廣電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組與治理困境——以2014年上海文廣整合改革為例

□周根紅

（作者系浙江大學(xué)傳播學(xué)博士后，南京財(cái)經(jīng)大學(xué)新聞學(xué)院副教授）

2014年3月31日，上海文化廣播影視集團(tuán)經(jīng)過新一輪的整合改革，成立了上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司（下稱新文廣）。原上海文化廣播影視集團(tuán)（即業(yè)內(nèi)俗稱的大文廣，SMEG）的事業(yè)單位建制被撤銷，改制設(shè)立的國有獨(dú)資上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司正式運(yùn)營，上海東方傳媒集團(tuán)有限公司（即上海廣播電視臺(tái)全資子公司，業(yè)內(nèi)俗稱的小文廣，SMG）以國有股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式與上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司實(shí)施整合。此次上海文廣的改革隨即引發(fā)了業(yè)界和學(xué)界的廣泛關(guān)注，尤其是其所屬的東方明珠和百視通兩家上市公司的融資，被研究者給予了很高的評(píng)價(jià)：“近幾年，我國文化體制改革不斷向縱深開展，此次上海文廣整合改革方案將會(huì)成為中國廣電領(lǐng)域在文化體制改革領(lǐng)域當(dāng)中最具標(biāo)桿性的一次事件，對(duì)于其他省市自治區(qū)的廣播電影電視產(chǎn)業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)之間的整合將起到極大的借鑒意義。”①如果將上海文廣的此番改革與之前上海報(bào)業(yè)集團(tuán)的改革相聯(lián)系，上海可謂邁出了率先探索文化體制改革的重要一步。

結(jié)構(gòu)重組：上海文廣改革的新思路

上海文廣一直是廣電行業(yè)改革的急先鋒，其局臺(tái)分離、管辦分離、制播分離到今天的全面整合，上海文廣的改革一直走在同行業(yè)前列。2000年5月11日，上海市文化廣播影視管理局正式成立，由上海市電影局、廣播電視局和文化局整合而成，實(shí)現(xiàn)了文廣合流。2001年4月19日，上海文化廣播影視集團(tuán)掛牌成立，實(shí)行政企分開、管辦分離，開啟了中國廣電領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)化的序幕。相較于其他省市廣播電視臺(tái)的改革，上海文廣的改革走的是一條綜合性道路，涉及的是廣電行業(yè)的核心業(yè)務(wù)。2009年10月，上海文廣進(jìn)行了一分為二的制播分離體制改革，上海文廣新聞傳媒集團(tuán)更名為上海廣播電視臺(tái)，實(shí)行事業(yè)體制，行政管理。同時(shí)，上海廣播電視臺(tái)出資成立控股的東方傳媒集團(tuán)，將從事業(yè)單位剝離出的影視劇、動(dòng)畫、少兒、綜藝、體育、生活、科技、商業(yè)資訊數(shù)據(jù)服務(wù)等節(jié)目制作部門轉(zhuǎn)制成企業(yè)。這次的制播分離改革是國內(nèi)首家大型廣電傳媒集團(tuán)實(shí)現(xiàn)制播分離、整體轉(zhuǎn)企改制的試點(diǎn)。

但是，隨著集團(tuán)的發(fā)展壯大，各單位各板塊出現(xiàn)了條塊分割、重復(fù)投資、同業(yè)同質(zhì)競爭、資源配置不合理等現(xiàn)象，阻礙了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，降低了集團(tuán)的創(chuàng)新能力。因此，2014年上海文廣的改革自然也在情理之中。針對(duì)當(dāng)前上海文廣所存在的這些問題，集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)重組、優(yōu)化內(nèi)部資源、完善資本運(yùn)作成為2014年上海文廣改革的核心思路。這一發(fā)展思路切合了上海文廣產(chǎn)業(yè)化、資本化發(fā)展的戰(zhàn)略布局和未來趨勢(shì)，具體來說比較重要和特色鮮明的措施表現(xiàn)如下：

