)可以根據(jù)知識(shí)型員工的稀缺性和忠誠(chéng)度，把知識(shí)型員工分為核心型、緊密型、孤島型和邊緣型。

1、核心型知識(shí)員工：縱向發(fā)展成為初級(jí)管理人員。這些知識(shí)型員工的任務(wù)不僅僅是達(dá)成業(yè)績(jī)指標(biāo)，還被賦予了一份管理人員的職責(zé)，要通過自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的共同努力才能完成任務(wù)。企業(yè)對(duì)其考核指標(biāo)要把團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展的情況包括在內(nèi)。2、緊密型知識(shí)員工：橫向發(fā)展尋求最佳發(fā)揮點(diǎn)。這類知識(shí)型員工知識(shí)和能力一般，他們的離職不會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來重大威脅，但是他們忠于企業(yè)，應(yīng)把他們視為高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要力量之一。所以，通過同一層次不同職務(wù)的調(diào)動(dòng)、不斷輪崗等手段，幫助他們積累各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)他們的成長(zhǎng)也是有好處的。3、孤島型知識(shí)員工：橫向發(fā)展成為專業(yè)人士。因?yàn)楣聧u型知識(shí)員工的特點(diǎn)，一旦有更新鮮、更具有挑戰(zhàn)性的職位，他們會(huì)跳槽，所以保持新鮮、保持挑戰(zhàn)性對(duì)這類員工來說是非常重要的。通過其所在專業(yè)不同職能的調(diào)動(dòng)，孤島型知識(shí)型員工可以成為某方面的專業(yè)人士，解決一些專業(yè)困難。同時(shí)，在工作中，也可以使他們感受團(tuán)隊(duì)的樂趣，逐漸培養(yǎng)起對(duì)組織的忠誠(chéng)。4、邊緣型知識(shí)員工：考慮到其特點(diǎn)，邊緣型知識(shí)員工可以通過2-3年的工作成為緊密型或孤島型知識(shí)員工，然后再沿著這兩類員工的發(fā)展軌跡成長(zhǎng)。

第五階段：中級(jí)管理人員/高級(jí)專業(yè)人士

1、作為初級(jí)管理者的核心型知識(shí)員工，他們不會(huì)僅帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而可能是要協(xié)調(diào)多個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們的工作更大程度上偏重于對(duì)下屬的管理，而且他們的下屬已經(jīng)不止是一個(gè)層級(jí)，也就是說他們要通過別人來管理人，這就要求他們具備更高層次的領(lǐng)導(dǎo)能力。2、通過一定時(shí)間專業(yè)工作，作為專業(yè)人士的孤島型知識(shí)員工已經(jīng)積累起豐富的經(jīng)驗(yàn)。因此要想留住這類知識(shí)型員工，高新技術(shù)企業(yè)要把他們與專業(yè)人士區(qū)分開來，晉升為高級(jí)專業(yè)人士，向核心方向發(fā)展，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作。

第六階段：高級(jí)管理人員

中級(jí)管理人員和高級(jí)專員人士中的核心型知識(shí)員工都有機(jī)會(huì)晉升為高級(jí)管理人員。作為企業(yè)的高級(jí)管理人員，他們會(huì)擔(dān)負(fù)起企業(yè)某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的全部責(zé)任。通常來說，他們已幾乎達(dá)到一個(gè)組織的金字塔的頂端。對(duì)于他們來說，會(huì)更多的追求為企業(yè)或組織帶來更多的附加值，以及如何更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值等。

四、運(yùn)作時(shí)需避免的失誤

為了建立一個(gè)有效的知識(shí)型員工人才梯隊(duì)，高新技術(shù)企業(yè)需要避免以下方面：1、把知識(shí)型員工人才梯隊(duì)建設(shè)看作是管理者或者人力資源管理部的事，它還需要各直線經(jīng)理的承諾和支持；2、為過去的需求發(fā)展知識(shí)型員工。高新技術(shù)企業(yè)更應(yīng)著重未來，對(duì)未來市場(chǎng)進(jìn)行分析，對(duì)組織發(fā)展作規(guī)劃，因此，要根據(jù)對(duì)將來的預(yù)測(cè)發(fā)展知識(shí)型員工。3、妨礙知識(shí)型員工的發(fā)展。人才梯隊(duì)建設(shè)很好的公司會(huì)把知識(shí)型員工人才發(fā)展預(yù)算從其它培訓(xùn)與開發(fā)預(yù)算中分離并保留下來。4、招聘的失誤。人才梯隊(duì)建設(shè)非常好的企業(yè)會(huì)保持知識(shí)型員工的引進(jìn)。5、裁員的失誤。在一個(gè)高效的企業(yè)里只會(huì)有極少數(shù)的知識(shí)型員工不利于組織的發(fā)展，應(yīng)在發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工異常時(shí)立刻采取行動(dòng)。