淺析房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的問題及應(yīng)對策略

【摘要】本文作者結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，對房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的相關(guān)問題進(jìn)行了闡述，重點(diǎn)分析了調(diào)研，設(shè)計(jì)和收尾三個(gè)階段的管理問題。最后，作者針對這些問題提出了一些看法，并給出了幾點(diǎn)建議。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；項(xiàng)目管理；應(yīng)對措施

1.前言

我國自從08年之后，房地產(chǎn)市場大熱，大中小房地產(chǎn)企業(yè)如雨后春筍搬的在各地興起。在這幾年中大部分房企都賺得盆滿缽滿。但隨著國家對房地產(chǎn)市場的調(diào)控，一些小型房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)橘Y金短缺紛紛倒閉。就目前形勢來看，國家對房產(chǎn)的調(diào)控仍將繼續(xù)，在這種背景下，企業(yè)如何對其房產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管理，合理對其投資進(jìn)行控制管理，就可以說是未來幾年房地產(chǎn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，一部分小型房企，缺乏專業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)管理意識(shí)。沒有充分的市場調(diào)研，沒有認(rèn)真的設(shè)計(jì)分析審核，盲目買地，最后資金鏈斷裂，老板卷款潛逃的案例在各地相繼出現(xiàn)。在本文中，作者結(jié)合自己在房產(chǎn)企業(yè)多年的工作經(jīng)歷，對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理中一些常見的問題進(jìn)行了分析，并有針對性的提出了一些解決問題的方法。

2.房地產(chǎn)管理問題分析

由于前些年，房地產(chǎn)企業(yè)入門門檻不高，導(dǎo)致了各種民營資本和國企紛紛進(jìn)入這一行業(yè)。所以我國目前房地產(chǎn)開發(fā)管理水平整體上不高，平均收益率遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家。而且時(shí)常被曝出質(zhì)量，工期拖延，得房率不高等諸多問題。由于我國現(xiàn)階段對房產(chǎn)開發(fā)建設(shè)過程中的問題還是實(shí)行開發(fā)商負(fù)責(zé)制，所以加強(qiáng)房企對房產(chǎn)開發(fā)整個(gè)過程的管理迫在眉睫。

2.1忽視市場調(diào)研，盲目進(jìn)行開發(fā)。一些開發(fā)商為了節(jié)約成本，往往不做或者只做簡單的項(xiàng)目前期市場調(diào)研。然后在項(xiàng)目決策階段要不就是猶豫不決要不就是盲目自信匆忙決策。殊不知缺乏市場調(diào)研會(huì)對決策產(chǎn)生很大的影響，可能會(huì)導(dǎo)致對消費(fèi)者人群定位不準(zhǔn)確，錯(cuò)過最佳的開發(fā)機(jī)會(huì)。雖然當(dāng)前大體上樓市依然火爆，但也出現(xiàn)了三四線城市房價(jià)走低，樓房賣不出去的現(xiàn)象。若地產(chǎn)商對房產(chǎn)項(xiàng)目定位錯(cuò)誤，沒有找到最佳的消費(fèi)人群，就可能有樓房空置，資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。

2.2設(shè)計(jì)階段忽略成本控制，導(dǎo)致建設(shè)期投入過大。設(shè)計(jì)階段成本控制的問題是比較常見的，因?yàn)橐粋€(gè)設(shè)計(jì)師很難既能設(shè)計(jì)出優(yōu)美的建筑外形，合理的戶型，又懂得房屋的安全結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還懂得建筑的造價(jià)與預(yù)算?，F(xiàn)階段，這些過程往往分配給不同專業(yè)的人員共同完成。三方的專業(yè)人員又往往不在同一個(gè)單位，這就造成了溝通困難，設(shè)計(jì)方案需要反復(fù)修改，不僅很難做出外觀，安全，造價(jià)三方面都讓人滿意的項(xiàng)目，而且會(huì)拖延進(jìn)度浪費(fèi)時(shí)間。所以，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：不是建筑質(zhì)量強(qiáng)度不合格；就是項(xiàng)目投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期導(dǎo)致項(xiàng)目資金跟不上而停工；再者就是發(fā)現(xiàn)施工過程中難以達(dá)到設(shè)計(jì)的要求，設(shè)計(jì)需要變更。

2.3項(xiàng)目分包轉(zhuǎn)包嚴(yán)重，收尾階段質(zhì)量問題突出，各方矛盾重重。工程項(xiàng)目分包轉(zhuǎn)包問題是常見問題之一，分包不符合國家法律規(guī)范，多次轉(zhuǎn)包的項(xiàng)目從來沒有不出問題的。轉(zhuǎn)包是違法的，必須禁止。這里主要談?wù)劮职赡軙?huì)對開發(fā)商項(xiàng)目管理造成的困難。像房產(chǎn)開發(fā)這樣的大型工程，現(xiàn)在多是由眾多的分包建設(shè)單位分別于開發(fā)商簽訂合同的。例如比較常見的有樁基工程，模板工程，鋼筋工程，腳手架工程，混凝土泵送等等主要的分包單位。然而，由于不同的分包商所進(jìn)行的工程或多或少會(huì)有聯(lián)系，這往往牽涉到了各方利益，如果協(xié)調(diào)管理不及時(shí)，容易出現(xiàn)矛盾。筆者參與的項(xiàng)目中就出現(xiàn)了施工過程中各分包的單位互相掐架，扯皮的現(xiàn)象，工程建設(shè)不得不停工。開放商不得已充當(dāng)和事老，在利益糾紛面前盡量協(xié)調(diào)，往往是以自掏腰包的方式來平息各方爭執(zhí)。在項(xiàng)目即將驗(yàn)收時(shí)期這種利益之爭更加嚴(yán)重，因?yàn)殚_放商與住戶已簽訂交房合同，面臨違約追責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)。而施工方此時(shí)往往糾結(jié)合同中細(xì)節(jié)不到位的地方，可以說是趁火打劫。開發(fā)商面臨著延期交房，給住戶違約金，或者滿足施工方要求，新增項(xiàng)目接口工程的投入的二重選擇?？傊霈F(xiàn)問題受損的肯定是開發(fā)商。