（一）集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)重組。這次整合主要是對(duì)集團(tuán)成員機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，將事業(yè)單位進(jìn)行事業(yè)化運(yùn)作、上市公司獨(dú)立運(yùn)營和內(nèi)部業(yè)務(wù)重新整合。一是剝離大文廣的事業(yè)單位，成立新文廣。在這一輪改革過程中，上海文化廣播影視集團(tuán)（大文廣）的事業(yè)單位建制被撤銷，旗下的上海電影（集團(tuán)）有限公司和上海東方網(wǎng)股份有限公司將作為市管企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營，并謀求IPO 上市。而承擔(dān)政府職能的上海國際影視節(jié)中心、上海電影資料館由上海市文廣局主辦，其他事業(yè)單位則均劃歸予上海廣播電視臺(tái)，其他企業(yè)則劃歸新設(shè)立的上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司。二是內(nèi)部整合小文廣，形成新的核心業(yè)務(wù)。上海東方傳媒集團(tuán)（SMG）通過采取多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成了多個(gè)業(yè)務(wù)板塊、數(shù)十家子公司。這次內(nèi)部整合的要點(diǎn)就是打破原來的板塊設(shè)計(jì)，進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和重點(diǎn)突破。由于這次調(diào)整涉及部門多人員廣，整個(gè)文廣內(nèi)部的整合估計(jì)需要一年左右的時(shí)間。

（二）搭建產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)，改革集團(tuán)運(yùn)營機(jī)制。減少行政管理層級(jí)，縮減行政管理人員，形成扁平化管理架構(gòu)，改變內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，搭建產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)，是本次上海文廣改革的重要思路，也是新文廣打造核心業(yè)務(wù)競爭力的重要途徑。一是以節(jié)目生產(chǎn)為中心，率先調(diào)整SMG 娛樂板塊。改革后的新文廣將原有的東方衛(wèi)視、藝術(shù)人文中心、大型活動(dòng)中心、新娛樂傳媒、星尚傳媒等部門整合成立東方衛(wèi)視中心。東方衛(wèi)視中心設(shè)置節(jié)目生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，以節(jié)目團(tuán)隊(duì)和獨(dú)立制作人為核心圈，外圍再設(shè)立相應(yīng)的三中心和三部，即節(jié)目生產(chǎn)中心、節(jié)目研發(fā)中心、頻道運(yùn)營中心、廣告經(jīng)營部、綜合管理部和業(yè)務(wù)拓展部，由此形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)。二是采取“獨(dú)立制作人”模式。節(jié)目團(tuán)隊(duì)采取“獨(dú)立制作人”模式，在制作生產(chǎn)和內(nèi)容創(chuàng)新方面充分放權(quán)、充分授權(quán)，獨(dú)立制作人將擁有包括創(chuàng)意自主權(quán)、項(xiàng)目競標(biāo)權(quán)、團(tuán)隊(duì)組建權(quán)、經(jīng)費(fèi)支配權(quán)等在內(nèi)的六大權(quán)限，形成10 至20 個(gè)制作團(tuán)隊(duì)，打造出不斷開發(fā)新節(jié)目的氛圍和運(yùn)行機(jī)制。三是頻道資源的全面整合。資源的全面整合是本次新文廣改革的最終目標(biāo)。目前的上海東方傳媒集團(tuán)（SMG）內(nèi)部核心競爭力不夠凝聚，旗下很多板塊互相爭奪資源，同業(yè)競爭問題突出。因此，除率先整合的娛樂板塊外，電視新聞、財(cái)經(jīng)、廣播、公益頻道、版權(quán)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重組整合也將是本次上海文廣改革的重要內(nèi)容。

