教練技術(shù)成長時

孫胤

黃巧穎：

卓越經(jīng)理人學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)技術(shù)副總裁、產(chǎn)品中心總經(jīng)理; ICF國際教練協(xié)會中國教練會員;擁有ACTP 國際教練資格認(rèn)證、NLP教練認(rèn)證;WIAL國際行動學(xué)習(xí)認(rèn)證教練

林光明：

勵衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢董事總經(jīng)理。曾任光輝國際人才與領(lǐng)導(dǎo)力咨詢業(yè)務(wù)大中華區(qū)董事總經(jīng)理、美世咨詢?nèi)肆Y本咨詢業(yè)務(wù)大中華區(qū)董事總經(jīng)理

田?。?/p>

中國教練聯(lián)盟（CCF）促進(jìn)會執(zhí)行會長;北京企智華夏管理咨詢有限公司高級合伙人、首席顧問

教練技術(shù)源自于美國的網(wǎng)球運(yùn)動。最早在網(wǎng)球運(yùn)動中，教練大多比較重視運(yùn)動員在技術(shù)層面的提升。但是，有一位名為添·高威的網(wǎng)球教練與其他教練有所不同，他提出的理念更專注于網(wǎng)球運(yùn)動員的身心狀態(tài)，讓運(yùn)動員在達(dá)到目標(biāo)的過程中調(diào)動內(nèi)在資源，從而提煉出了教練技術(shù)。作為新興行業(yè)，教練主要運(yùn)用發(fā)問、傾聽和回應(yīng)等教練技術(shù)開展有方向性的個人探索，挖掘個人愿景、使命和核心價值觀。通過持續(xù)性地運(yùn)用教練技術(shù)，改變和改善人的心智模式，可以提升當(dāng)事人的認(rèn)知和意識層次，最終達(dá)到開發(fā)潛質(zhì)的目的。那么，教練和教練技術(shù)能為企業(yè)帶來什么，又能給人力資源工作提供哪方面的便利？

《人力資源》：從實踐和理念層面看，教練技術(shù)和一般培訓(xùn)技術(shù)的區(qū)別在哪里？

黃巧穎：“教練”的舶來詞“coach”在英語中是“馬車”的意思。在上個世紀(jì)的歐美，一輛馬車的目的地并不是由車夫和馬決定的，而是由乘車人決定。以詞面意思來看，則可理解為教練技術(shù)是通過一對一的有效對話實現(xiàn)的。一對多的團(tuán)隊教練看起來和培訓(xùn)有些接近，但是，團(tuán)隊教練和培訓(xùn)仍然存在著本質(zhì)不同。同樣用培訓(xùn)的英文“training”的詞意打比方，其動名詞結(jié)構(gòu)看起來就像一個裝滿乘客的火車，這也說明無論培訓(xùn)技術(shù)多么優(yōu)化，如翻轉(zhuǎn)式培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、催化技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)等，它依然是通過一對多的模式發(fā)揮講師的作用，通過課

程和學(xué)習(xí)設(shè)計幫助多數(shù)人解決共同的知識問題。而比起一個傳道授業(yè)解惑的講師，團(tuán)隊教練更像是一個陪伴者，給予團(tuán)隊工具并引領(lǐng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)，而不只做講知識、教技能的表層工作。教練技術(shù)和培訓(xùn)所使用的技術(shù)原理和前提假設(shè)是截然不同的。

田恕：與講師給學(xué)員“拐棍”用的培訓(xùn)不同，教練是把員工原有的“拐棍”拿走，讓他自己站起來向前走。一次為期數(shù)天的培訓(xùn)對一個組織的幫助和投資回報率非常有限。教練不會做定制的課程，它挖掘?qū)崟r和動態(tài)的事物。培訓(xùn)通常包括心態(tài)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、知識培訓(xùn)三個方面，教練技術(shù)更偏重開發(fā)人的潛能和心智。同時，它是一個持續(xù)的過程，不管是開發(fā)個人還是開發(fā)組織的潛質(zhì)、改善財政指標(biāo)、提升競爭力、改進(jìn)績效、提升士氣等目標(biāo)，都不是短期課程就能夠?qū)崿F(xiàn)的。教練技術(shù)的工作方式和哲學(xué)理念和其他技術(shù)相比有本質(zhì)不同。

《人力資源》：比較精準(zhǔn)地說，教練技術(shù)并不僅僅針對于人力資源的某一個模塊，它更聚焦于技術(shù)本身，那么這種技術(shù)如何發(fā)揮作用？在引用運(yùn)用教練技術(shù)的過程中，哪些方面需要特別注意？

