關(guān)于國際工程項目管理模式及其應(yīng)用研究

■彭冬青 ■中鐵十八局集團(tuán)國際工程公司，天津 300222

60年代美國將 CPM(Critical Path Method)、PERT(Program/Project Evaluation and Review Technique)技術(shù)運用在“阿波羅”登月計劃中，并取得成功之后，項目管理紅遍全球。工程項目管理是通過對工程活動的規(guī)劃、編制，并進(jìn)一步制定相關(guān)施工決策，并對施工過程進(jìn)行有效監(jiān)管，從而提高工程整體質(zhì)量的活動。

1 國際工程項目管理模式簡介

1．1 國際工程項目管理的實質(zhì)

國際工程指的是處于國際環(huán)境下的施工工程項目，因此國際工程的各項參與人員，從項目咨詢、資金籌備、項目設(shè)計、原料采購以及具體的工程施工方案和成果調(diào)試、研究項目投入生產(chǎn)并進(jìn)行管理的主要負(fù)責(zé)人員都來自不同的國家。參與國際工程的相關(guān)工作人員均依照相同的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)以及國際生產(chǎn)貿(mào)易準(zhǔn)則進(jìn)行工程活動。國際工程具有跨國性、世界性，是一項世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)合作活動，因此具有較多管制方法。

1．2 國際工程項目管理模式的發(fā)展和趨勢

20世紀(jì)50年代項目管理學(xué)科興起，60年代美國將CPM、PERT(Crii10alPathMethod;ProgramEvaluationandReviewTechnology)技術(shù)運用在“阿波羅”登月計劃中，并取得成功之后，項目管理紅遍全球。從這以后的項目管理便獲得了長足的發(fā)展，并出現(xiàn)了較多的創(chuàng)新項目管理模式。項目管理模式主要可以分為業(yè)主自發(fā)進(jìn)行工程管理的模式、承包商負(fù)責(zé)工程建設(shè)模式以及業(yè)主自主專聘承包商模式。三種工程項目管理方式各具特色，業(yè)主可根據(jù)工程所需自發(fā)選擇。

2 國際工程管理模式類型

2．1 國際工程管理模式常用模式

2．1.1 設(shè)計一招標(biāo)一建造模式

設(shè)計-招標(biāo)-建造模式在目前的國際工程建筑領(lǐng)域有著較為廣泛的應(yīng)用，實用性較高。由于該模式具有很強(qiáng)的沿用特色并成為常用的工程管理模式，因此又稱為傳統(tǒng)項目管理模式。這種模式的特點是把工程設(shè)計與工程施工分別承包給不同的施工單位，從而達(dá)到工程進(jìn)展效率高、順序固定的目的。

圖1 DBB項目管理模式

DBB由于是傳統(tǒng)項目管理模式，在國際上應(yīng)用時間長，較廣泛，因此管理方式在手段上很成熟。由于參與工程建設(shè)的每一方對這種傳統(tǒng)模式序都十分了解，因此在合同管理方面相對簡單，合同關(guān)系是標(biāo)準(zhǔn)化的，所以業(yè)主需要的就是施工合同的簽訂。施工方可以較為清晰地掌握業(yè)主的施工意向較容易的貫徹。因為采用的是競標(biāo)性工程招標(biāo)，因此可以獲得最低的報價。施工時限相對較長，有效保證了工程質(zhì)量。但是項目建設(shè)的時間長，施工費用較高。

2．1.2 設(shè)計一建造模式

該模式相對于DBB模式運營模式有更大的突破性。DB模式可降低項目成本，縮短工期。同時設(shè)計與建造方之間有效地進(jìn)行溝通，減少施工變更，降低了對業(yè)主的索賠。但相比傳統(tǒng)的DBB模式，DB模式中業(yè)主的投資增加，擴(kuò)大了施工成本，并且工程成本可能由質(zhì)量和設(shè)計決定。

在設(shè)計-建造模式中，設(shè)計階段具有重要意義，工程前期的施工設(shè)計對于整個工程的質(zhì)量有著指導(dǎo)意義。因此業(yè)主應(yīng)加強(qiáng)在設(shè)計時期對工程的監(jiān)督管控，以確保工程的順利進(jìn)行。然而目前國際工程管理中普遍存在建筑重點放在制造過程，忽視了前期設(shè)計的科學(xué)合理性。

2．2 國際工程管理模式新型模式

2.2.1 設(shè)計一采購一施工(Engineering procurement construction，EPC)模式

即總承包模式，該模式將“設(shè)計一采購一施工”有機(jī)結(jié)合，同時將人力資源、物質(zhì)原料、成本資金較為系統(tǒng)地進(jìn)行組合從而投入到工程項目上。工程設(shè)計與項目施工同時交付給一家企業(yè)，更便利了工程項目的統(tǒng)一管控。EPC模式具在合同管理上的相對容易，并且合同價格固定。同時可提高承包商的綜合實力，業(yè)主與承包商之間信任同監(jiān)督共存。項目各參與方責(zé)任、權(quán)利、利益互相明確，使得工程的順利進(jìn)行得到保障。項目工期有很大的確定性，益于實現(xiàn)項目目標(biāo)。

