淺談企業(yè)人力資源架構及薪酬分配制度的優(yōu)化

【摘要】近年來，隨著我國的經濟社會快速發(fā)展，各個產業(yè)開始轉型升級。企業(yè)為了適應外部環(huán)境的變化以及內部需求的推動，也開始積極調整生產經營策略，改進運營管理方式方法，在各項管理工作中取得了長足的進步，為企業(yè)的后期發(fā)展提供了良好的保障。但我們同時也應注意到，企業(yè)在人力資源架構與薪酬分配制度方面還存在一些問題，制約著企業(yè)的一進步發(fā)展。本文通過分析企業(yè)的人力資源架構與薪酬分配制度現狀，提出相應的優(yōu)化方案，為企業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒和想法。

【關鍵詞】人力資源；薪酬分配；企業(yè)管理；優(yōu)化

引言

在過去的幾年中，我國企業(yè)的員工流失嚴重，歸根結底，是因為企業(yè)受到傳統管理方式的影響，在人才架構與薪資制度方面依然存在一些問題，影響了企業(yè)員工工作的積極性，這樣的現象必須得到改善。

一、企業(yè)人力資源構架

人力資源不僅是社會各項資源中非常關鍵的資源，也是對企業(yè)產生巨大影響的資源。企業(yè)的人力資源管理是把員工視作一種資源來管理。它是組織者對企業(yè)管理的一項基本職能，是管理部門站在企業(yè)整體高度上，把企業(yè)的目標與員工的目標進行有效地整合與協調。

（一）人力資源構架存在問題

（1）管理理念落后。當前許多的企業(yè)還沒有真正意識到人力資源對于企業(yè)的重要性，因此對人力資源的管理只是單純地對人員進行管理，把員工看做管理的對象。卻沒有實現真正意義上的“以人為本”，不利于員工主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。

（2）人員結構不合理。人員結構的不合理體現在多個方面。首先，人員年齡結構的不合理。由于近年來我國企業(yè)大多跨越式地發(fā)展，一些企業(yè)特別是外企和小型企業(yè)，呈現年輕人比例很大，國有企業(yè)呈現年齡高的比例較大。年輕人員具有積極的創(chuàng)造性和較快的接受能力，卻不夠穩(wěn)重與缺乏實踐經驗；年齡高的員工自我管理能力與工作穩(wěn)定性較好，企業(yè)集體榮譽感高，卻觀念較為陳舊。企業(yè)在人員的年齡比例上存在一定的問題。其次，人員學歷不合理。企業(yè)的高技術人員、復合型人才引進困難，這將直接導致未來某些部門的管理人員產生斷層的現象。

（3）部門及崗位設置不合理。崗位與部門設置不合理的主要表現在無法去陳出新，某些服務功能已經不適用于企業(yè)的職能部門無法去除，而企業(yè)因為發(fā)展需要產生的新增服務，卻缺少專門部門與崗位來處理。

（4）管理關系混淆不清。企業(yè)常出現主管越級管理下屬，還有員工越級報告工作所造成的工作關系不明確，中層主管工作積極性受到影響；另外一些企業(yè)主管的管理幅度小，管理內容太細，缺乏對員工合理的授權，抑制了員工的工作積極性；還有一些企業(yè)員工受到多層管理層管理，工作內容不明確。

（二）人力資源構架優(yōu)化

（1）培養(yǎng)“以人為本”的管理文化 企業(yè)應轉變對人力資源的管理理念，積極樹立“以人為本”的管理思想。企業(yè)的領導者更應充分的認識到人力資源之于企業(yè)的戰(zhàn)略地位，要做到關心與尊重員工，把員工視作企業(yè)的主體，努力營造出以員工為中心的人力資源管理氛圍。

（2）建立完善的人才招聘與培訓開發(fā)體系 企業(yè)不僅要根據自身的特點及當前人員的結構狀況來制定相對應的招聘計劃，還應積極在企業(yè)內部選拔有復合能力的高素質人才。同時，應當增加對企業(yè)員工人力資本的投入，根據員工情況組織分類培訓。