（三）資產(chǎn)整合與資本運(yùn)作。學(xué)者魏武揮分析認(rèn)為，本次上海文廣的改革核心在于“傳媒集團(tuán)的財(cái)團(tuán)化”，即上海文廣利用自己擁有的媒體牌照、物業(yè)地產(chǎn)等體制性稀缺資源，借用上市公司平臺(tái)融得資本，在獲得資本后又投入到實(shí)體經(jīng)營中，做大做強(qiáng)實(shí)體經(jīng)營，隨后又可以借此從體制中獲得更多的稀缺資源，以支撐自己的持續(xù)發(fā)展。在這過程中，整合后的上海文廣將逐漸向一個(gè)“財(cái)團(tuán)”演化。②因此，上海文廣的整合過程將是資本與實(shí)體經(jīng)營的雙重改革，資本運(yùn)作將是本次上海文廣改革的一大亮點(diǎn)。一是發(fā)揮現(xiàn)有上市公司融資平臺(tái)功能。新組建的上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司擁有東方明珠和百視通兩家上市公司，東方明珠著重向大娛樂平臺(tái)發(fā)展，百視通則將向新媒體平臺(tái)發(fā)展。改革后的新文廣將有可能做大做強(qiáng)東方明珠和百視通兩個(gè)融資平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)文廣集團(tuán)的上市。二是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整合。新組建的上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司將擁有東方購物、東方娛樂、炫動(dòng)卡通等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，估算整體利潤可達(dá)10億元至20億元的規(guī)模。這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)可能會(huì)選擇注入現(xiàn)有的東方明珠或百視通公司，或者獨(dú)立上市。東方明珠在卡通和移動(dòng)游戲端挺進(jìn)的苗頭，預(yù)示著未來大小文廣合并后，上海東方傳媒集團(tuán)（SMG）旗下的卡通與游戲資產(chǎn)將極有可能與東方明珠進(jìn)行重組。三是擴(kuò)大國際資本合作渠道。2013年9月底，百視通攜手微軟成立了百家合信息技術(shù)發(fā)展有限公司，向家庭游戲娛樂領(lǐng)域進(jìn)軍；12月初又與迪士尼合作試水?dāng)?shù)字技術(shù)咨詢業(yè)務(wù)。2013年12月，東方明珠也發(fā)布公告稱，其全資子公司上海東方明珠文化發(fā)展有限公司與日本游戲公司D2C 簽署了基本合作協(xié)議，雙方同意在上海共同投資設(shè)立中外合資公司?？梢韵胍姡诎僖曂ê蜄|方明珠與國際資本合作的基礎(chǔ)上，未來有與其他國際級(jí)企業(yè)進(jìn)一步合作的潛在可能。

上海文廣的整合困境

上海文廣的整合改革自2013年年末被傳出之后，就一直成為討論的熱點(diǎn)。作為文化體制改革的先行者，上海文廣的一舉一動(dòng)都成為業(yè)界發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。有研究者認(rèn)為此次上海文廣整合改革“將會(huì)成為中國廣電領(lǐng)域在文化體制改革領(lǐng)域當(dāng)中最具標(biāo)桿性的一次事件，將成功打造出中國首個(gè)集‘全內(nèi)容 多渠道’為一體的全新發(fā)展模式?！雹廴欢?，縱觀上海文廣旗下的各種資產(chǎn)，新組建的上海文廣將面臨著許多整合后的困境。