但是EPC模式也有一定缺點。EPC模式對總承包商的設(shè)計、采購、施工以及施工水平以及管理方案有較高的質(zhì)量要求，而國內(nèi)整體建筑水平較落后，因此承包商的選擇便出現(xiàn)不便。同時進(jìn)行施工的過程中業(yè)主無法對施工過程進(jìn)行驗收督查，并且若施工計劃需要進(jìn)行變更，工程造價超過預(yù)算等情況帶來的經(jīng)濟(jì)損失及風(fēng)險需要業(yè)主本人進(jìn)行承擔(dān)。總承包商需對整個工程的進(jìn)展進(jìn)行負(fù)責(zé)，因此所需承擔(dān)風(fēng)險較大。

2．2.2 舉例說明海外電站EPC項目管理模式實踐

現(xiàn)結(jié)合某海外電站的EPC項目管理模式的實踐，對工程項目的管理作出簡要的研究分析。該公司在印度承包的大型電站建設(shè)工程項目，公司同業(yè)主簽訂了EPC總承包合同，且業(yè)主和公司都同一些咨詢公司合作，以便于保證項目的順利實施，公司在合同中是設(shè)計、施工及主要設(shè)備的主體。公司特聘管理承包方A(負(fù)責(zé)與國內(nèi)各單位溝通)和B(主要負(fù)責(zé)與國外業(yè)主溝通，并且對整個項目提供管理咨詢)。具體的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示:

圖2

但是實際執(zhí)行中未實現(xiàn)起初的設(shè)想，該公司在經(jīng)過詳細(xì)分析之后，發(fā)現(xiàn)該合同以及承包方與業(yè)主的協(xié)調(diào)關(guān)系設(shè)置缺乏合理性，導(dǎo)致管理承包方A、管理咨詢方B及EPC總承包商的責(zé)、權(quán)、利不明確，使工程不能順利進(jìn)行。除此之外合同和協(xié)調(diào)關(guān)系導(dǎo)致管理承包的不明確，使得交付物不準(zhǔn)確，管理承包合同未能有序地進(jìn)行。因此該公司對合同進(jìn)行了分析并重新擬定，首先改組項目負(fù)責(zé)人部門，加大公司人員對項目管理產(chǎn)生的積極影響，繼而減少管理承包方A的作用，盡量削弱甚至取締其工作。該公司引進(jìn)第三方督查，重視管理咨詢B，使得EPC總承包商的合同地位得到確立。

在經(jīng)過如下調(diào)整之后，公司管理層等級分明，各方責(zé)、權(quán)、利的分配合理，上下級之間工作匯報關(guān)系明確，體系便于執(zhí)行。因此工程管理工作受到了業(yè)主好評，該公司的企業(yè)形象得以提升。因此在進(jìn)行EPC管理模式時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在計劃制定的時期擬定所有可能出現(xiàn)的施工障礙，并及時作出適合工程管理的決策，將承包商所要承擔(dān)的風(fēng)險最小化。同時應(yīng)不斷加強(qiáng)工程質(zhì)量，確保企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益。

3 國際工程管理模式對我國的啟示

不管是體制上還是水平上，我國的工程項目管理水平都同國際工程項目相差較大。筆者對我國工程管理模式現(xiàn)狀作出了初步研究分析，從而得出了對加強(qiáng)我國工程管理模式建設(shè)的幾點建議:

(1)簡化項目管理管理層，明確各方職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強(qiáng)對管理層面的素質(zhì)建設(shè)，將工程管理責(zé)任到人，促使工程管理工作高效進(jìn)行。

(2)我國多數(shù)項目管理公司的缺乏專業(yè)性的工程管理設(shè)備，人員專業(yè)素質(zhì)能力不夠，因此急需提高人員素質(zhì)和設(shè)備條件，并且發(fā)展一批具備國際化水平的項目管理公司。企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)大力引導(dǎo)相關(guān)人力資源并建設(shè)相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從各方面加強(qiáng)企業(yè)員工的專業(yè)素質(zhì)能力。

(3)政府部門應(yīng)加強(qiáng)工程咨詢業(yè)在我國的發(fā)展，大力建設(shè)工程咨詢機(jī)構(gòu)，促使工程管理信息資源的高效流通，使得國內(nèi)的工程管理相關(guān)文件資源更加豐富，更有利于工程管理的發(fā)展。

4 結(jié)論

國際工程管理需要運用綜合運用多種管理模式，根據(jù)工程特點進(jìn)行靈活管理，加強(qiáng)創(chuàng)新管理，建立工程分級管理模式，明確各部門責(zé)任，相關(guān)工程管理人員應(yīng)從提高自身素質(zhì)做起，逐步建立起較為科學(xué)系統(tǒng)的國際工程管理模式。

［1］龔潔.國際工程項目管理模式在我國的應(yīng)用研究［D］.2012-04-01.

［2］張晨嫉，王宜新.國際工程項目管理關(guān)鍵問題研究［C］.中國管理學(xué)年會——管理科學(xué)與工程分會場論文集，2011-09-24.

［3］張之揚，王德元.國際工程項目管理模式的再思考與優(yōu)化［J］.項目管理技術(shù)，2011，9(7):78-82.