施工項目成本控制技術(shù)方法探討

【摘要】隨著施工市場競爭日益激烈，企業(yè)面對如何控制施工成本來提升利潤空間。施工項目成本控制成為重要途徑之一，本文通過結(jié)合筆者多年工程實踐經(jīng)驗，從分析施工成本控制特點出發(fā)，結(jié)合工程實例采取有針對性的施工成本控制技術(shù)方法。

【關(guān)鍵詞】施工成本；成本控制；項目管理；方案優(yōu)化

1.施工項目成本控制特點分析

（1）項目部是成本控制指揮部，將對項目部的每個子項工程的成本進行核算。項目成本控制包括的內(nèi)容有成本預測、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告，成本控制以成本計劃為依據(jù)。

（2）項目成本控制貫穿于項目施工的全過程，要逐項循序地進行落實，責任到人，要求項目參加者對成本控制工作積極和主動，努力抓出實效。

（3）成本控制的資料要及時、準確，周期也不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

（4）成本控制的綜合性：成本目標必須與詳細的技術(shù)（質(zhì)量）要求、工作范圍、工作量、進度要求等同時落實到責任人，作為以后評價的尺度。不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導，例如為降低成本而使用劣質(zhì)材料，廉價的設(shè)備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。在成本分析中必須同時分析質(zhì)量、進度、效率狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導。所以成本控制要與質(zhì)量控制，進度控制，合同控制一起同步地進行。

從當前工程施工項目成本運用情況來看，成本的超支常常并非成本控制本身的問題而一般由如下原因引起的：①質(zhì)量標準的提高；②業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠；③工程量的增加；④進度的調(diào)整和不可抗力因素等。所以對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施等綜合解決。

2.施工成本控制的依據(jù)

（1）項目承包合同文件。對項目進行成本控制要根據(jù)施工承包合同進行。在這個前提下，以降低施工成本為目標，以預算收入和實際成本為著手點，以增收節(jié)支為手段，以獲得最大的經(jīng)濟效益。

（2）進度報告。在施工的過程中要提供進度報告，進度報告包括了每一時刻的施工實際完成量和真實支付的施工成本情況的信息。在施工過程中進行成本控制就是要求將實際施工成本情況與成本計劃進行比較，從中發(fā)現(xiàn)問題，尋找原因，采取相應(yīng)的措施進行改進，從而達到解決問題的目的。進度報告除了上述作用外，還具有幫助施工管理者及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的隱性問題，并且在事態(tài)尚未釀成重大事故之前采取一系列手段，盡可能的降低因損失擴大的成本。

（3）項目成本計劃。項目成本計劃是成本控制的指揮官，對項目的成本控制具有指導性作用。項目成本計劃是以施工項目的具體情況為根據(jù)制定的成本控制方案，包括的內(nèi)容有：預先制定的成本控制目標；為了實現(xiàn)目標所制定的措施和規(guī)劃方案。

（4）施工變更與索賠資料。在項目進行的過程中，由于種種原因，比如設(shè)計變更、地質(zhì)資料與勘察報告有差異、施工條件有所限制、政府政策方針改變、天氣影響進度計劃、規(guī)范或標準更新、工程量變化、施工工序的調(diào)整等，這都將導致施工要進行變更。施工一旦出現(xiàn)變更，這將對施工成本造成影響，這就使得原本的施工成本技術(shù)作出改變，使得成本控制變的更加困難和復雜。要及時的了解變更情況，同時根據(jù)變更作出快速的響應(yīng)，力求使變更帶來的損失降低到最低限度。與此同時還要預估變更對項目或者變更所引起的索賠的影響。對于相關(guān)的施工組織計劃、分包合同文件等也是成本控制的依據(jù)。

