施工企業(yè)工程項目成本管理探討

我國當前正處于經(jīng)濟快速發(fā)展階段，基礎投資規(guī)模日益擴大，建筑業(yè)面臨完全競爭的生存環(huán)境，如何做大做強，是每個施工企業(yè)追求的目標，除了在安全、質(zhì)量及進度方面滿足業(yè)主相關要求外，最關鍵的在于是否以最低的成本完成施工合同內(nèi)容。企業(yè)要在這種環(huán)境下求得生存和發(fā)展，必須苦練內(nèi)功，嚴控成本。

目前我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善，客觀及主觀上存在著很多問題。主要有以下表現(xiàn)。

1、施工項目工程成本管理工作的難度大。主要表現(xiàn)在：①施工工程項目的技術含量高，工藝復雜；②工程材料品種、規(guī)格多，材料質(zhì)量、價格相差大，很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，使得價格不宜控制。以上情況導致定量分析和預算指標不好確定。

2、項目成本管理意識不強，特別是全員參與及全過程管控意識還有待加強。

3、全過程管控成本欠缺，當前國內(nèi)大多建筑企業(yè)以中標為出發(fā)點，只要能中標，報價可以一降再降，標前的成本預測嚴重缺失，中標之后經(jīng)簡單測算，制定出項目整體的效益指標，而項目實施過程中再沒有任何成本管控措施，一門心思悶著頭皮干，最后經(jīng)濟效益與上場前測算成本指標是否有偏差根本不考慮。

針對項目成本管理存在的以上問題，結合本人在長期實踐工作中的經(jīng)歷和相關經(jīng)驗做法，在解決工程項目成本管理的問題方面，談以下幾點做法。

1、必須樹立成本管理全過程理念

施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術、物資、財務、成本等職能部門和項目經(jīng)理部現(xiàn)場各分管部門。因其本身的特殊性和連續(xù)性，也就決定了要保證項目成本管理達到預期目標，必須要樹立成本管理與控制全過程的理念。

2、投標前的成本預測是成本管理的前提

針對每一個擬投標項目，在接到招標文件后，施工企業(yè)最主要的工作就是進行成本預測，根據(jù)預測結果和投標戰(zhàn)略來綜合考慮是否投標。

標前成本預測工作要做好以下四個工作。第一，研究招標文件，分析合同條款，特別是工程技術標準及業(yè)主付款方式和時間；第二，調(diào)查工程現(xiàn)場的自然條件和施工條件；第三，進行材料、勞務、施工機械設備詢價，復核工程量；第四，測算項目實際成本，同時結合投標戰(zhàn)略考慮，確定擬投標報價。

3、項目上場前制定成本計劃是成本管理的依據(jù)

項目上場前制定成本計劃是項目實施過程中的成本管理的指導性文件，它以項目具體的實施方案為依據(jù)，是企業(yè)總部落實項目總體效益指標的依據(jù)，也是項目經(jīng)理帶領項目部人員實施成本全要素管理的依據(jù)。

制定成本計劃要根據(jù)投標報價文件、工程設計文件、業(yè)主承包合同、企業(yè)內(nèi)部定額、以往相關項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)等資料，參考項目實地勘察情況，按照現(xiàn)場實際施工需要投入的各種生產(chǎn)要素，結合施工工期長短及國內(nèi)建設大環(huán)境變化，預測各要素的價格漲幅趨勢，制定項目總成本指標，然后根據(jù)項目部各管理崗位職責及本部門可控部分，編制各成本中心的計劃指標，從而形成項目實施過程中成本管理的指導性文件。

4、項目實施過程中的全要素成本管控是實現(xiàn)成本計劃目標的關鍵

1）優(yōu)化實施性施工組織設計及重大方案。技術決定經(jīng)濟，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響，施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重要途徑。具體要做好三個工作。第一，要確定方案優(yōu)化的總目標，明確各級技術人員的職責與具體的目標；第二，施工前，技術人員要根據(jù)項目各個工序不同的要求，編制出多種優(yōu)化方案、施工方法、施工工藝等技術文件，確定相應的勞材機投入；第三，施工過程中，應對施工工藝進行優(yōu)化，技術人員要深入施工一線跟班作業(yè)，及時發(fā)現(xiàn)和改進施工組織設計和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優(yōu)，各類資源投入成本最低。

2）嚴格控制材料成本。材料成本是工程項目成本的最主要組成部分，項目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應當根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間；材料消耗要嚴格執(zhí)行材料消耗定額，通過限額領料來落實；對各種材料，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少倉儲和損耗，堅持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業(yè)應當成立專門的“材料集散區(qū)域中心”負責公司本區(qū)域內(nèi)所有工程項目的大宗材料采購與供應，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質(zhì)量，優(yōu)化資源配置。

3）確保勞務成本合理最低。工程項目的實施，最終通過人來完成，在當前的建筑市場，主要是通過專業(yè)化的分包公司及勞務公司來組織實施，在選擇分包隊伍時，要采取公開招標，優(yōu)先選擇報價合理、有過相關施工經(jīng)驗而且市場信譽好的單位，同時了解該單位在建項目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項目二次選擇隊伍額外成本流失；在簽訂合同前，實行集中內(nèi)部評審制度，合同條款要全面細致，要經(jīng)得住法律和審計的檢驗。

其中對下勞務單價要有紅線控制；對主要的幾個節(jié)點工期要明確，同時對現(xiàn)場質(zhì)量、安全、環(huán)水保施工都要有相應的管控目標及違約后的經(jīng)濟處罰手段；要明確施工隊自購材料和項目部供材料的具體范圍和型號，確定主要材料的損耗系數(shù)，超耗后的加倍經(jīng)濟處罰措施等；對下勞務分包合同簽訂后，要組織管理人員學習了解合同內(nèi)容，做到施工過程層層把關監(jiān)控，以確保勞務成本指標可控。

4）加強對間接管理費用支出的控制。在項目施工過程中，間接費用成本支出占總成本支出的比例較低，容易造成管理者忽視對其的控制，要清醒看待間接費用成本的支出，建立定崗定編制度、財務預警制度及費用包干制度，對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經(jīng)理部集體研究決定。

5）建立定期成本核算制度。要做好三算對比，即預算成本、目標成本和實際發(fā)生成本的對比，而且要定期核算，最少每個季度要進行一次，研究具體偏差情況，分析造成偏差的原因，制定后期的補救措施，確保整體成本指標控制在合理范圍內(nèi)。

5、抓好竣工決算階段的成本管理，確保顆粒歸倉

竣工決算階段的成本管理，是目前大多數(shù)施工企業(yè)成本管理的一個盲區(qū)，大多數(shù)認為工程都結束了，沒有什么成本管控的意義了，其實不然，成本管理方面還有很多工作可做。第一，抓緊與業(yè)主辦理各類費用清理事宜，督促保留金及尾留款的及早返還，確保收益最大化；第二，辦理對下施工隊伍結算撤場事宜，早辦理，早撤場，及早消除各項不穩(wěn)定隱患；第三，盡快辦理下場物資調(diào)轉(zhuǎn)及租賃設備退還，減少成本支出；第四，做好成本管理經(jīng)驗總結，為順利開展下個項目成本管理工作打好基礎。

總之，施工企業(yè)只有不斷加強自身的經(jīng)營管理能力，在項目實施過程中不斷總結成本管理的經(jīng)驗和教訓，逐步完善項目成本管理的各種體系和制度，才能不斷提高成本管理水平，才能確保企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。