3.房地產(chǎn)項(xiàng)目管理問題的應(yīng)對策略

在上一小節(jié)中，作者提出了房地產(chǎn)項(xiàng)目管理過程中可能出現(xiàn)的諸多問題。重點(diǎn)分析了調(diào)研階段，設(shè)計(jì)階段和工程收尾階段的關(guān)鍵難點(diǎn)問題。經(jīng)過筆者的認(rèn)真研究與調(diào)研，認(rèn)為解決上述工期拖延，成本過高的問題，管理者可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。

3.1積極調(diào)研市場，做好項(xiàng)目可行性分析。在現(xiàn)階段白熱化的市場競爭環(huán)境中，開發(fā)商首先要做到兩點(diǎn).。其一是做好市場調(diào)研工作，牢牢把握住消費(fèi)人群，制定合理的房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)策略。意思就是說開發(fā)商需要在首先在調(diào)查的基礎(chǔ)上做好定位，房子是走高端還是終端定位，消費(fèi)人群是普通工薪階層還是高層白領(lǐng)。其二就是項(xiàng)目的可行性研究問題。這包含了經(jīng)濟(jì)可行性研究和技術(shù)可行性研究兩個(gè)方面。產(chǎn)品定位完成以后就要做經(jīng)濟(jì)可行性研究，分析投資與回報(bào)。若經(jīng)濟(jì)上合理還要看技術(shù)上是否可行。必要時(shí)，對重大項(xiàng)目開發(fā)商需要召開專家座談會(huì)，嚴(yán)格論證項(xiàng)目的可行性。

3.2加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的成本控制。加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的成本控制的意思并不是要減少設(shè)計(jì)費(fèi)，而是要控制設(shè)計(jì)對后續(xù)開工建設(shè)階段的投資的影響。在某種程度上，開發(fā)商可以增加設(shè)計(jì)費(fèi)，邀請資質(zhì)較高的設(shè)計(jì)院進(jìn)行設(shè)計(jì)。因?yàn)殚_發(fā)商需要的是在保證項(xiàng)目品質(zhì)和質(zhì)量基礎(chǔ)上花錢最少的設(shè)計(jì)方案。房地產(chǎn)商可以嘗試一些新鮮的管理辦法，比如價(jià)值工程理論，來引導(dǎo)設(shè)計(jì)工程師對成本的控制。給那些造型美觀而成本節(jié)約的一些項(xiàng)目重點(diǎn)表彰，增加這類設(shè)計(jì)師的薪酬，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師去注重產(chǎn)品的實(shí)用性。這樣，設(shè)計(jì)師們不僅會(huì)絞盡腦汁的去構(gòu)建精美的建筑外形，同時(shí)也會(huì)思考建筑的使用功能，提升房產(chǎn)的性價(jià)比。另外，在設(shè)計(jì)階段影響成本的另一個(gè)問題就是設(shè)計(jì)，施工，管理溝通少，導(dǎo)致項(xiàng)目因頻繁變更而停工，浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)金錢。在這方面，管理者必須不辭辛苦的周轉(zhuǎn)于雙反之間，建立起雙方溝通的橋梁。盡快的論證設(shè)計(jì)是否需要變更，分析變更與不變更對整個(gè)項(xiàng)目造成的影響對比。

3.3重點(diǎn)關(guān)注收尾階段的項(xiàng)目管理。要做好收尾階段的項(xiàng)目管理，首先必須要在項(xiàng)目建設(shè)的分包合同簽訂的時(shí)候慎之又慎。開發(fā)商必須派經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者和承包商去簽訂施工合同。并嚴(yán)格限制項(xiàng)目的分包，對分包商的資質(zhì)也必須審查。若發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)包情況必須及時(shí)叫停。在合同簽訂時(shí)需按照國家合同法和行業(yè)的一些法律規(guī)范嚴(yán)格明確各分包商的責(zé)任義務(wù)，并建立質(zhì)量問題與工期問題的糾責(zé)機(jī)制，明確規(guī)定誰的問題誰負(fù)責(zé)，誰拖延工期誰承擔(dān)責(zé)任。才能盡量避免項(xiàng)目的接口工程的利益糾紛問題。但是在實(shí)際操作的過程中，開發(fā)商可能會(huì)為了節(jié)約成本，而忽略對分包商的資質(zhì)審查，默許資質(zhì)不夠的施工的單位入駐工地。這些小的施工企業(yè)，沒有固定的駐點(diǎn)，也沒有承擔(dān)責(zé)任賠償?shù)哪芰?，若在日后出現(xiàn)問題就很難追究責(zé)任。所以在我國工程項(xiàng)目的質(zhì)量問題只能是由開發(fā)商承擔(dān)。因此開發(fā)管理者需要著眼大處，有全局成不控制的眼觀，不要被蠅頭小利引誘。

4.結(jié)束語

本文對房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中各個(gè)階段的管理問題作了一些探討，提出了一些房地產(chǎn)企業(yè)必須認(rèn)真對待的管理措施。把這些工作做好，才能為提高企業(yè)的競爭力。

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