黃巧穎：首先，從企業(yè)的角度來看，在企業(yè)內(nèi)承擔(dān)教練技術(shù)的人可以是人力資源管理者，也可以是其他層級和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者。如果一名普通員工需要輔導(dǎo)，那么這一模式在企業(yè)人力資源領(lǐng)域可以被稱為“導(dǎo)師制”項目。導(dǎo)師制演變到后期，其實也可以運(yùn)用教練技術(shù)輔導(dǎo)直接下屬和非直接下屬。

其次，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者可以使用教練技術(shù)和理念管理團(tuán)隊?，F(xiàn)在涌現(xiàn)出的許多名為“教練式管理”的培訓(xùn)課程已經(jīng)不僅僅針對領(lǐng)導(dǎo)者，還適用于企業(yè)的每一位管理者，讓接受課程學(xué)習(xí)的人不僅可以運(yùn)用教練技術(shù)管理員工，也可以用教練理念領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，調(diào)動整個團(tuán)隊的動力和執(zhí)行力。

第三，人力資源管理者在實施培養(yǎng)企業(yè)高潛力人才、培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位接班人、提升企業(yè)核心人員能力等培養(yǎng)項目時，通常使用的是傳統(tǒng)培訓(xùn)方式。但是，這類核心人才在企業(yè)內(nèi)部占比并不大，很難通過輔導(dǎo)式培訓(xùn)提升個人能力。有些企業(yè)選擇把人才送到高校、培訓(xùn)班等，這種方法其實并不能真正幫助領(lǐng)導(dǎo)者獲得個體成長，尤其是大型外資企業(yè)、股份制上市公司的高管，自身已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，很難再找到有能力給予幫助和輔導(dǎo)的老師。因此，在實施這些核心人才培養(yǎng)項目時，企業(yè)就可以聘請教練，教練合約的周期可以是三個月到兩年，約定的談話頻率可以是每周一次或多次，合約中也包括教練主題，如提高企業(yè)業(yè)績、降低員工的流失率、幫助管理者落地新業(yè)務(wù)、推進(jìn)新產(chǎn)品等。

人力資源體系經(jīng)常以人才勝任力模型為依托培養(yǎng)和發(fā)展人才。在能力模型導(dǎo)向下開展人才培養(yǎng)時，企業(yè)通常會根據(jù)崗位需要，在該崗位應(yīng)具備的8-12項關(guān)鍵能力中有針對性地補(bǔ)足人才所缺乏的能力。但是，教練式學(xué)習(xí)模式跟人力資源的能力模型截然不同，它不能讓員工缺什么補(bǔ)什么。教練技術(shù)的實施前提理念是讓每個人都擁有目標(biāo)，并幫助每一名員工達(dá)成目標(biāo)。

在國外，作為一個擁有高品質(zhì)生活的管理者應(yīng)該具備“四大件”，即私人律師、私人醫(yī)生、心理咨詢師和教練。我國企業(yè)的基層和中層管理者在培養(yǎng)勝任力和領(lǐng)導(dǎo)力的時候，不妨學(xué)習(xí)教練技術(shù)，使自身能力更加多元化。對于企業(yè)最頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者，需要外聘教練幫助他們思考。在我的實踐中，也遇到過個別客戶會對基層員工使用教練式溝通，這也不失為一種好方法，但并不是普遍現(xiàn)象。

林光明：有的企業(yè)會由內(nèi)部人員實施教練技術(shù)，有的企業(yè)會請外部專業(yè)人士。企業(yè)內(nèi)部的實施者通常由比當(dāng)事人高一至兩個層級的管理者擔(dān)任，在實施過程中可能會遇到兩種障礙：其一是內(nèi)部管理者沒有比較好的教練能力，也沒接受過專業(yè)的教練技術(shù)培訓(xùn);其二是內(nèi)部實施者沒有真正重視教練技術(shù)，比如當(dāng)工作忙的時候就不再有時間去抓這項工作，即便與下屬溝通也很難花時間去精心準(zhǔn)備，