（一）理順產(chǎn)業(yè)與事業(yè)關(guān)系的困境。由于傳媒具有產(chǎn)業(yè)和事業(yè)的雙重屬性，傳媒內(nèi)容如何實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作，發(fā)揮更大的優(yōu)勢(shì)，在目前國內(nèi)傳媒行業(yè)仍存在較大障礙。2007年，第一財(cái)經(jīng)傳媒上市的消息曾風(fēng)傳，甚至有傳媒類上市公司與第一財(cái)經(jīng)傳媒成功達(dá)成投資意向，第一財(cái)經(jīng)傳媒的融資被叫停，原因是“廣電總局對(duì)于上海文廣將第一財(cái)經(jīng)電視頻道交由第一財(cái)經(jīng)傳媒——一家公司實(shí)體經(jīng)營的做法并不太認(rèn)可?！雹?008年湖南電廣傳媒曾試圖將內(nèi)容制作資產(chǎn)包裝上市，但最終未能實(shí)現(xiàn)。2009年上海文廣的制播分離改革中，上海文廣將政策允許制播分離的節(jié)目制作和廣告經(jīng)營業(yè)務(wù)從事業(yè)體制中剝離轉(zhuǎn)企，由上海廣播電視臺(tái)出資組建成立上海東方傳媒（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)引資、上市等資本運(yùn)作打開了通道。不過在數(shù)年過去后，上海東方傳媒所屬的新娛樂傳媒、星尚傳媒、第一財(cái)經(jīng)傳媒、東方購物、炫動(dòng)卡通等核心資產(chǎn)均未能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的愿景。如今，新文廣的成立也引發(fā)了業(yè)界對(duì)上海文廣內(nèi)容資產(chǎn)注入東方明珠或百視通上市的猜想，甚至還有人認(rèn)為這些內(nèi)容資產(chǎn)會(huì)單獨(dú)上市。但是，以現(xiàn)有政策來看，內(nèi)容上市還存在著一個(gè)不小的障礙，需要進(jìn)行多方關(guān)系的理順。

（二）管理架構(gòu)重組困境。新文廣的成立實(shí)際上剝離了事業(yè)單位性質(zhì)的旗下資產(chǎn)，如上海廣播電視臺(tái)、上海國際影視節(jié)中心、上海電影資料館等事業(yè)單位和擬獨(dú)立運(yùn)作的市管企業(yè)上海電影（集團(tuán)）有限公司、東方網(wǎng)，其發(fā)展意圖明顯是組合具有企業(yè)性質(zhì)的成員機(jī)構(gòu)，實(shí)行產(chǎn)業(yè)化、資本化運(yùn)作。雖然從總體來看，新文廣的成員機(jī)構(gòu)看似簡單，但如果對(duì)其成員機(jī)構(gòu)的管理模式做進(jìn)一步研究，會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此之間的管理缺位。2009年在實(shí)行制播分離的改革后，上海文廣形成了一個(gè)結(jié)構(gòu)松散的控股公司，旗下公司由上海文廣控股，但具有較為獨(dú)立的發(fā)展模式，上海文廣對(duì)其具體發(fā)展戰(zhàn)略缺乏有效的管理機(jī)制。如現(xiàn)有整合方案試圖將東方衛(wèi)視、藝術(shù)人文中心、大型活動(dòng)中心、新娛樂傳媒、星尚傳媒等整合為東方衛(wèi)視中心，但其成員尚世影業(yè)、炫動(dòng)卡通、五星體育傳媒等具有同質(zhì)性的機(jī)構(gòu)又如何進(jìn)行組合，況且上海東方傳媒集團(tuán)（SMG）旗下又都是“小巨人”。因此，如何打破原來的板塊設(shè)計(jì)，進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和重點(diǎn)突破，很難一步到位，尤其是涉及集團(tuán)市場化運(yùn)營的資產(chǎn)。