3.工程實例分析

3.1工程概況

本工程項目為某中學投資建造一棟綜合教學樓，通過公開招標，由A建工公司承包施工，A公司具有房屋建筑工程施工總承包貳級。該項目合同工期210天，工程總造價為75368.48萬元，其中土建部分造價為15432.2萬元，安裝部分造價為910萬元。該綜合教學樓結(jié)構(gòu)類型為框剪，層數(shù)15層占地面積為763.48m2；建筑總面積為16849.76m2；建筑結(jié)構(gòu)的安全等級為二級。整個建筑物平面投影為矩形，坐北朝南，南面是該學校另外一棟教學樓，北面是教師宿舍樓。本工程施工工期緊，預計工期280天，且施工的內(nèi)容和施工的班組非常的多，所以要協(xié)調(diào)好，合理安排施工工期。同時實施目標管理，將目標層層分解層層把關(guān)分步實施。即對工序的控制，需要有合理有效能夠執(zhí)行的管理驗收制度，來保證工程目標的實現(xiàn)。

3.2工程成本控制實施

（1）降低質(zhì)量成本制度。材料采購部門要計劃好工程材料的采購供應(yīng)，資金的調(diào)配要合理，防止資金和材料的過度閑置和占用；施工班組在工程工料統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上實行限額領(lǐng)取材料，以控制材料的消耗率，教育員工，強化成本意識，對節(jié)約及浪費成本進行獎懲。協(xié)調(diào)各工序、各工種，安排好進度，以提高工作效率。

（2）做好對合同的有效管理，盡力增加施工的收入。對招標文件仔細研究制定好有效地投標策略，編制好施工圖概預算。為了確保項目的預算收入，就要做到在政策規(guī)定允許的范圍內(nèi)不少算、不漏算，由于項目管理不善或者其它原因造成的損失不能列入施工圖概預算。

（3）施工方案要合理實用。施工方案主要包含以下方面：怎樣施工、選擇什么工具、怎樣安排施工、怎樣組織流水施工。選擇一個正確的施工方案可以有效地降低成本，制定方案要考慮合同的工期、上級的要求、項目的規(guī)模、性質(zhì)等因素。制定兩個或兩個以上的先進可行的施工方案，以便從中優(yōu)選最合理、最佳的一個。

（4）控制采購成本。在傳統(tǒng)的成本管理中，一般采購成本占到總成本的50%～80%。為了控制采購成本企業(yè)應(yīng)做好如下的工作：利用合理的方法，決定訂貨量、采購項目、供應(yīng)單位以及采購時間；同時推進集中采購的制度，建立一個統(tǒng)一的采購平臺，以實現(xiàn)價格和供應(yīng)商等資源的共享；推進直接供應(yīng)的制度，以求逐步取消中間供應(yīng)商；建立采購的責任制，強化采購相關(guān)人員的責任意識；加強技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。

（5）優(yōu)化工作流程和控制質(zhì)量成本。在現(xiàn)今的經(jīng)濟條件下，中標趨向于低價或合理低價，所以要加強對施工的管理和對預結(jié)算的管理，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。加強對工作流程的管理可以有效地減少不必要的支出和浪費。一般改善質(zhì)量同時也可以降低成本，二者并不矛盾。質(zhì)量以成本為基礎(chǔ)，舊式的質(zhì)量成本觀念需要突破，質(zhì)量的改進，可以降低成本減少損耗和浪費；健全各職能部門的質(zhì)量成本管理體系。

（6）減少資金占用。資金是建筑企業(yè)的血液，最根本的資源。任何資金都是有成本和機會成本的，減少資金占用量，可以減少成本增加收益。建筑企業(yè)的資金消耗大，占用的時間長。一定要合理使用資金，減少不必要的浪費。在索賠范圍內(nèi)應(yīng)該及時的向業(yè)主、分包方、供應(yīng)商提出索賠以彌補費用超支等。

（7）做好人力資源管理。建筑企業(yè)的員工非常的多，一般下級施工人員超過100人。每一個人每一天的工資平均算80-90元/天 ，則每一天的工人的工資就有8000到9000元，每一個月就要上萬多元的工資。以上未考慮高級管理人員的工資，所以必須要對人力資源進行合理的管理。另外，施工單位要會總結(jié)項目成本控制中的經(jīng)驗和不足之處，以求改進，采取更能夠降低項目成本的措施。

4.結(jié)語

施工項目應(yīng)當在有效地確保工程質(zhì)量以及進度的前提下，盡可能地節(jié)約工程成本，為施工單位創(chuàng)造出更多經(jīng)濟效益，因此施工項目的成本控制就顯得尤為重要。

參考文獻

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