教練過程也比較隨意。

外部教練可以分為兩個比較大的類別，第一種可以稱為life coaching，更多關(guān)注學(xué)員的人生議題，另外一種稱為business coaching，即跟工作和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的教練技術(shù)。有些具有專業(yè)心理學(xué)背景的教練機(jī)構(gòu)通常更加偏向life coaching，這種教練技術(shù)通常會引導(dǎo)當(dāng)事人的人生觀和價值觀，關(guān)注心理健康和身體健康，也會涉及個人職業(yè)和家庭關(guān)系的因素。但是life coaching的盈利問題對教練者本身來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。在國外，人們比較習(xí)慣找專門的心理醫(yī)生，也習(xí)慣心理咨詢的收費(fèi)模式，那么派生出教練技術(shù)盈利模式就比較順理成章。但是在我國，除非有很嚴(yán)重的心理問題，否則人們不會將心理疾病看成一種真正的疾病去處理，因此這種收費(fèi)模式不能很好地支撐教練業(yè)務(wù)。另外，實施者本人是否能夠把握分寸，是否具備較高的專業(yè)度從而介入和影響一個人的生活，這一點(diǎn)也值得商榷。Business coaching需要實施者不只具備專業(yè)技巧和心理學(xué)背景知識，同時還需要比較豐富的關(guān)于企業(yè)管理和業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗和能力。通常來說，企業(yè)更愿意讓層級比較高的人員接受教練技術(shù)，比如一些重要部門的總監(jiān)，這對教練技術(shù)實施者本身的要求就非常高。實施者至少要有做到副總經(jīng)理或者總經(jīng)理層級的經(jīng)歷，并有多次實施教練技術(shù)的實戰(zhàn)經(jīng)驗。同時滿足這兩個條件其實非常不易，很少有人能夠達(dá)到這個水平和高度。

《人力資源》：教練技術(shù)能為企業(yè)帶來哪些價值？

田?。菏紫?，教練是鏈接企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略和具體執(zhí)行操作的橋梁。很多企業(yè)并不缺乏戰(zhàn)略，但往往缺乏把戰(zhàn)略落地的人，以及由這些人組成的高績效團(tuán)隊。那么，教練技術(shù)其實可以幫助個體開發(fā)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策的價值和能力。

領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格大致分為四種類型，即指揮命令型（授權(quán)型）、教師型、支持型，還有一種就是教練型。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其所需要的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格其實存在差異，對四個類型的比重也要科學(xué)分配。通常，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通的模式偏重于指揮命令式，這種形式的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格會在很大程度上導(dǎo)致員工士氣低落，甚至可能造成“恐懼循環(huán)”。教練可以幫助企業(yè)的首腦層，包括老板、董事長、總經(jīng)理、合伙人、高級管理者等，用啟發(fā)和覺察的方法，使其自動自發(fā)地提升個人領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)和溝通能力，改進(jìn)管理模式。

第二，厘清和實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景、使命和核心價值觀。員工承諾度是指員工留在公司的意愿，反映員工是否以公司為榮并對公司有信心，是否愿意付出額外的時間與心力完成當(dāng)事人或主管交辦的事項等等。滿意度高的員工并不一定具備高承諾度，提升員工滿意度有可能在短期留住員工，但若缺乏承諾度，員工仍可能輕易離開公司。國際一項針對員工承諾度的調(diào)查顯示，假設(shè)員工工作承諾度的滿分是7分，在組織中，當(dāng)個人價值觀和組織價值觀都非常清晰的時候，員工的承諾度會達(dá)到6.26分;當(dāng)個人價值觀清晰，組織價值觀缺失時，員工的承諾度為6.12;當(dāng)個人價值觀缺失、組織價值觀清晰時，員工的承諾度僅為4.87;如果兩者都缺失，員工的承諾度為4.9。因此，有必要厘清這些領(lǐng)導(dǎo)者的核心價值觀，幫助他們實現(xiàn)愿景與使命，最重要的是提高員工個人的承諾度。

第三，提升領(lǐng)導(dǎo)者的心理堅韌性。在組織中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在面對商場上的激烈競爭、突發(fā)性事件、重大的決策等時，可能會面臨多次挫折和挑戰(zhàn)，因而影響他們的信心和勇氣。此時，教練的作用就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者對風(fēng)險管理、忍耐等各個方面的堅韌性。

黃巧穎：當(dāng)搭建企業(yè)的人才梯隊、用學(xué)習(xí)技術(shù)打造企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)文化時，教練技術(shù)可以成為非常有價值的補(bǔ)充。上個世紀(jì)90年代末的美國已經(jīng)提出打造教練型組織的理念，即“領(lǐng)導(dǎo)者本身就是企業(yè)發(fā)展的主人”?，F(xiàn)在，不少企業(yè)也開始打造教練文化。對HR來說，過去的人才培養(yǎng)和挖掘都是人力資源部的工作，那么現(xiàn)在，當(dāng)每一個基層、中層和高層都具備了培養(yǎng)人才的使命時，員工就不需要等到人力資