（三）業(yè)務(wù)模式的整合困境。2009年上海文廣的制播分離，旗下成立了多家公司，經(jīng)過近五年的發(fā)展逐漸形成了一個(gè)“小巨人”的格局。這種格局的發(fā)展使得旗下各公司各自為政，資源重復(fù)建設(shè)，產(chǎn)生了同質(zhì)化競爭。同時(shí)，也導(dǎo)致了業(yè)務(wù)模式不清晰，核心競爭力缺失，產(chǎn)品創(chuàng)新力薄弱。如星尚傳媒、藝術(shù)人文中心、新娛樂傳媒等也都從事演藝事業(yè)，而上海文廣演藝集團(tuán)也在一定程度上與它們形成業(yè)務(wù)交叉；東方明珠的主營業(yè)務(wù)包括移動(dòng)電視、游戲產(chǎn)業(yè)，這與百視通的新媒體、網(wǎng)絡(luò)視頻等業(yè)務(wù)也存在交叉。更為重要的是，在制播分離的改革下，上海文廣的主業(yè)優(yōu)勢(shì)逐漸下降，尤其是內(nèi)容生產(chǎn)制作方面。旗下很多公司甚至偏離了廣播電影電視行業(yè)，進(jìn)行了一些與主業(yè)關(guān)系不大的經(jīng)營項(xiàng)目，從而導(dǎo)致上海文廣的內(nèi)容創(chuàng)新機(jī)制不全。經(jīng)過小文廣的內(nèi)部整合，加上大文廣轉(zhuǎn)移過來的資源，新文廣的主要業(yè)務(wù)板塊將包括：新聞制作業(yè)務(wù)、娛樂影視體育少兒等節(jié)目制作、廣告經(jīng)營及延伸業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸及新媒體業(yè)務(wù)、財(cái)經(jīng)傳媒及商業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)、演藝及現(xiàn)場娛樂業(yè)務(wù)、文化產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)和廣播電視支撐業(yè)務(wù)等。但是，哪一部分的業(yè)務(wù)板塊是上海文廣突出的核心業(yè)務(wù)，能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)的內(nèi)容產(chǎn)品，是這次的整合需要進(jìn)一步突圍的困境。

（四）新媒體業(yè)務(wù)發(fā)展困境。不可否認(rèn)，上海文廣在新媒體業(yè)務(wù)方面已經(jīng)取得了較快的發(fā)展。百視通新媒體有限公司打造了中國首個(gè)網(wǎng)絡(luò)電視品牌“東方寬頻”，投資國際一流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)風(fēng)行網(wǎng)絡(luò)，在IPTV、家庭游戲娛樂、互聯(lián)網(wǎng)電視、智能電視機(jī)頂盒（OTT）、網(wǎng)絡(luò)視頻電視、手機(jī)電視、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)領(lǐng)域開展新媒體全業(yè)務(wù)運(yùn)營。但是，百視通所依托的仍然是傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容生產(chǎn)，沒有開拓和創(chuàng)新自我業(yè)務(wù)通道。正如新文廣的總裁黎瑞剛說百視通，“支撐它主要的還是傳統(tǒng)媒體，是一個(gè)基于電信寬帶上的交互性平臺(tái)?！僖曂▽?shí)際上是一個(gè)傳統(tǒng)媒體公司，而不是新媒體公司，雖然我們的名字叫百視通新媒體股份有限公司?！雹菪鲁闪⒌纳虾Ｎ膹V所面臨的重要挑戰(zhàn)就是新媒體技術(shù)的發(fā)展，如果新文廣仍然以傳統(tǒng)廣電行業(yè)內(nèi)容架構(gòu)百視通的新媒體業(yè)務(wù)，將會(huì)面臨新的發(fā)展瓶頸。因此，有研究者提出，“新文廣應(yīng)該未雨綢繆，成立一個(gè)技術(shù)及創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門，主要工作就是跟蹤及研究其他新興的信息傳輸通道和業(yè)務(wù)模式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能電網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、智能電視、OTT、虛擬電信運(yùn)營商等正大行其道。如果僅僅圍繞傳統(tǒng)的廣播電視網(wǎng)、電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局及創(chuàng)新，極有可能重蹈十年前上海東方龍新媒體公司之覆轍。”⑥

注釋：

①⑥吳純勇：《上海新文廣 黎叔新難題》，《財(cái)經(jīng)》，2014/04/08。

②《上海文廣集團(tuán)重組 整合大幕正式開啟》，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2014/02/21。

③吳純勇：《新文廣對(duì)中國廣電行業(yè)產(chǎn)生的重大影響》，http://tech.sina.com.cn/zl/post/detail。

④趙何娟：《上海文廣突破》，《財(cái)經(jīng)》，2009（10）。

⑤黎瑞剛：《我對(duì)文廣改革的幾點(diǎn)思考》，http://www.whb.cn/zhuzhan/kandian/20140213/2952_3.html。