（3）優(yōu)化部門與崗位的職能與數量 在對目標進行任務分析與職能集中分析的基礎上，對已經部門進行整合裁減，同時增加企業(yè)業(yè)務拓展所需要的部門。依照組織理論、工業(yè)工程改善的基礎手法，對員工崗位進行合并、取消與新增等。

（4）優(yōu)化管理的幅度與管理的層次 參照業(yè)界的數據與標準，通過量化研究對企業(yè)管理幅度進行改善，確定合理的管理幅度。對各個部門進行功能分析，對管理幅度進行扁平化組織架構設計。

二、企業(yè)薪酬分配制度

薪酬制度的建立是向員工傳達企業(yè)中價值的存在，它為員工報酬的支付設定了政策與程序?，F階段的企業(yè)薪酬分配制度還不夠完善，多數企業(yè)分配的指導原則還是“平均付酬”，員工收入并不是按照實際的貢獻來分配的。

（一）薪酬分配制度存在問題

（1）薪酬制度內容不完善 我國企業(yè)員工薪酬的提高依靠逐步的升級，福利、津貼平均分配，工資標準并不明確，無法體現個人能力差異，不能反映工作的效率。在工資調整時，沒有進行嚴格考核來體現相應的工資標準，為形成有效激勵的薪酬機制。

（2）薪酬制度設計單一 大多數企業(yè)的分配制度相對較為單一，薪酬分配制度的構成基本上是工資、獎金與績效工資。但是，員工在實際工作中所付出的管理性要素、勞動性要素以及技術性要素都未得到實際的薪酬分配。

（3）薪酬等級劃分不科學 一方面缺乏系統的崗位評估評價機制，無法對不同崗位的相對價值進行有效區(qū)分，這樣就使得各部門的相當層次員工工資水平基本一致，導致內部公平性的缺失。另一方面，薪酬的級差較小，削弱了薪酬差所應有的激勵性。

（4）績效考核體系不完善 有些企業(yè)的績效考核指標設計得不科學，尤其是對員工的考核指標沒有進行量化，差距的控制范圍不明確，缺乏科學性和公正性。另外還有些企業(yè)績效考核結果沒有充分地運用于工資的分配。

（二）薪酬分配制度優(yōu)化

（1）對企業(yè)的中層管理人員施行利潤分配計劃 施行的利潤分配計劃應讓中層管理人員的收入與企業(yè)經營利潤掛鉤，調動中層管理人員的積極性與創(chuàng)造性，激發(fā)中層人員的工作熱情。

（2）薪酬制度浮動性 為企業(yè)的薪酬注入彈性機制，可以通過內部分配的基礎管理、科學管理進行薪酬浮動機制；可以采用增寬薪酬制，增加薪酬的層級；可以采用系統的培訓機制福利；可以采用定期體檢的福利；可以采用特殊技能操作人員特殊薪酬制度。

（3）開展崗位評估 崗位評估最基本的原則是，對于任職條件更高、承擔責任更多的崗位，應該比那些沒有這些方面需求的崗位具有更高的相對價值。通過崗位評估，對不同崗位的員工施行“以崗定薪”，重點體現勞動強度與勞動貢獻在薪酬中的作用。

（4）合理確定薪酬帶 企業(yè)要結合自身的規(guī)模、核心競爭力與最終戰(zhàn)略，合理地確定薪酬體系需要，設計合理的薪酬帶，以及薪酬帶之間的界點。每個薪酬帶應相應地提出對人員技能、業(yè)績的量化考核指標。對于不同工作性崗位與不同層級量化考核指標應該區(qū)別對待，重視體現個性需求。

三、總結

本文通過對人力資源中的架構以及薪酬制度進行現狀分析，提出相應的優(yōu)化分案，旨在為企業(yè)提供一些思路與借鑒，希望企業(yè)在將來的企業(yè)改革中，以職工利益為前提，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為方向，逐步推進優(yōu)化。