源部安排培訓(xùn)的時候才有機(jī)會學(xué)習(xí)，而是每一天都有可能在上級領(lǐng)導(dǎo)打造的教練體系中成長。

林光明：企業(yè)人力資源其實早就超越了傳統(tǒng)的人事管理工作，更關(guān)注人才管理。我個人認(rèn)為，企業(yè)的高管人才培養(yǎng)繞不過教練這個方式。通常來說，企業(yè)都會做年底的績效考核和年初的規(guī)劃，進(jìn)一步進(jìn)行人才盤點(diǎn)，每半年或一年對企業(yè)內(nèi)部的人才特別是核心人才現(xiàn)狀進(jìn)行分析：優(yōu)勢和劣勢在哪里、如何發(fā)揮優(yōu)勢、補(bǔ)足劣勢等方面進(jìn)行摸底。在人才盤點(diǎn)后就需要考慮解決方案，如建立人才梯隊等，這些都是人才培養(yǎng)需要解決的部分。因此，對于人力資源部門而言，教練技術(shù)是培養(yǎng)高端人才的必要工作。

值得注意的是，如果在企業(yè)內(nèi)部建立教練文化，培養(yǎng)內(nèi)部教練技術(shù)實施者確實能夠節(jié)約大量成本，但是如果實施者本身的職務(wù)和業(yè)務(wù)太過貼近，就很容易在討論問題的時候被帶到具體問題中去。有很多企業(yè)的高管在討論問題時容易就事論事，并未通過解決問題的過程提高當(dāng)事人的能力。其實教練技術(shù)更傾向于提供當(dāng)事人虛擬案例，就像飛行員訓(xùn)練時的模擬艙，操作成功與否不是最重要的，關(guān)鍵在于在實踐過程中提升個人能力。

《人力資源》：國家人力資源和社會保障部（人社部）CETTIC中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心，自2013年8月31日始面向全國各省市規(guī)范“企業(yè)教練師”職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督教練培訓(xùn)質(zhì)量，對培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行考核及頒證。這項舉措會為教練技術(shù)帶來哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？企業(yè)的人力資源管理者如何選擇提供教練技術(shù)的機(jī)構(gòu)和教練課程？

田?。何覀€人建議，選擇教練技術(shù)的實施者，要注重他的實踐經(jīng)驗、閱歷、所熟悉的領(lǐng)域與企業(yè)的匹配度。另外，在我們?yōu)槠髽I(yè)高管做教練項目之前，會為當(dāng)事人提供1∶3的人選。如果當(dāng)事人與教練技術(shù)實施者彼此之間很信任，堅韌度和承認(rèn)度很高，在這種情況下，盡管實施者的水平很一般，但是呈現(xiàn)出來的效果可能會超出預(yù)期;相反，如果實施者的水平很高，但是他和當(dāng)事人相互之間的幾個重要指標(biāo)都不匹配，那么效果也有可能很差。所以，當(dāng)事人和實施者雙方的選擇是非常重要的。

教練技術(shù)項目的展開需要企業(yè)有著自上而下、從核心到外圍的決策機(jī)制。按照董事長——總經(jīng)理——董事會——合伙人——企業(yè)高管的順序推進(jìn)，這必然會涉及企業(yè)的文化。這就要求實施者要對企業(yè)的工商管理、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊建設(shè)、組織發(fā)展變革、人力資源開發(fā)有較詳盡的了解。

黃巧穎：國家能夠重視和規(guī)范企業(yè)教練這個群體是好事，但僅依靠辨識資格認(rèn)證的方式卻并不能引領(lǐng)人力資源者選擇最適合的教練。如果教練對自身的角色一知半解，并且夸大作用，就會產(chǎn)生誤導(dǎo)。我建議人力資源的管理者和企業(yè)主在選擇教練機(jī)構(gòu)和人員的時候，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1.和教練機(jī)構(gòu)的主要實施人員交流，了解教練技術(shù)是什么，弄清楚對方的專業(yè)優(yōu)勢和經(jīng)驗領(lǐng)域，更擅長用怎樣的教練方式支持客戶學(xué)習(xí)成長。

2.了解教練機(jī)構(gòu)和實施者本人為哪些企業(yè)做過什么項目，達(dá)成了何種成果，并且要追問細(xì)節(jié)。很多講師會把教練技術(shù)和培訓(xùn)兩者混搭在一起，我個人認(rèn)為混搭不是問題，因為從學(xué)習(xí)項目導(dǎo)向來講，教練技術(shù)可能只是其中一個部分而已，但是我比較擔(dān)心培訓(xùn)師打著教練技術(shù)的旗號去做培訓(xùn)課程，那企業(yè)就得不償失了。

3.如果引入一對一教練技術(shù)，那么就可以充分利用“試教練”規(guī)則，通過一次30-40分鐘的有效對話獲得體驗。這是因為每個實施者的技術(shù)和風(fēng)格完全不同，這就需要和其面對面溝通，弄清楚實施者是否真的對自己有幫助。教練技術(shù)和顧問最大的不同是，前者不會提供答案，他更多是通過提問、啟發(fā)、思考，讓你自己發(fā)現(xiàn)如何解決企業(yè)和自身的問題。

責(zé)編/王奇